工程部业务手册

PAGE工程管理部业务手册1、HYPERLINK工程招标管理规定33、HYPERLINK工程合同管理规定144、HYPERLINK工程（材料）合同、付款审批流程表165、HYPERLINK甲供材料（设备）进货检验指导书（通用）186、HYPERLINK\l"_竣工验收、移交流程"竣工验收、移交流程237、HYPERLINK\l"_设计变更管理规定"设计变更管理规定248、HYPERLINK\l"_施工图审查规定"施工图审查规定319、HYPERLINK\l"_特急工程项目管理规定"特急工程项目管理规定3410、HYPERLINK\l"_现场签证管理规定"现场签证管理规定3511、HYPERLINK\l"_项目部会议制度"项目部会议制度3912HYPERLINK\l"_项目部文件管理办法"、项目部文件管理办法4113、HYPERLINK\l"_重大业务审议制度"重大业务审议制度4414、HYPERLINK\l"_室外配套管网工程管理流程"室外配套管网工程管理流程4715、HYPERLINK\l"_工程管理指导书编制指导"工程管理指导书编制指导5016、HYPERLINK\l"_工程进度控制工作指引"工程进度控制工作指引5517、HYPERLINK\l"_工程质量控制工作指引"工程质量控制工作指引5918、HYPERLINK\l"_工程管理中心架构与职责"工程管理中心架构与职责64工程管理业务总流程移交物业工程竣工验收备案提出配合销售要求供应商承包商进场履行合同、管理监理公司质量进度管理主体施工施工监理采购基础工程采购组织竣工验收组织初步验收主体竣工专项工程验收配合销售工程专业工程质量进度管理总包队伍进场验收完工基础施工质量、进度管理总包工程采购履行合同、管理监理公司基础工程单位进场工程管理中心项目部成立现场临建、三通一平市政配套调查项目进度计划三通一平工程采购移交物业工程竣工验收备案提出配合销售要求供应商承包商进场履行合同、管理监理公司质量进度管理主体施工施工监理采购基础工程采购组织竣工验收组织初步验收主体竣工专项工程验收配合销售工程专业工程质量进度管理总包队伍进场验收完工基础施工质量、进度管理总包工程采购履行合同、管理监理公司基础工程单位进场工程管理中心项目部成立现场临建、三通一平市政配套调查项目进度计划三通一平工程采购主要设备、材料分包工程采购和询价主要设备、材料分包工程采购和询价工程招标管理规定招标原则1.1招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。1.2每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。1.3所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之便谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。1.4选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。1.5各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。1.6项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、约谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。职责分工：2.1工程管理中心主要职能：投标单位资质预审，建立及维护合格承包商名录，编制项目招标计划、编制招标文件，组织发标、接标、开标，评审技术标，控制招标工作进度，负责招标资料的收集、整理、归档、保存，组织安排全过程的招标会务。2.2成本管理中心主要职能：编制招标文件的经济部分，参与接标、开标，主持评审经济标，主持谈判。2.3工程管理中心主要职能：提出详细的招标要求，如承包单位、材料设备的进场计划和技术要求。全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督察招标工作的进展。