如何做好供应商管理

如何做好供应商管理随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变,供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。

一、供应商开发选择的10大原则

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

供应商选择的10个原则

总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

1.系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

2.简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

3.稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

4.灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

5.门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

6.半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

7.供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

8.供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

9.学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

二、供应商质量管理10大原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。

1.采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2.采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4.采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

5.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

6.采购商可在供应商处设立SJQE.SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

7.采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.

8.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

9.采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

10.管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

三、在线供应商质量网络化管理

如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。主要体现：

1.有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况.

2.采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。

3.双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。

4.采购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。避免乱*打鸟，节约人力资源。

5.数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。

四、供应商考核主要有哪些项目？

采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：

1.价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。

2.品质：

1>批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。

2.>平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90%+85%+95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。

3.>总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率=9850÷1000×100%=98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。

3.交期交量：

交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。

逾期率：=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。

4.配合度（服务）：

配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。

将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。

供应商评估主要有哪些控制要点？

通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：

1.供应商的安选及选择条件。

2.供应商的品质保证能力的调查。

3.供应商的样品品质鉴定。

4.供应商评估内容及步骤的确定。

5.供应商评估结论的审核与批准。

6.合格供应商的批准。

7.合格供应商档案的建立。

8.合格供应商的供货情况定期监督与考核。

9.根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。

10.监督以及发现问题的处置。

对供应商的控制方法主要有哪些?

对众应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ＡＢＣ分类，好分重点、一般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：

