房地产培训 - 房地产企业的战略、组织与人

房地产企业的战略、组织与人提升能力,构建HRM专业体系职业发展人力资本增值组织发展组织资本增值业务战略牵引下的HR战略规划框架支撑支撑牵引牵引支撑公司业务战略支撑支撑牵引牵引目录一、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变化2、土地政策变化3、产业政策变化4、轮涨的特征5、挑战二、房地产企业的现状及问题1、战略问题2、组织问题3、HR问题三、任重道远1、房地产企业战略变革2、房地产企业组织变革3、房地产企业HRM变革四、案例及启示1、G集团HR体系图介绍2、HR负责人的主要素质3、HRM的三种境界4、HRM基业常青之道目录一、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变化2、土地政策变化3、产业政策变化4、轮涨的特征5、挑战二、房地产企业的现状及问题1、战略问题2、组织问题3、HR问题三、任重道远1、房地产企业战略变革2、房地产企业组织变革3、房地产企业HRM变革四、案例及启示1、G集团HR体系图介绍2、HR负责人的主要素质3、HRM的三种境界4、HRM基业常青之道经济及金融变化中国过度流动性的来源：1、大量外汇流入2、储蓄存款大搬家3、金融杠杆后果：1、RMB对外升值2、RMB对内贬值3、高增长及通胀政府对策：1、输出去，对外投资2、紧缩流动性，压制供方，流向需方，导致进一步通胀（政府的错误！）3、限制外资进入4、抑制出口增长5、逐渐规范、开放资本市场房地产企业对策：1、搭建多元化融资平台；2、关注资本的“三性”。房地产企业资金门槛：5年10倍基金等资本机构关注什么：1、投资对象的素质（A、商业计划书（摘要、项目或公司背景、产品和服务、经营及业务模式、竞争与风险、行业、财务分析、资金来源与使用、负债结构、投资建议等等）；B、管理团队；C、治理结构及管理模式；D、绩效与激励机制；E、合作的连续性；F、项目资源；G、人脉资源；等等）；2、外资投入方式和渠道；3、外资退出方式和渠道；4、投资收益的汇出渠道土地政策变化1、规范化、市场化2、供地结构调整（严高、控中、宽低）3、土地收购储备制度向股份公司改造，中央控股，当地政府参股、引进民资和外资？不牟利，可赢利？4、集体土地象国有土地一样进入市场？5、城乡建设用地（增减）挂钩周转期待第三次土地革命！房地产产业政策变化1日期颁布单位法规政策主要内容06、5、17国务院“国六条”调整住房供应结构；进一步发挥税收、信贷、土地政策的调节作用；合理控制拆迁规模和进度；整顿和规范市场秩序；加快廉租房制度和完善房地产统计和信息披露制度06、5、29国务院办公厅转发9部委文件《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》细化“国六条”；90/70；90以下自住首付20%；其它首付30%06、7、6建设部《关于落实新建住房结构比例要求的若干意见》进一步明确37号文中90平方标准为单套住房建筑面积，70比例适用年度新批、新开工住房总面积。落实责任追究制度006、11、30房地产市场宏观调控部际联席会议《关于各地区贯彻落实房地产市场调控政策情况的通报》各城市务必于12月20日前完成住房建设规划的编制、公布、备案；年底务必建立廉租住房制度房地产产业政策变化2部门主要内容影响国税总局土地增值税由预征改为清算增加开发成本；项目边际收益下降；供求关系决定谁为税赋买单国税总局城镇土地使用税提高2倍增加开发成本；供求关系决定谁为税赋买单央行银监会1、准备金35%以上方可贷款；2、第二套房首付40%以上，利率不低于基准的1.1倍收紧贷款，降低银行风险，提高行业门槛；提高投资性购房成本；近期造成销售轻微下滑，长期有利于平滑行业发展速度，延长行业景气周期国土资源部1、工业用地必须通过招挂牌；2、未付清全部土地出让金，不得分割发放土地使用权大块头土地出让可能减少，有利于打破区域垄断，增加供应量；提高开发商的资金门槛房地产产业政策变化307年以来重要政策回顾调整土地供给国土资源部：清查房地产开发用地，调整土地供应结构（严控高档住宅用地，保证廉租及小户型用地比例）广州市：收回80宗闲置土地限制投资及投机需求建设部：调整住房公积金存贷款利率，严禁公积金贷款用于非自住房央行：07年以来5次加息，6次提高存款准备金率商务部及外管局：加强、规范外商直接投资房地产业的审批和监管增加保障性住房供应国务院：加快建设以廉租制度为重点，多渠道解决城市低收入家庭住房困难的政策体系政策变化趋势：调供方为主转向供需方并调房地产市场特征“轮涨”行业环境的变化带给房地产企业的挑战1、融资挑战2、投资挑战（城市布局、项目价值评价）3、开发挑战（个性化基础上的标准化、开发周期控制、现金流控制、资本周转速度）4、管理挑战（管控模式的优化、精细化）5、资源挑战（HR）0.5目录一、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变化2、土地政策变化3、产业政策变化4、轮涨的特征5、挑战二、房地产企业的现状及问题1、战略问题2、组织问题3、HR问题三、任重道远1、房地产企业战略变革2、房地产企业组织变革3、房地产企业HRM变革四、案例及启示1、G集团HR体系图介绍2、HR负责人的主要素质3、HRM的三种境界4、HRM基业常青之道房地产行业现状及共性问题黄博文《房地产行业的战略、组织及HR研究报告》发布（摘要）1目录一、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变化2、土地政策变化3、产业政策变化4、轮涨的特征5、挑战二、房地产企业的现状及问题1、战略问题2、组织问题3、HR问题三、任重道远1、房地产企业战略变革2、房地产企业组织变革3、房地产企业HRM变革四、案例及启示1、G集团HR体系图介绍2、HR负责人的主要素质3、HRM的三种境界4、HRM基业常青之道目录一、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变化2、土地政策变化3、产业政策变化4、轮涨的特征5、挑战二、房地产企业的现状及问题1、战略问题2、组织问题3、HR问题三、任重道远1、房地产企业战略变革2、房地产企业组织变革3、房地产企业HRM变革四、案例及启示1、G集团HR体系图介绍2、HR负责人的主要素质3、HRM的三种境界4、HRM基业常青之道战略