部门程序工程管理中心成本管理中心项目部1、制定招标计划划主持编制招标计计划参与并提出意见见提出进场时间、工工期及技术术要求2、编制招标文件件主持编制招标文文件编制经济条款参与并提出意见见3、发出招标邀请请主持选择投标单单位参与选择投标单单位参与选择投标单单位4、发标、答疑主持发标、答疑疑会议负责经济条款答答疑负责提出技术、工工期及配合合要求5、开标主持接标、开标标参与开标协助6、评标评审技术标，主主持投标单位谈谈判参与评标会议、负负责评审经经济标、谈谈判提出意见并根据据情况参与与谈判7、定标公司招标领导主主持，集体体表决定标标，并发出出中标通知知8、资料管理工程部指定专人人负责招标标资料的收收集、整理理、归档、保保存适用范围：3.1本管理办法适用于公司对外发包的工程施工、工程监理、造价咨询的招标。其中金额大于等于10万元的工程施工、监理、造价咨询必须实行招标选择合作单位，禁止将应统一招标的分部分项工程肢解或化整为零，规避招标。3.2金额大于10万元但属下述情况时：a、政府垄断工程；b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标的物无替代性的工程。可采用直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采用议标。3.3小于10万元的工程是否招标不作强制要求，可采用议标、直接委托的方式确定合作单位。同一项目的零星工程可以集中招标。3.4议标应按如下要求执行：(1)参与议标的单位不得少于2家，常规工程应选择至少3家参与议标；(2)议标的谈判必须有工程、成本人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，约谈记录作为审批表附件同时报批。3.5直接委托时应按如下要求执行：(1)价格可以谈判时，由工程、成本人员共同参与谈判；(2)经办人填写《工程评标定标审批表》，报公司领导审批。招标前期准备：4.1标段划分：应综合工程的复杂程度、技术要求、工期要求，结合承建商的实力以及招标人自身的管理水平，合理划分标段。避免标段过小导致合作方不能发挥规模效益，而提高报价；也要防止标段划分过大导致不能按时竣工或者降低工程质量4.2招标方式的选择：4.2.1各类施工工程招标宜采用工程量清单的招标方式。4.2.2在编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理的时间。因工期紧急而无法采用工程量清单招标时，可以采用模拟工程量清单（包干单价）的招标方式。4.2.3除示范区外，主体工程不允许采用费率招标；特殊情况下不得不采用时，需经公司主管工程副总签字。4.3下述工程项目应采用两阶段招标法：招标项目的技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较大差异，比较的重点是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品。两阶段招标法即先进行方案招标（可要求投标方初步报价），统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。4.4工程项目部根据工程的要求提出总承包、分包、环境等各项需招标工程的进场时间要求、技术要求、对投标单位的资质要求，并在项目的实施过程中根据情况协同工程管理部对计划进行调整4.5工程管理中心根据项目部提出的进场时间要求，结合招标方式，汇总编制所有工程项目的招标计划。公司的招标计划应尽可能考虑多项目集中招标的可能性4.6招标文件由工程管理中心组织成本、项目及法律人员共同起草。对于使用频率较高的某类招标文件，工程管理中心应组织相关人员编制“标准招标文件”或“示范招标文件”。4.7施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、特别约定等；附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、三方供货、限价）、施工图、拟签的合同文本。4.8公司在开展施工类项目招标时，应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。各类招标应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。4.9经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价，并就确定后的总价签署补充协议。