1.派常驻代表。

2.定期或不定期到工厂进行监督检查。

3.设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。

4.成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联全检验。

5.要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。

6.组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品南要求。

7.由供应商提供制程管制上的相关检验记录。

8.进货检验。

选择合格的供应商有哪些方法？

合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力，选择评价合格供应商的方法通常有

1.供应商生产能力的评价。

2.供应商品质保证体系的现场评价。

3.产品样品的评价。

4.对比类似产品的历史情况。

5.对比类似产品的检验与试验结果。

6.对比其他使用者的使用经验。如何做好供应商管理？一、供应商开发选择的十大原则1、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。2、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。3、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运作，标准统一，减少主观因素。4、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。5、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。6、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。7、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。8、供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。9、学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。10、总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。二、供应商评估主要控制要点1、供应商的筛选及选择条件。2、供应商的品质保证能力的调查。3、供应商的样品品质鉴定。4、供应商评估内容及步骤的确定。5、供应商评估结论的审核与批准。6、合格供应商的批准。7、合格供应商档案的建立。8、合格供应商的供货情况定期监督与考核。9、根据供应商定期考核情况，进行优胜劣汰或辅导。10、监督以及发现问题的处置。三、供应商的开发与考核采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度（服务）几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，至于如何配分，各公司可视具体情况自行决定：1、价格：根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。2.品质：A、批退率：根据某固定时间内（如一个月、一季度、半年、一年）的批退率来判定品质的好坏，如上半年某供应商交货50批次,判退3批次，其批退率＝3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。B、平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏，如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90%、85%、95%，则其平均合格=（90%+85%+95%)÷3＝90%，合格率越高，表明品质越好，得分越高。C、总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏，如某供应商第一季度分5批，共交货10000个，总合格数为9850个，则其合格率=9850÷1000×100%=98.5%，合格率越高，表明品质越好，得分更高。3、交期交量：交货率＝送货数量÷订购数量×100%，交货率越高，得分就越多。逾期率=逾期批数÷交货批数×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。4、配合度（服务）：配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。将以上三项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。四、选择合格供应商的方法1、供应商生产能力的评价。2、供应商品质保证体系的现场评价。3、产品样品的评价。4、对比类似产品的历史情况。5、对比类似产品的检验与试验结果。6、对比其他使用者的使用经验。五、供应商质量管理十大原则1、采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。2、采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查3、采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。4、采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。5、对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。6、采购商可在供应商处设立SJQE.SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。7、采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施。