加强工程物资管理降低物资成本

加强工程物资管理，降低物资成本一、公司物资管理的大致情况公司目前在全国各地有多个区域公司及直属项目部，根据目前的经营布局及公司的管理模式等实际情况，物资管理实行三级管理，即公司总部设立物资部，负责全公司材料人员的管理、对区域公司物资管理工作的监督、检查，对济南地区各项目大宗物资进行集中采购，对公司直属项目部进行直接管理等；区域公司设立材料科，负责对所属项目部物资的集中采购及管理。公司直属项目部及区域公司所属项目部材料管理人员负责本项目零散物资的采购及日常的物资出入库等日常业务的管理。通过合理界定公司总部、区域公司、公司直属项目部及区域公司所属项目部的职能，对物资管理的各个环节进行必要的集权、合理的分权和适度的授权，形成了现在的以大宗物资的集中采购为中心、零散物资采购为补充的物资管理模式。公司规定直属项目部、济南地区所有项目部所需的大宗材料（如钢材、木材、水泥、砼、安装材料等）由公司物资部组织进行集中采购，区域公司所属项目部所需的大宗材料由区域公司材料科组织进行集中采购，其余零星和小型材料依据采购权限，由各项目自行负责，但采购工作必须在公司的《零散物资采购制度》的控制下完成。各区域公司采购的材料必须执行公司物资管理办法的有关规定，保证材料质量，并符合ISO9001物资控制程序和ISO14001环境管理体系中的相关规定和要求。目前区域公司中鲁东公司、南宁公司的集中采购工作开展较好，济南地区是公司总部所在地，有济南事业部、安装公司、装饰公司、物资公司等分公司，公司现已在总部成立了“物资集中采购中心”，负责济南地区所属各单位的大宗材料集中采购工作。二、以规模创效益，推行大宗物资集中采购在2002年年初，我公司开始正式推行“集中采购”战略，通过对大宗材料的集中采购，不仅直接降低了工程成本，提高了工程品质，而且也为企业积累了大量宝贵的成本价格数据，成为企业核心竞争力的重要组成部分。下面，我具体介绍一下我公司物资采购的管理模式：1、对上面提到的大宗材料、价值较高的材料，一次性计划采购总额超过2万元以上的材料等，统一由公司物资部或区域公司材料科组织集中采购，由各项目部提出材料采购计划附上材料采购报告书，报公司物资部或区域公司材料科，由物资部或区域公司总经济师审批是否进行集中采购，需集中采购的材料，由物资部采购中心经理工或区域公司材料科长组织项目部相关人员共同参与考察市场材料价格，同时对供货商的供货能力做出评价，然后采取招议标方式，向供货商发出招标文件，选择至少三家参与投标报价。招标小组由项目经理、合约经理、材料主管、技术负责人、区域公司材料科长或公司采购中心经理组成，共同参与评标并确定中标供方。招标小组成员在招标会签表及合同评审表中进行会签。2、对于零散材料，要求项目部材料员根据材料计划确定零散采购材料的内容，经项目经理批准后，由材料员负责采购，采购过程中，项目全体成员都有权利和责任调查市场价格，推荐供应商，要求必须在三家以上的供货商中询价，进行价格对比和质量对比，保证质优价廉。3、对于由业主指定供货商，价格高于中标价的材料，要求各项目必须取得业主的价格签证，方可进行采购。4、周转工具租赁方面，本着“肥水不留外人田”的原则，要求各单位在同等条件下必须首先租用公司内部的，若公司内部确实满足不了施工要求方可外租，但必须由区域公司材料科组织公开招标。下面以公司鲁东公司、南宁公司为例，对集中采购的效益进行分析。1、公司鲁东公司在今年上半年采购材料总金额1887.89万元，实现材料采购成本降低率为9.68%。鲁东公司即墨永元项目部集中采购材料金额1430万元，集中采购材料预算成本1577万元，集中采购材料成本降低额148万元，成本降低率9.4%；黄岛石油大学项目、济宁医学院日照校区教学楼项目、威海哈工大7号楼项目、威海山大分校留学生楼项目等，因离鲁东公司总部距离较远，材料采购以项目为主进行分散采购，采购材料实际成本458万元，分散采购材料预算成本513万元，分散采购材料成本降低额55万元，成本降低率10.7%。