4.10投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。招标单位应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资信状况、历史工程，结合我方的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。4.11各项招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。4.12工程管理中心组织招标相关部门考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经公司招标审查合格后准予投标。4.13优先选择具有良好合作记录的供应商参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。4.14入围承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年与骗子无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。4.15工程管理中心应组织相关部门定期对承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力、经济能力变化状况以及售后服务等，对不合适的承包商应取消下次投标资格。发标与答疑：5.1招标文件的发放由工程管理中心招标工作负责人直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投标承诺，公司应收取一定的投标保证金。5.2招标答疑会由工程管理中心组织，成本管理中心、工程项目参加；应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求、及招标中的非常规做法向所的投标方进行交底，避免理解差异，使投标在回标分析时更具可比性。5.3招标答疑要做好记录工作，整理好作为招标文件的附件发给所有投标单位，包括投标期间招标方认为需要回答的投标方的其它疑问。5.4如有必要组织现场踏勘的，由工程管理中心统一安排，项目负责现场组织、回答施工单位现场提出的疑问，并将书面记录统一发送至工程管理中心。开标：6.1投标单位应在招标文件规定的日期之前将投标文件送交工程管理中心招标主管，不按时回标视为废标，接标人应予以记录。6.2开标时工程管理中心、成本管理中心两人以上现场拆封，并由参加开标的全体人员在投标文件的主要经济条款页签字确认。评标：7.1经济标评比由成本管理中心和工程管理中心负责分析，技术标评比由工程管理中心负责分析，分别在定标会上提供各自的分析报告并解释。7.2经济标评比和技术标评比应在统一实施方案的基础上进行。7.3技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，应采用两阶段评标法，先评技术标，技术标评比结果确定后再评经济标。普通工程的技术标和经济标可同时评比。7.4在两阶段评标法中，如果技术标的评比结果对经济标评比产生影响，从而不能按照经济标评比顺序选择投标队伍的，应先行作出说明并经公司领导确认。7.5经济标评比中，应以总价对比为基础，同时比较主要项目单价和工程量调整情况，防止投标单位运用不平衡报价抬高后续变更成本谈判：8.1如发现投标人技术或经济标书内容表述不清、理解存在歧义，对评标结果会产生明显影响的，经分管领导同意后，可以要求投标单位对标书予以澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标的补充依据。8.2投标单位对标书的澄清不得对原投标文件构成实质性修改，否则应不予接受。8.3评定标过程中，如投标价皆高于招标前预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经公司领导同意后，可与报价较低的投标单位就中标条件进行商务谈判。8.4招标实施过程中应维护招标的严肃性和招标人的威信。若意向中标人的合作条件符合市场行情，应避免再就中标条件进行反复谈判。8.5谈判由工程管理中心主持，但与承包商的约谈应有两个部门以上的人员参与，并就约谈结果填写《工程约谈记录》。