在建项目竣工交付管理标准化办法

竣工交付管理办法1.总则为了规范公司在建项目的竣工交付工作，确保项目交付竣工管理标准化与制度化，制定本办法。2.适用范围公司所有在建项目。3.组织管理工程技术部门负责组织公司项目创优管理规定的制定及修正，并组织、监督、指导各项目部的实施。4.竣工验收工程验收与交工必须由项目部负责组织实施。应确保工程竣工验收与交工符合规定的条件和要求，并一次验收通过。4.1项目自检（1）项目部和联营单位应全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，建立竣工验收领导小组，编制项目竣工验收计划。（2）项目部和联营单位应组织自检工作组，自检工作组依照设计文件、业主及行业验收标准、施工规范、施工合同的规定，对竣工项目的工程数量、质量、竣工资料进行全面检查。4.2竣工预检（1）工程项目按承包合同要求全部竣工后，项目部和联营单位组织自检要达到竣工验收条件。（2）项目部向公司工程技术部提出竣工预检申请；（3）工程技术部组织有关人员进行工程竣工预检；（4）自检工作结束后，验收组对工程项目验收中存在的问题进行归纳整理和研究分析，写出竣工自检报告。项目部应制定纠正预防措施，及时进行整改。纠正预防措施记录和报告应及时报送公司工程技术部。（5）工程技术部组织预检后，填写单位工程质量竣工验收记录，由公司总工程师签字并加盖公司公章。4.3建设方竣工验收（1）工程部应按合同要求与建设方明确竣工验收时间，有建设方组织各相关单位进行单位工程验收，验收通过后，在验收签证单上签字并加盖单位公章。（2）根据当地政府建设管理部门的要求，项目部应协助建设方在规定时间内完成竣工备案手续。4.4建设方指定联营工程的验收对建设方指定联营单位，项目部应按合同约定执行验收程序。5.竣工资料整理与汇总（1）项目部资料员负责组织竣工资料的收集、整理并按照业主的要求进行建档、归档及竣工后资料移交工作。（2）资料要与施工同步进行，原始资料要准确、真实、清晰，前后顺接、资料完整，竣工图要按建设方或行业要求绘制。（3）竣工资料整理要符合所属行业标准及建设方档案管理部门的规定。6.工程移交6.1移交程序（1）工程竣工验收后，将其管理与使用权转移到建设方。（2）项目部将竣工资料移交当地城市建设档案管理部门及建设方。（3）由建设方颁发《竣工移交证书》。6.2移交申报（1）为规避项目风险，防止在工程移交后建设方拖欠工程款或拖延工程结算，造成竣工结算和工程款回收困难，项目部在工程正式移交建设方前，必须报公司和相关部门审核，否则不得将竣工资料及相应物资移交建设方。为了做好与建设方的服务，在工程竣工验收和正式移交建设方的期间，项目部必须按照国家法律和公司相关制度的要求，做好工程保修工作。（2）由于特殊原因工程移交前不能正常办理竣工验收手续或在办理竣工验收手续前由于特殊原因需要提前移交的，经公司管理部门审批后移交。工程移交给建设方时，必须办理移交手续，由建设方签字确认。7.工程保修（1）项目部在完成项目的正式竣工验收，并正式将工程移交给建设方后，应将项目竣工资料及相关资料、信息完整地移交给公司项目管理与技术部门；（2）为了保证项目日常管理工作的连续性，做好公司二次经营，保修工作仍有项目经理负责组织，在正式竣工验收后，由项目经理（指挥长）提交保修小组名单，上报工程技术部和人力资源部批准，保修工作的第一责任人为项目经理，保修小组由公司工程技术部领导。（3）保修期内工程技术部应在每年初指定回访与保修计划，有效实施回访，并对于回访以及业主投诉发现的问题，及时分析原因，分清责任，实施保修。同时保存回访与保修记录。8.工程竣工总结和评价（1）工程项目竣工、交付后，项目经理（指挥长）应组织本项目的有关人员对项目管理工作进行全面总结，并形成书面文件；（2）工程竣工总结报告主要包括五部分：工程管理、合约预算、财务状况、技术管理、人事管理等。（3）报告编制、审核及批准1）项目工程管理：由项目生产经理组织编制，项目经理审核，工程部经理复核；2）项目合约预算：由项目总经济师编制，项目经理、公司合约商务部审核；3）项目财务状况：由项目总会计师负责编制，项目经理，公司财务部审核；4）项目技术管理：由项目总工组织编制，项目经理审核，公司工程技术部复核；5）项目认识管理：由项目经理编制，人力资源部审核；6）工程竣工总结报告由公司分管副总审批。8.4报告主要内容：（1）工程管理：1）工程概况（包括整体工程的位置、规模、作用、功能；承接任务的过程；承包范围、与业主或其他施工单位的配合方式；主要联营单位；业主、设计、监理单位、施工条件以及完成工程量等。）2）工程管理主要特点：①主要施工阶段的划分及其组织实施的基本情况和资源配置情况；质量评价：质量评定标准和方法，确定工程质量合格或优良，以及施工当中是否发生过质量问题，如何处理。②工程管理目标的实施情况（包括施工进度和工期情况管理分析，工期推迟或提前分析、质量、工程创优、现场管理、安全等目标）；公司对项目的各项指标的考核情况及分析；③项目人员安全及其分工情况；④施工管理的体会及对有关问题的分析；⑤重大问题的解决⑥竣工后主要部位的照片（6～8张）；2）项目合约预算：①经营管理概况；②与建设方的合同执行情况及效果；③与联营单位的合同执行情况及效果；④项目预算状况分析；⑤与联营单位实际成本有关的数据资料；⑥存在的不足及改进工作的建议；3）项目财务状况；①财务管理概况说明；②工程财务收支情况总表；③工程结算成本分析表；④工程结算利润表；⑤项目间接费用明细表；⑥存在的不足及改进工作的建议等。