8、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。9、采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。10、管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。六、在线供应商质量网络化管理1、有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况。2、采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。3、双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。4、采购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部分进行重点管控。避免乱*打鸟，节约人力资源。5、数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。七、供应商的控制方法对供应商的控制可根据物料采购金额的大小，对供应商进行ＡＢＣ分类，要分重点、一般、非重点供应商，然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制：1、派常驻代表。2、定期或不定期到工厂进行监督检查。3、设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。4、成品联合检验，可以由客户会同采购人员一同到供应商处实施联合检验。5、要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况（如发包外协等）。6、组织管理技术人员对供应商进行辅导，使其提高品质水平，满足公司品质要求。7、由供应商提供制程管制上的相关检验记录。8、进货检验。如何做好供应商管理随着行业分工的细化，企业逐渐将非主营业务交给外包方或者供应商，而专注于自身核心竞争力的打造和发展。在互利共赢前提下，加强对供应商的管理成为企业管理创新的重要途径，对企业的发展起着重要的作用。良好的供应商管理不仅可以帮助企业实现对资源进行合理的配置，最重要的是能够帮助企业在降低采购成本的基础上，实现产品质量的提升。然而，许多企业对于供应商管理的认识还不够深刻，不重视供应商的管理，使自己的企业至于风险和不利的竞争中。对于食品工业来说，食品安全的问题往往来源于源头，即我们的种养殖基地。所以，无论是餐饮、零售，还是食品加工企业，都特别重视供应商的管理。本文小编从食品行业出发，系统介绍了供应商管理的重要性、供应商分类和管理措施方面，希望能帮助食品企业不断完善供应商管理活动，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。一、供应商管理的重要性：1.1主要的作用(1)有利于降低商品采购成本研究报告指出，采购成本所占比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加，因此，供应商作为供应链中的重要一环直接关系着产品的最终成本。(2)有利于提高产品质量六西格玛理论认为，影响企业产品质量的三大要素之一就是来料质量；质量专家菲利普·克罗斯比(PhilipCrosby)认为供应商对相关产品的质量问题负50％的责任。在食品工业，这个数字可能更高。因此，提高原材料的质量是改进产品质量的有效手段。(3)从降低库存的角度减少库存的压力使制造商将前端库存转嫁到供应商身上，供应商管理可以进行协调库存管理。(4)从缩短交货期的角度据统计，80%的产品交货期延长是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。1.2当前供应商管理存在的问题图1供应商管理主要存在的问题二、供应商的分类供应商分类是指对现存的供应商依据其特点及重要性、供应商对企业的重视程度和信赖性等因素，将供应商划分成若干个群体，企业才有可能根据供应商的不同情况实行不同的供应商管理策略。同时，找出关键的少数或高风险供应商，进行重点管理。2.1按照来源分类初级农产品食品加工企业食品贸易商辅料及包材服务提供商2.2按照重要性分类经典理论告诉我们，20％的供应商需要80％的管理精力。在企业资源有限的情况下，我们的注意力应该放在起关键作用的因素上，加强管理的针对性，提高管理效率。最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商，也可采用ABC分类法对供应商进行分类。2.3按照供应商绩效分类一般来讲，根据供应商绩效评价的结果，可以将供应商分为四个等级：优秀、良好、合格、受限、终止。2.4合作成熟度来分初级适应型、关系成长型、关系成熟型、战略稳定型三、供应商管理措施3.1供应商管理的基本原则：(1)风险评价的原则包括供应商的风险和所提供的产品风险。图2供应商的风险分析影响因素评价方法:A．定性法（高／中／低）B．定量法(2)业绩评价的原则供应商业绩评价是企业对供应商上一个管理周期的供货业绩考核情况的评价，也是企业对供应商下一个管理周期战略合作范围和深度调整的重要依据。因此，建立一套行之有效的供应商业绩评价体系，通过长期合作所收集的数据，包括供应商产品及服务的质量、交期、价格、服务等，定期对供应商满足企业要求的能力进行综合评价，根据评价结果对供应商进行分级，从而及时肯定优秀的供应商，鞭策合格供应商，淘汰不合格供应商。图3供应商的绩效评价(3)分类管理的原则根据供应商的特性、级别、重要性和对企业的战略价值，要采取不同的管理方式。表1供应商分类及管理策略3.2供应商的管理过程图4供应商的管理流程图(1)供应商的选择和评价在建立合作关系之前，对供应商的评价、选择是企业的重要决策问题之一，是食品供应链风险管理的一项重要内容。供应商选择是供应商质量管理的源头环节，是供应商管理最有效的手段。包括：A．信息收集B．预筛选C．样品检验与测试D.供应商评价（包括技术水平、产品质量、生产能力、价格、交付能力、服务能力等）(2)供应商的现场评估根据供应商的性质和特点，选定与相关的合格人员，对企业进行实地评估，包括供应商的人员、厂房设施、设备设施、仓储管理、生产管理、质量管理几个模块进行审核。