定标：9.1定标时首先废除最高报价标，定标按如下方法执行：A、最低价投标单位中标；B、按最低价另择技术实力与配合情况良好的投标方中标；C、选择技术实力与配合情况良好的单位在不超过最低价5%的范围内中标。9.2A类适用范围：技术要求一般的工程，或技术要求较高但所有投标方的技术实力和配合态度相当。只要最低投标价不是明显低于成本，则应由其中标。9.3B类适用范围：①技术要求较高；②投标方的技术实力和配合情况相差较大；满足以上两个条件时，可选择综合评比最高的单位进行谈判，要求对方调整报价到最低标或最低标以下。9.4C类实实用范围：：①技术要求求较高；②技术实力力与配合态态度相差极极为悬殊；；综合评比比最高的单单位不同意意调整至最最低标价，或或者招标方方认为不宜宜再行谈判判，可以在在不超过最最低价5%的范围内内选择综合合评比最高高的单位中中标。9.5某项招招标可能采采用B、C类定标方方法，项目目部应在技技术标评比比阶段向公公司说明；；在评定标标审批文件件中应写出出专题说明明，纳入招招标存档资资料.9.6对于C类类定标方法法，中介服服务（如监监理和造价价咨询）、样样板房装修修中标单位位的定标价价，可不限限于5%，适当上上浮.9.7技术实力力指：投标标方资质、技技术实力、工工期及质量量承诺；项项目经理和和主要技术术人员水平平；近期及及在建工程程质量及获获奖情况。配配合情况指指：施工和和保修期配配合的主动动性和及时时性，进度度款申报的的合理程度度，预结算算核对的配配合情况等等.9.8中标单位位应满足招招标文件的的实质性要要求，对合合同条件的的细节问题题在双方同同意的情况况下可以修修改。在最最终确认后后的3日内，招招标人向中中标单位发发出中标通通知书，并并将中标结结果以书面面形式通知知其他投标标单位.9.9上述过程程中与投标标方的所有有谈判均必必须有两人人以上在场场，并填写写《工程约约谈记录》.9.10下列情情况不应确确定中标单单位，应作作为废标，须须重新招标标:9.10.1投投标单位相相互串通投投标;9.10.2投投标单位向向负责招标标成员行贿贿，废除该该标后不足足三家;9.10.3投投标单位以以他人名义义投标或以以其他方式式弄虚作假假，废除该该标后不足足三家;9.10.4开开标后发现现所有投标标皆不满意意；如各标标价皆高出出预期，不不在合理报报价范围之之内;其他规定：10.1在中标标通知书规规定的合同同签定时间间之内，工工程管理中中心会同成成本管理中中心负责按按照招标文文件中的合合同条件和和中标单位位的最后承承诺与中标标单位签订订承包合同同。10.2在配合合当地政府府部门有关关招标工作作的同时，全全面考虑各各种不确定定因素，注注意规避各各种风险，确确保合同实实际利益条条款的有效效执行。10.3投标结结束后，工工程管理中中心指定专专人做好项项目招标资资料（招标标文件、投投标文件、承承包商考察察结果审批批表、答疑疑记录、开开标和评标标的记录、评评定标评审审表、约谈谈记录、相相关会议纪纪要等）的的收集、整整理、归档档、保管工工作。10.4招标人人员及其他他相关人员员应严格遵遵守公司员员工守则和和职业道德德，不得与与投标单位位私下接触触，不得接接受投标单单位的财物物或其他好好处，不得得透露有关关评标的任任何情况，否否则，按公公司有关制制度进行处处罚，触犯犯国家法律律者移送检检察机关。相关表格与支持持文件：表格：《承包商考察结结果审批表》、《招招标文件及入围围单位审批批表》、《工工程评标定标标评审表》《工程约谈记录录》、《投投标承诺函函》《工程招标操作作流程》承包商考察结果果审批表编号:YX-GCZZB-011年月日考察单位名称基本情况(成立日期、注册册资金、企企业性质、资资质等级、营营业执照等等有关证书书)技术经济情况(人员组成、施工工机械设备备、固定资资产、净资资产、负债债、流动资资金)近年(在建)工工程一览(施工质量、获奖奖等)其他情况(信誉、与业主配配合等)参与考察人员签名公司招标小组意意见工程管理中心经经办人：工程管理中心经经理：成本管理中心：：公司主管领导：：招标文件及入围围单位审批批表编号:YX-GCCZB-002年月日工程项目名称金额预计单位名称分级级别参与标段资质审查档案编编号推荐部门招标方式□邀请招标□议标招标/议标文件内容摘要经办人会签招标领导会签说明：“一级”为已考察察未合作的的单位、“二级”为已合作作，履约评评估为合格格的单位、“三级”为已合作作，履约评评估为优选选的单位。