即墨永元项目部由于集中采购材料预算成本钢材每吨按2733.00元、水泥每吨225.00元计取，上半年集中采购钢材353.507吨，价差为26万元，水泥采购8782.5吨，价差为36万元，钢材、水泥合计价差为62万元，如果能顺利从业主方找补回来价差，集中采购预算成本应增加金额62万元，集中采购物资成本降低额为210万元，集中采购材料成本降低率为13.3%，两种方式采购对比分析，集中采购材料比分散采购材料成本降低率多2.6%。2、2004年初，公司南宁公司中标广西南宁市国际会展中心一期配套工程和会展二期工程，总造价达3个多亿。由于投标报价时市场钢材、水泥等材料涨价，特别是钢材价格上涨到3800元左右一吨，我们预测到了市场价格的波动，在投标时报价为3980元/吨，工程中标后，在实际采购时钢材价格跌落到2800元/吨，最低时达到2650元左右。我们在材料采购过程中实行了集中招议标采购，吸引了众多供应商与我公司的合作。又利用“中建八局”这块无形资产的招牌，增加了我公司的信誉。同时我们接到的都是影响力较大的标志性工程，各供应商和钢材厂家都想把产品用于带有标志性工程上，来增加他的知名度。所以我们又利用了这些有利因素来扩大经济效益。就南宁国际会展中心两个工程1—7月份共用钢材3996吨，与投标中标价比较平均每吨价差609元，共盈利243.万元，商品混凝土1—7月份共采购14973立方米，商品砼用水泥与中标价相比共盈利41.93万元。由于地域及与业主签订的施工合同之间的差异，各地区集中采购工作在开展过程中也遇到了一些不同的问题。有些地区建设单位对材料采购权抓的边牢，他们或者是把应由我们采购的材料采购权收回，或对我们的自购材料的采购指定厂家、指定价格，这种情况通常我们只能尽量去做好业主及材料供应商的工作，尽可能地在有限的空间内再争取些利益。有些区域公司施工范围比较广，如果按照集中采购的流程去做反而加大了采购的成本，这样在具体操作过程中我们就不局限于集中采购本身，采取相对灵活的措施，即某些市场材料地区差价较大，如集中采购供应则加大了运杂费和差旅费，这种情况我们通常是按以下办法进行采购：如果工程项目所在地的物资价格比区域公司本部的价格低，就将询报价单传真到区域公司本部，经招投标小组审签同意后，方可采购。如果报来的价格比区域公司采购加运杂费送去还高，那么就由区域公司材料科组织招议标购买送到外地项目部去，这样进行对比后，看是否有利可图。三、从现场管理降成本，强化现场材料管理公司目前有相当比例的工程实行包清工的管理模式，对于这类工程，我们规定材料进场后必须由我项目部材料员和劳务队伍材料员共同参与验收，收料单据上必须有两人以上签字才能作为结算依据。这样首先是对进场的材料数量进行控制。再通过试验员的取样送检，对进场的材料质量进行把关。材料消耗每月根据预算部门提供的当月已完工程量的工料分析数据，由项目部材料主管负责按定额用料数量分析当月使用材料的节超，反映给项目部合约经理分析出限额领料中的赢亏情况。材料超出定额用量部分按施工合同规定全部由分包队伍承担，节约部分按合同规定进行分成。尽管我们有这些严格的措施，但在项目上的具体操作过程中，仍然出现了一些问题，部分项目部由于收料员责任心不强，有时不能亲自参与收料，直接委派劳务队伍的材料员代替收料和打收条，对地材进场特别是砂、石料验收往往只记车号和每一车数量，不按规定去每车检尺量方，容易造成地材亏方，特别是夜间收料更为明显。部分项目由于工期紧张，为了赶工期，不管价格高低，质量好坏，盲目去赊购材料，不按计划进料，材料进场数量与质量失去控制，造成材料浪费，加大了成本支出。有的项目材料在现场使用当中，项目部跟踪管理与检查力度不够，制度不严，措施不力，未执行限额领料，任由劳务队伍施工人员任意就地取材，方便使用，造成材料浪费。要搞好项目现场的物资管理，最重要的是项目经理的重视，项目经理要调动项目全体管理人员对现场材料的管理进行监督，做到齐抓共管。