1外部分析宏观、行业、对手、顾客、、、内部分析周期、经营、管理、资源、、、战略目标融资支撑投资支撑开发支撑管控模式支撑战略2--房地产企业周期管理地产企业生命阶段主要任务适应的母子关系发展动力单区域非集团阶段机会牵引单区域集团化巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；开始关注项目品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形强经营控制型母子关系集团化向其他区域扩张初期巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集团化运作模式(管控\流程\组织结构\权责)；融资与合作；资源集中；关注企业品牌知名度；关注HR强经营控制型母子关系机会牵引资源推动集团化向其他区域扩张中期巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投资模式；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道；资源共享；关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强化HR;关注文化的一致性弱经营控制型母子关系（仅对成熟的子公司采用战略型控制）区域扩张基本结束巩固和创新融资渠道；巩固和创新投资模式；巩固企业品牌的知名度和美誉度，并逐步变现企业品牌；优化组织能力；重提创业激情；变现HR;文化变革弱战略控制型母子关系（仅对不成熟的子公司采用经营型控制）资本运作能力、战略能力、组织能力、资源整合能力及品牌制胜战略3---战略框架战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心）（以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/////外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营投资开发经营远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？使命：存在的价值和理由？价值？目标：目标展示战略4---示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产（亿元）销售收入（亿元）城市个数项目个数各级各类人才需求现有各级各类人才数资源需求（钱、地、人）资源规划、职能规划业态组合区域布局价值链选择做什么业态?普通住宅\别墅\商业\写字楼\旅游\工业?进入什么区域?全国化?进入价值链的哪些环节?土地经营?开发?建筑?物业经营?物业管理?产品高端?中端?低端?核心能力选择战略5---战略组合产业选择多元化？地产业务：开发商？运营商？投资商？战略6---战略支撑体系1、重要战略能力之多元化融资（国内外股权、基金、信托、战略合作、并购重组、债券、贷款、自由资金及现金流滚动等）（万科用足了以上所有融资方法）2、重要战略能力之投资布局的节奏把握（刚启动时进入并卡位，高速发展期收获，成熟期创新）（区域评价指标体系－城市评价指标体系－项目评价指标体系）3、重要战略能力之快速滚动开发能力某集团战略规划咨询项目计划简化版本组织1---组织能力土地获取能力融资能力市场能力产品能力内部管理能力人力资源培养能力战略管理能力投资能力股权融资能力品牌建设能力产品规划设计能力母子公司管控能力人才梯队建设能力战略规划能力政府公关能力债权融资能力市场细分能力质量控制能力项目管控能力人才储备能力战略执行能力资本运作能力战略合作能力市场定位能力成本控制能力行政效率提升能力企业文化建设能力战略监控能力并购能力营销推广能力开发周期控制能力信息平台建设能力激励控制能力风险预警能力财务管控能力并购整合能力一、低效组织结构的特征：做决策迟缓或质量不高；功能错位；信息不畅、沟通受阻、协作无效；无法应对环境的变化；人工效能低；战略执行力弱；阻碍组织能力发育。二、组织设计的方法论集团战略公司整体价值追求：做未来最有价值的事，发育未来竞争需要的能力集团总部与子公司各自的价值追求集团需要做什么事？发育什么能力？下属公司呢？集团基于价值链的组织结构设计下属公司基于价值链的组织结构设计集团管控：集团与下属公司各自的功能定位和价值诉求分工组织2---组织结构