工工程评标定定标审批表表编号:YYX-GCCZB-003年月日项目名称招标经办部门//人目标成本/参考考价工程名称招标方式文件编号投标单位名称报价（费率）技术标摘要付款方式工期、质量承诺诺其他优惠条件企业实力定标结论定标方式□最低报价单位中中标□另择单位按最低低价或谈判判到更低□高出最低价%%计元经办人会签公司领导会签注：本表适用于于所有工程程的评定标标，10万元以下下的零星议议标工程定定标时须附附约谈记录录同时上报报审批。工程招标约谈记记录编号：YX-GGCZB--04约谈项目第几次约谈时间约谈地点参加人员约谈单位约谈内容谈判结果会签注：本表适用于于工程招标标时对投标标书的澄清清或商务谈谈判记录，和10万元以下的零星议标工程约谈记录。YX-GCZBB-05投标承诺函致：*******公司不是骗子子啊我方已经详细阅阅读了贵公公司关于工程的的招标文件件、标准合合同、施工工图等附件件，完全理理解了其中中的内容，现现参加此项项工程投标标，所作承承诺如下：：一、工程造价：：1.我方完全接受招招标文件、标标准合同、施施工图等附附件中有关关计价方式式、付款方方式、工期期、质量、奖奖罚措施等等全部要求求，则：投标总价合计为为元元，我方愿意在上述述投标总价价基础上下下浮%，实价为为：元元，实价（人民币大大写）：元元；2.如贵方接受我方方对贵方招招标文件、标标准合同中中的条款进进行以下修修改，我方方完全接受受招标文件件、标准合合同、施工工图等附件件中的其他他所有内容容，则：投标总价合计为为元，在上述投标总价价基础上下下浮%%，实价为为：元元，实价（人民币大大写）：元元；我方对贵方招标标文件、标标准合同中中的全部要要求中仅提提出修改意意见如下：：二、主材报价：：三、工程付款方方式：我方方同意贵方方招标文件件、标准合合同中的以以下条款：：1.工程预付款：签签定合同日内内，业主支支付合同价价的%为预付款款；2.工程进度款：支付付；3.工程结算款：按按总价的%结算；4.工程保修金：按按总价的%扣留。四、工程质量等等级：我方方承诺：。五、工期：我方方承诺：。六、工程保修期期：我方承承诺：。特此承诺。投标单位位（签章）年月日工程招标操作流流程招标计划编制招标计划编制施工单位考察施工单位评估编写标书编写经济标工程管理中心成本管理中心招标委员会确定投标入围单位及中标方式编写技术标现场查勘发标接标经济技术分析及谈判答疑约定时间内签订合同发中标通知书开标招标过程资料整理、存档定标施工单位后评估工程合同管理规规定总则1.1工程合同同范围的界界定：工程程合同是指指与公司房房地产业务务密切相关关的合同金金额列入房房地产投资资直接成本本费用的所所有合同，包包括与之相相关的土地地征用及拆拆迁补偿、前前期工程、基基础设施配配套、建筑筑安装工程程、社区配配套设施等等合同。1.2严格限制制未签合同同先施工的的现象，所所有的建安安工程一般般应采用包包死总价或或单价的方方式。并对对主要设备备材料提出出明确要求求（型号、品品牌、厂家家）1.3在签定合合同前，原原则上必须须先审定预预算，若不不具备条件件，须明确确工程结算算条件。工程合同的审批批与签定1.1在一个项项目经营计计划下达之之后，各有有关部门应应根据经营营计划按部部位、按专专业测算需需要签定的的合同个数数及相应的的合同金额额，为提高高工作效率率，一个工工程应适当当限制所签签合同的个个数。1.2工程合同同文本的起起草：1.3工程合同同文本由主主办部门起起草。1.4对于主体体工程总包包合同必须须具备以下下附件：1.4.1甲供供、甲控材材料清单及及限价1.4.2签证证变更管理理规定1.4.3现场场文明施工工管理规定定1.4.4招标标文件及中中标文件1.4.5施工工安全协议议1.4.6保修修协议1.5工程合同同文本应规规范化，对对于非国家家标准合同同文本的合合同，要根根据经济合合同法，具具备以下主主要条款：：1.5.1标的的(指工程项项目、货物物、劳务)；1.5.2数量量和质量；；1.5.3结算算方式；1.5.4价款款或酬金；；1.5.5付款款方式；1.5.6履履行的期限限、地点和和方式；1.5.7违约约责任；1.5.8根据据法律规定定的或按经经济合同性性质必须具具备的条款款，以及当当事人一方方要求必须须规定的条条款等。1.6材料、设设备采购合合同中必须须载明：因因供货商供供货不及时时或质量、数数量等问题题对工程进进度、工程程质量造成成影响和损损失的，供供货商必须须承担索赔赔责任。