为避免评价过于主管，需要采用统一的评价准则。(3)供应商的动态管理供应商成为企业的合格供应商之后，就进入了动态管理的过程，企业将持续监控供应商的表现，并定期进行评价，对于表现好的供应商进行肯定，表现不好的供应商要求进行整改，情节严重的将停止合作，如图5所示。图5供应商管理的动态图四、结语综上所述，供应商管理是整个供应链中的重要环节。通过有效的供应商管理，来帮助和促进供应商提升，最终达到双方互利共赢的目的，是企业保持持续发展，保证竞争优势的必经之路。如何做好供应商管理？企业的生产问题，很大程度上来源于供应商，供应商的管理是企业最具风险的管理问题之一。来料不及时、来料品质不良等使企业的采购人员四处救火，疲于奔命，并引发生产成本上升、客户投诉与流失等一系列问题。提高供应商管理水平，就是在降低成本，就是在增加企业效益与竞争力！从源头把好关，降本增利，破解供应商管理难题也成为企业亟待解决的难题。近段时间我在企业走访调研的过程当中，很多企业管理者都给我反映了一个物料管理的问题：供应商总是欠料。特别是一些组装型的企业，深受供应商交货不及时、质量有问题的困扰。所以，今天在这里我想就“如何做好供应商管理”这个话题跟大家进行一个分享和探讨。我觉得要想做好供应商的管理，首先要做的是从思想上对供应商管理有一个清晰的认知，对供应商的认知要从两个“不”开始。1.不要把供应商当供应商看。你可能要说：“张老师，这句话太绕口了，供应商本就是供应商，为什么不能把供应商当供应商看呢？那我应该把供应商当什么来看？”我认为应该用同体的思维来看待企业的供应商，他是你企业的一部分，一个车间，一个部门。很多企业在面对供应商的时候，觉得自己是客户，就是上帝，供应商就得在我的要求之下，必须面面俱到，有居高临下的态势。如果你有这样的思想，用这样的方式去管理你的供应商，毫无疑问你是管不好的，为什么？因为你总是以一种居高临下的态势去要求客户，你没有用同体的思维来进行供应商管理，这样没有正确的理念，哪有正确的执行？2.不要把供应商当成成本降低的关键地方。你不要把供应商材料的成本当成是企业成本减少的一个关键地方，不要总想着物美价廉。当然材料成本的降低是企业成本控制的一个非常重要的方面，这里我强调的是不能把供应商的材料成本一压再压，在合理的区间进行压价是可以的，但不能总是想着要递减，当然根据行业的不同，的确会有季节的波动，另外每年随着技术的变革，管理的变革，供应商的材料成本也会降下来。不过一定要学会去做市场调研，很多企业的采购人员在进行供应商管理的时候，他没有这个概念，公司说要压缩成本，然后他不管三七二十一，不去做调研，不去做对比，不去做品质的、效率的、配合的、综合的服务评价，只是一味地杀价，我是不建议这么做的。有了这两个“不”以后，你就知道该怎样进行供应商的管理了，我讲的供应商管理，不是从怎样签合同，怎样具体来做讲起的，我想给你的是一些思路和方法。究竟怎样才能做好供应商的管理？我总结了如下几个建议：1、把供应商当成工厂管理的一部分。你要把供应商当成是跟你工厂紧密联系的一个整体，比如，丰田有丰田系，本田有本田系，特别像日本、德国、美国的一些企业，这些企业的组装厂无论设在哪个地方，配套的一些供应商也会跟着走。这个是非常关键的，长期合作，大家的流程、配合、质量要求、服务要求是有一定默契的，是有一定规则的。很多大型企业在选择供应商的时候是非常慎重的，不像很多中小企业那样，会因为这个供应商来见你的时候没有送盒月饼，没有给你送条烟，或者哪一天你觉得这个供应商的价格稍微高一点而随意就把他砍掉。要把供应商看成是一个同体，看成是一个跟你工厂紧密联系的整体，这个时候你就不会随意地去砍掉一个供应商，去更换一个供应商。就像在企业当中，你不会随意地就把一个人换掉，就把一个部门砍掉，首先要有一个同体思维，你才能够做好供应商的管理。2、对供应商进行实时的评估。这个评估要包括供应商准入的评估和供应商供货过程的评估。供应商准入的条件是什么？每一个物料要怎样合理地规避供应链风险？这就涉及到供应链的管理，朗欧老师在企业做咨询的时候，主要的物料，核心的、关键的产品部件的供应商，都要求具备两家以上，最好是三家，进行优选。比如，现在很多企业都面临环保的问题，假如你的供应商因为环保的问题关掉了，你的企业是不是也得停产呢？而拥有两三家同一材料的供应商就可以规避供应链的风险。供应商准入的时候要评估这个企业的抗风险能力和这个企业的资金实力，还有这个企业老板的格局和经营能力。要制定非常明确的供应商准入流程，经过哪些部门的评估才能准入都要有明确的规定，这样可以防止有裙带关系的，有利益输送的供应商进入。准入的评估，是非常关键的。然后就是过程配合的评估。要建立一套完善的评估机制，就像美的、格力这些我所了解的大企业一样，他们对供应商都有一套非常明确的评估体系，例如，你的送货及时率，品质合格率，过程当中异常处理及时率，交货周期等等都会通过ERP系统进行呈现，系统会自动对你有一个评分，年底也会有一个综合评估，你被评为某某A类供应商，这些都是值得思考和学习的。对供应商有一个非常明确的评估，有规避供应链风险的选择，有准入的评估，有过程的评估，这样你就可以根据大家的配合情况制定一个准入淘汰机制。供应商怎样进入，怎样淘汰，一目了然。几乎所有大公司的供应链管理都是这样去管的，不是靠感觉、靠感情、靠关系去做，而是靠具体的一件一件事情做得怎么样来进行评估。3、帮助供应商。第一点建议就讲了要把供应商看成是一个同体，用同体思维去看待供应商。他是你企业的一个部门，有问题的时候要去帮助他，要深入到供应商的现场，而不单单是管着他。既然作为你的供应商，他可能在技术方面、品质管控方面、生产管理方面都有一些薄弱的地方，这就要从你对他的评估当中进行有针对性的帮助。当然，帮助供应商的前提是他具备一定的成长性，具备被帮扶后能够改善的能力。这样的供应商，就要想办法去帮扶他，有技术问题，派你的团队去帮他解决，共同研发，而作为供应商本身，有问题要跟企业讲，跟你的客户一起去面对。在企业里面做供应链管理的时候经常会听到，供应商说送货了，但却迟迟没有送到，你打电话催得急了，供应商就回复说：“不好意思，车坏了或者路上堵车了”等等，其实货还没有送，还在生产线上赶，这是做供应链管理经常会面临的状态。所以，作为客户，作为需求方，要同供应商一起面对问题，当供应商出现问题的时候，要善于帮助他，把他看成是一个整体。在你把他当成一个整体以后，你去帮助他的时候，这个时候，你跟供应商