立石电机公司管理方法的变动

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1953年，立石公司一直处在向上发展的阶段，并在40年代推出了微动开关，此时的立石电气制造公司的员工比1949年翻了一番。

但此时的立石并没有陶醉，他在百忙中放下手头的工作，亲赴美国进行考察。他称“美国的今天就是日本的明天”，考察可以帮助公司明确发展方向。

在美国，给立石留下深刻印象的是美国工业生产的自动化程度，几乎任何一家工厂都拥有自己的自动生产线，既降低了成本，提高了产品质量的稳定性，又简化了生产管理。他确信日本工业界也必将走上生产自动化的发展道路。为此，立石在回国后立即对公司的经营体制做了重大变革。

工业自动化程度越高，对电气不见的需求量越大，这对立石电气制造公司来说是件好事。但工业自动化的提高，也要求电气部件更加精密、更加专业化，以往的那种通用性部件显然已经不再适合不同行业的不同要求，这对立石电气制造公司来说又是一件难事。为解决这一矛盾，立石提出了著名的“生产者体制”理论。

立石认为未来的电气产品更新换代的速度越来越快，企业的经营重点应从“面向生产”转为“面向市场”。以前的总公司集权管理的“决策者体制”显然不能有效地适应市场变化，只有将权利下放给对客户要求最敏感的生产销售第一线部门，实行“生产者体制”的分权管理方式，才能紧紧跟上市场发展，始终立于不败之地。

实行“生产者体制”后，立石电气制造公司把生产权和人事权下放给各个工厂厂长和子公司的经理，由他们根据失常变化，及时投产新产品、招募新的专业人员。从此，立石电气制造公司令人眼花缭乱的连续推出新产品。到1967年，公司的年产值创下了8年增长10倍的记录，达到100亿日元。一年后，公司更名为立石电机公司。同时，公司还定下了雄心勃勃的5年奋斗目标，声称要在1974年使产值达到1000亿日元。

1973年的石油危机，一下子击中了日本经济的要害。这个资源贫乏的国家，出现了自二战以来最严重的经济衰退。各企业纷纷压缩规模，削减开支，以求度过难关。

在“生产者体制”指导下，立石电机公司铺的摊子过广、涉足领域众多，所以受到很多打击。在1974年公司不仅没有达到目标，反而在1975和1976年连续造成亏损。为扭转颓势，立石电机顺应潮流，果断放弃了当年名噪一时的“生产者体制”，精简管理层次，重新收回下放的权利，由总公司进行宏观调控。另外，立石电机公司对产品发展方向再次做出重大调整，一反五六十年代那种分门别类、各成一体的做法，重新以开发通用性电气部件为主。但这绝不是简单的轮回，而是螺旋上升。新的通用电气部件，采用了自动控制技术，安装有程序控制器，可根据各种具体用途进行编程处理，提高了产品的专用性。

可编程系列控制器被工业界称为“万金油”，很快成为新一代工业自动化的核心部件。立石电机公司也就此走出了低谷，在1978年实现产值1010亿日元，虽然比原计划推迟了4年才达到这一目标，但却使立石电机公司对未来的前途更加充满了信心。

80年代世界经济仍处于低谷状态，日本企业界还雪上加霜地遇到棘手的日元升值问题。可立石电机公司却扬眉吐气地急速发展，在1988年产值高达3150亿日元。这正是在70年代果断调整经营体制和产品发展方向的结果。

立石电机公司利用日元升值之机，大量从中国台湾和韩国进口廉价电气零件，然后将它们组装成可编程控制器在国内外市场销售，牟得巨额利润。价格便宜的可编程控制器，也成为欧美企业提高生产自动化的首选产品。

就这样，在世界经济衰退的这一特殊背景下，立石电机公司借助日元升值这一特殊情况，以通用性极强的可编程控制器这一特殊产品，取得了令人难以置信的特殊业绩。

思考题：

A、立石提出了“生产者体制”理