1.7除垄断性性质的工程程项目外，在在签订合同同前应按公公司的有关关规定进行行招投标，并并向竞标单单位出示本本公司的《承承包商须知知》条文。对对于建安工工程还要把把《工程保保修协议书书》、《施施工安全协协议》、《施施工现场文文明工地管管理规定》、作作为合同附附件双方进进行签字确确认。在进进行设计招招标时，应应明确所设设计项目的的工程概算算，一般情情况下应做做到限额设设计。1.8合同的的审批程序序，由主办办部门填写写《项目合合同(协议)审批表》，按按《合同管管理规定》中中的相关规规定，逐级级审批(参见本办办法附件)。重大工工程合同的的合同文本本，应由主主办部门在在拟定后，成成本管理中中心进行审审核。所有有合同需经经综合管理理办公室法法律人员认认可。1.9对于超超计划的工工程合同，在在审批时，应应附带超计计划的书面面说明材料料，并同时时报至成本本管理中心心，成本管管理中心审审核后，上上报公司主主管副总经经理。1.10主办部部门负责人人为所负责责项目工程程合同当然然且甲方唯唯一代表，应应按照《工工程管理条条例》的规规定，代表表甲方在各各类工程合合同上签字字，并承担担相应责任任。1.11合同签签定之后，原原件送并财财务部和综综合管理部部存档，将将合同复印印件发至相相关执行部部门，并将将有关合同同信息录入入计算机，以以供随时查查询。工程合同的执行行3.1合同签定定之后，有有关执行部部门要严格格按合同条条款执行，对对于合作单单位未能执执行或未按按要求执行行的条款，应应及时办理理有关书面面签证手续续，结算时时予以扣减减相应的工工程款。3.2因我方要要求变更材材料或设计计做法的，应应填写《设设计变更审审批表》并并编制预算算，经设计计、监理单单位和我方方有关负责责人认可，经经主管副总总批准后方方可办理，办办理过程中中必须对照照有关设计计、施工或或售楼合同同，明确经经济责任，杜杜绝盲目签签证。3.3合同的终终止、中止止、解除、变变更必须执执行《合同同管理条例例》的有关关规定。3.4合同编号号详见财务务相关管理理规定。YX-工程-01工程（材料）合合同（协议议）审批表表YX-工程-01合同(协议)名称费用类别合同编号申报日期合约各方甲方主办人乙方企业代码招投标情况签约价格合同经办人意见见：公司审查意见工程中心：成本管理中心：财务审计：法律：主管副总总经理骗子房地产开发发有限公司司工程(材料)合同、付款审批批流程表工程付款审批流流程合同主办人将合同原件(或复印件)转交给成本、财务、项目部（或工程部）、档案室合同主办人将合同原件(或复印件)转交给成本、财务、项目部（或工程部）、档案室施工单位申请款，项目部经办人组织监理验收并填写《工程验收单》（工程验收单内须分条款填写工程进度情况及验收情况，严禁填写工程款）施工单位申请款，项目部经办人组织监理验收并填写《工程验收单》（工程验收单内须分条款填写工程进度情况及验收情况，严禁填写工程款）《付款申请表》由项目部及成本管理中心经办人共同填写，相关人员签字。《付款申请表》由项目部及成本管理中心经办人共同填写，相关人员签字。项目经办人填写《付款申请单》，并将《工程验收单》和相关票据作为附件（必要时还需后附合同相关条款、扣款通知书等），即可办理付款手续。项目经办人填写《付款申请单》，并将《工程验收单》和相关票据作为附件（必要时还需后附合同相关条款、扣款通知书等），即可办理付款手续。物资付款审批流流程采购合同签署后，工程管理中心将合同原件或复印件交成本部、财务部和项目部采购合同签署后，工程管理中心将合同原件或复印件交成本部、财务部和项目部项目部经办人负责组织供货商、监理及施工单位进行接货验货及安装调试，验收合格后填写《物资验收单》项目部经办人负责组织供货商、监理及施工单位进行接货验货及安装调试，验收合格后填写《物资验收单》《物资付款申请表》由项目经办人及成本组填写，相关人员签字确认，以电子文本传递。《物资付款申请表》由项目经办人及成本组填写，相关人员签字确认，以电子文本传递。项目经办人填写付款申请单，并将《物资验收单》和相关票据作为附件，即可办理付款手续。《物资验收单》和《物资付款申请表》一式二份，成本管理中心及财务管理中心各执一份。项目经办人填写付款申请单，并将《物资验收单》和相关票据作为附件，即可办理付款手续。《物资验收单》和《物资付款申请表》一式二份，成本管理中心及财务管理中心各执一份。