4）技术管理：①工程主要技术特点及主要的施工工艺、技术标准；②特殊过程、关键工序、重点部位施工的主要方案设计及实施情况（附必要的照片）③采用或推广新技术、新工艺、新材料的实施情况及效果（附必要照片）5）重大设计变更情况及分析：6）先进管理技术的应用及管理效果；7）技术方案一览表及电子版本；8）存在的不足及改进工作的建议等。（5）项目人力资源管理：由项目经理对项目的人事管理作出总结，主要包括：1）项目班子建设及运作情况；2）对项目人员的考核及评价；3）对具有培养发展前景人才的推荐意见。9.工程竣工总结报告的分发及存档（1）经批准的工程竣工总结报告及其一份完整的电子版文档，交公司档案室存档（其中项目认识管理总结报告由人力资源部专门存档）；（2）工程电子文档作为共享信息，通过计算机网络向全四发布。电子文档的发布、更新、维护有档案室负责；（3）工程文档中的财务信息和其他需要保密的部分，由档案室设置相应的查询权限。10.项目的结束工程竣工后，项目部必须将项目有关竣工资料完全移交工程技术部后，项目经理才可提出符合要求的项目“工程竣工总结报告”，并经财务资金部、人力资源部、工程技术部、合约商务部等部门核查，经公司相关副总复核、公司总经理批准后，才认为该项目工作全部结束。而后，人力资源部据此可办理对项目兑现奖励等事宜。11.项目管理考核与评价（1）项目管理考核与评价的机构为工程技术部，其他部门在项目管理与技术部的主持下完成对项目相关方面的评价；（2）项目管理考核与评价的依据为工程技术部主持的对项目过程的检查记录和项目的工程竣工报告及建设方对工程项目竣工后的评价；（3）项目管理考核与评价时间序列应包括如下内容：1）项目的投标期评价；2）项目的实施期评价；3）项目的竣工期评价；4）项目的保修期评价；5）项目的回访评价；（4）项目管理考核与评价的依据：1）工程合同2）项目策划书3）项目管理目标责任书4）项目经理部提供的工程竣工总结报告5）公司日常监督与检查收集的信息6）项目财务与成本审计结果7）项目施工图预算和工程结算书8）相关方评价（5）项目管理考核与评价的内容和指标：1）项目阶段目标完成情况；2）建设方对项目阶段成果的评价；3）项目的社会效益和经济效益；4）项目的管理问题和解决方案；5）项目对公司规定的完成情况；6）市场分析；7）客户管理存在问题和结果；8）项目的个人评评价和解决决方案；9）项目的技术总总结和成果果；（6）项目管理考核核与评价不不采用标准准表式，以以报告形式式编写。12.项目的解解体12.1项目部部解体的条条件（1）项目经过竣工工验收，评评定的工程程质量等级级符合合同同约定；或或由于特殊殊原因，项项目未办理理竣工验收收手续，但但已经移交交建设方交交付使用；；（2）项目与建设方方或其委托托人签订保保修合同，并并符合施工工合同的相相应约定；；项目部与与联营单位位签订保修修合同，并并符合项目目保修合同同的条款要要求；（3）工程移交并获获取合法的的移交证明明；（4）竣工总结报告告经总经理理批准；（5）项目已经公司司审计与监监事部审计计，审计结结果形成文文件。（6）经建设方与监监理工程师师的审核，确确认项目部部已经按照照合同约定定的程序达达到合同终终止的条件件，完成施施工合同约约定的施工工内容；（7）项目部已经通通知建设方方和监理工工程师项目目解体的具具体时间；；（8）项目部已经将将施工资料料移交建设设方和城市市档案管理理部门，以以及将公司司要求的档档案资料移移交公司档档案室；（9）项目部将所有有合约商务务档案和财财务档案移移交公司相相应管理部部门；（10）项目部将将保修合同同和与回访访有关资料料移交工程程技术部，并并经确认；；（11）项目部组组成工程保保修小组，并并经人力资资源部和工工程技术部部批准；12.2项目部部解体程序序（1）当项目运行的的过程达到到项目经理理部解体的的条件时，项项目经理部部即可以解解体；项目目经理部的的解体管理理工作由项项目管理与与技术部负负责；（2）项目的解体时时间规定为为项目竣工工验收或交交付使用后后两个月内内，在次期期间，项目目经理部应应完成工程程及竣工资资料的移交交、竣工结结算书、资资产的移交交、项目经经理部人员员安排建议议、保修小小组的成立立等工作。项项目管理与与技术部、合合约商务部部、人力资资源部、行行政部等部部门签字确确认。（3）项目经理部解解体的申请请应说明项项目经理部部解体后的的工作安排排和提出人人员安排的的建议；（4）当项目经理部部解体申请请书得到总总经理批准准后，人力力资源部即即向项目经经理部下达达项目经理理部解体和和人事安排排文件；（5）项目是否按期期解体将作作为考核项项目和评价价的指标之之一。（6）项目经理部解解体后如需需要进行竣竣工结算，将将由合约商商务部和人人力资源部部成立结算算小组。（7）项目竣工验收收或交付使使用两个月月后，如项项目未按期期解体，人人力资源部部和财务资资金部有权权停止项目目经理部的的一切管理理费用。（8）项目由于特殊殊原因不能能按期解体体的，项目目经理必须须提交延期期申请报告告，由人力力资源