目前实行的项目全体管理人员风险抵押的管理办法，项目效益与个人收益直接挂钩，大大提高了管理人员的主动性与积极性，在一定程度上避免了上述问题，但要全面提高项目材料的现场管理水平，仍然需要我们在制度上、材料管理人员素质的提高上做出更多的努力。四、从制度上规避风险，强化周转工具使用管理对于周转工具的管理，通常我们在于分包队伍中签订合同时都会首先约定周转工具的损耗系数，超出损耗系数之外的由分包队伍全部承担，节约部分按比例分成。这样可以在合同中就规避我们的风险。另外周转工具的租赁合同由公司物资部或区域公司统一签订，加盖公司材料合同专用章，签订合同要严格履行审批手续。合同上有项目经理、项目合约经理、项目材料主管、区域公司材料科长、总经济师共同签字才能生效。周转工具进场验收和退还时由项目部收料员与劳务队伍材料员共同参与数量验收与质量验收，退还时共同参与退库，双方共同把关。公司目前有相当比例的项目实行包清工管理，受公司多年管理模式的影响，在包清工工程周转工具管理方面我们积累的经验不多，管理水平也不算高，大多数单位没有对周转工具的成本进行核算，没有对周转工具的进场计划充分进行论证，造成周转工具在使用过程中周转次数少，使用效率低的现象。有些包清工工程使用的周转工具一般都是按施工队伍自己提供的用量计划进场，项目部认真审核用量计划的不多，容易造成大批量周转工具进场，积压在工地上，短时间内用不着，加大租金的支出；周转工具现场使用管理措施跟不上，特别是包清工队伍的施工人员为了多挣工钱，往往不爱惜使用，怎么方便怎么用，对钢管任意切割，钢模板打孔，为了校正好模板尺寸对扣件用大锤猛力敲打，致使周转工具损坏严重；现场的周转工具使用后项目部不能及时安排专人清理回收，组织保养退还，有的被土掩埋，有的被小偷盗走，有的积压在工地上，造成丢失或增加租赁费用。要处理好这些问题，首先还是要项目经理的高度重视，对现场使用的周转工具必须派专人负责管理，及时办理各种租赁手续，及时组织清理、保养、回收、退还，每一个环节都必须严格控制，严格要求项目部全体管理人员参与管理。对施工队伍要加强思想教育，使每一位施工人员真正明白丢失与损坏与他们的经济利益有关，对人为有意识造成的损坏，要采取罚款处理，从而保证周转工具的合理损耗和利用率。要加强对周转工具的进场计划论证工作，每月及时核算周转工具成本，找出问题，及时解决。五、材料采购合同签订、履约等情况。现在区域公司采购材料不论是集中采购还是分散采购都由区域公司统一签订采购合同，项目经理安排付款计划。由于项目部资金周转和业主支付工程款情况的不同，能够按照签订的合同条款按时付款的情况并不多。根据市场材料行情，短缺的材料一般都是按合同条款及时付款，特别是在市场材料价格不断上涨的情况下，签订的合同就得按时付款，否则，供货方不予发货。如果市场材料在供大于求的情况下，虽然签订合同条款，也可以向后推迟付款。材料采购是否及时付款对采购单价影响极大，特别是大宗材料的采购。钢材采购付现款比欠款的价格，在一个月内每吨至少在30至50元之间，拖欠三个月付款时，每吨至少上调100元，三个月以上的一般不欠款。例如：我公司在03年7月8号给即墨永元项目部从青岛开发区红星机电公司采购一批钢材时，使用的是承兑汇票购买钢材，签订的购货合同每吨每月贴息6.00元，承兑汇票到期时间是六个月，购买钢材数量为375.734吨，（375.734吨×6月）×6.00元=13526.42元，购买375.734吨钢材，欠款六个月就要多支付料款13526.42元。即墨项目部采购钢材4340吨，如果不是用承兑汇票支付的话，欠款六个月，每吨上调100.00元，就要多支付料款43.4万元，由此加大了采购成本的支出。因此欠款购买材料对降低项目部工程成本十分不利。通过这两年的实施，应该说大宗物资的集中采购工作在我公司已经基本打开局面，在为企业创造出较大经济效益的同时，也存在的一些问题，