基于价值链的房地产组织结构设计模型集团战略投资机会投入资源运营产出土地拓展并购重组贷款自有资金经营现金股票债券基金信托REITS战略合作人力资源文化资源知识资源研发（技术）集团采购生产（工程）销售与推广客服与物业项目整体策划投资者关系财务指标品牌企业文化知识、能力

绩效管理线工作流/人流/资金流风险控制及保障（审计与法务、行政）组织2---组织结构案例组织2---组织结构中小企业组织结构案例三个和尚没水喝之后案例组织3---流程万科流程体系案例组织4---权责集团性企业权责案例５年战略、３年经营规划、２年投资计划、年度计划与预算；滚动培养、激励、招聘策略一、HR规划三种导向：战略导向（开源式）、成本导向（节流式）和混合式导向二、HR规划导向选择的因素：1、行业因素：发展速度、平均利润率、竞争程度、人才储备量2、企业因素：生命阶段、发展速度、赢利能力、管理基础三、战略导向规划：战略---管控---流程、结构、权责---单项目、多项目、公司、集团的人员最优配置---HR规划---HRM规划四、成本导向规划：控制人工成本或提高人工效能是HR规划的目标HR1---规划单项目人员配置基准员工队伍规划一、干部管理：集团中高干管理、子公司中干管理（视管控模式而定）、财务成本设计等关键专业干部管理（视管控模式而定）二、关键岗位的梯队建设1、关键岗位：2、1+X模式：3、梯队人员选拔标准：干部发展路径图、连续的业绩考核、定期的能力测评、领导力护照、管理力护照；自荐、下选、上选相结合4、梯队成员动态管理：5、梯队成员的相应待遇浮动：HR2---干部队伍建设制度及案例一、如何选择接班人：SK案例公司定位及接班人定位---经营、管理诊断---候选人思考并答辩

性格测试、360度访谈、外部沙龙二、新公司经营团队配置：某集团沈阳公司案例新公司定位及总经理定位--------------确定总经理----------------------------确定其他团队成员选定素质模型人事考察纵向强弱相间横向强弱相间HR2---干部队伍建设HR3---人才培养咨询式培训培训体系、方式、工具诊断及需求高层中层基层一、模型全球各类目标人才分布状况X区域A类人才集团招聘需求集团吸引、使用、培养人才的软硬环境集团测评的标准制度、流程、工具招聘渠道1招聘渠道2招聘渠道3人才与公司相互吸引二、招聘体系重要节点1、吸引人才的内部环境优化及宣传：最佳雇主形象、招聘品牌等，由集团HR部推动2、招聘需求：公司战略决定；优先使用内部人才；需求要具体、准确、前瞻、储备3、外部人才库建设：研究全球各类目标人才分布状况，收集并记录相关数据，在全集团共享4、国际化招聘渠道的建立和维护：国内及港台的猎头TOP40；专业招聘网站TOP10；地产及财经专业媒体TOP10；各种专业机构及组织TOP10；员工推荐等等5、引进、创新高级人才测评工具并在全集团范围内共享Y区域B类人才Z区域C类人才人才招聘模型HR4---人才引进绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理3、规范管控、组织管理4、整合业务流程，制订权责制5、成本管理体系

HR5---绩效管理万科绩效管理案例中小企业绩效管理案例一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的发展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值激励模式和工具

基于历史和现实

基于未来和潜在

奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（含年薪制）、津贴福利

限制性股票、股票期权、股票期股

虚拟股票、股票增值权权益性支付非权益性支付综合激励体系长中短高中基HR6---综合激励目录一、政策及环境变化带来的挑战1、经济及金融变