甲供（控）材料料（设备）进进货检验指指导书（通通用）检查进场材料（设设备）供货货厂商的法法人、地址址、营业执执照、资质质证书、准准用证、合合格证、检检测报告等等资料是否否相符及齐齐全。查进场材料（设设备）的数数量是否符符合合同要要求及供货货计划要求求。检查进场材料（设设备）的色色泽及材质质（指材料料）、外观观等是否符符合设计及及合同要求求。检查进场材料（设设备）的尺尺寸、规格格、型号等等是否符合合设计及合合同要求。检查进场材料（设设备）的品品牌是否符符合合同要要求。检查进场材料（设设备）是否否符合出厂厂标准或有有关国家行行业标准以以及合同要要求需达到到的标准。检查进场材料（设设备）与“产品封样”是否相符符。检查进场材料（设设备）合同同要求的配配件等是否否齐全正确确（主要指指设备）。检查进场材料（设设备）的产产品保护措措施是否到到位。10、检查进场材料料（设备）的的存贮及堆堆放是否符符合要求。11、以上进场材料料（设备）的的检查，检检验必须做做到100％，由工工程部负责责会同监理理公司，总总承包公司司及设计部部等有关单单位共同参参与进行。工程(材料)合同、付款审批批流程表工程付款审批流流程合同主办人将合同原件(或复印件)转交给成本中心、财务中心、项目部（或工程部）、档案室合同主办人将合同原件(或复印件)转交给成本中心、财务中心、项目部（或工程部）、档案室施工单位申请款，项目部经办人组织监理验收并填写《工程验收单》（工程验收单内须分条款填写工程进度情况及验收情况，严禁填写工程款）施工单位申请款，项目部经办人组织监理验收并填写《工程验收单》（工程验收单内须分条款填写工程进度情况及验收情况，严禁填写工程款）《付款申请表》由项目部经办人填写，相关人员签字。《付款申请表》由项目部经办人填写，相关人员签字。项目经办人填写《付款申请单》，并将《工程验收单》和相关票据作为附件（必要时还需后附合同相关条款、扣款通知书等），即可办理付款手续。项目经办人填写《付款申请单》，并将《工程验收单》和相关票据作为附件（必要时还需后附合同相关条款、扣款通知书等），即可办理付款手续。物资付款审批流流程采购合同签署后，工程管理部将合同原件或复印件交成本中心、财务中心和项目部采购合同签署后，工程管理部将合同原件或复印件交成本中心、财务中心和项目部项目部经办人负责组织供货商、监理及施工单位进行接货验货及安装调试，验收合格后填写《物资验收单》项目部经办人负责组织供货商、监理及施工单位进行接货验货及安装调试，验收合格后填写《物资验收单》《物资付款申请表》由项目经办人及成本部填写，相关人员签字确认，以电子文本传递。《物资付款申请表》由项目经办人及成本部填写，相关人员签字确认，以电子文本传递。项目经办人填写付款申请单，并将《物资验收单》和相关票据作为附件，即可办理付款手续。《物资验收单》和《物资付款申请表》一式二份，成本中心及财务中心各执一份。项目经办人填写付款申请单，并将《物资验收单》和相关票据作为附件，即可办理付款手续。《物资验收单》和《物资付款申请表》一式二份，成本中心及财务中心各执一份。工程款、材料支支付审批签签字程序项目部申请工程款、项目部申请工程款、材料款工程管理中心经理审核工程管理中心经理审核成本中心成本中心审核、登记台帐财务审计组审核财务审计组审核财务经理审核财务经理审核主管副总经理审批主管副总经理审批成本中心将审批单转财务部通知施工单位办理转账手续成本中心将审批单转财务部通知施工单位办理转账手续甲供（控）材料料（设备）进进货检验指指导书（通通用）检查进场材料（设设备）供货货厂商的法法人、地址址、营业执执照、资质质证书、准准用证、合合格证、检检测报告等等资料是否否相符及齐齐全。查进场材料（设设备）的数数量是否符符合合同要要求及供货货计划要求求。检查进场材料（设设备）的色色泽及材质质（指材料料）、外观观等是否符符合设计及及合同要求求。检查进场材料（设设备）的尺尺寸、规格格、型号等等是否符合合设计及合合同要求。检查进场材料（设设备）的品品牌是否符符合合同要要求。检查进场材料（设设备）是否否符合出厂厂标准或有有关国家行行业标准以以及合同要要求需达到到的标准。检查进场材料（设设备）与“产品封样”是否相符符。检查进场材料（设设备）合同同要求的配配件等是否否齐全正确确（主要指指设备）。检查进场材料（设设备）的产产品保护措措施是否到到位。10、检查进场材料料（设备）的的存贮及堆堆放是否符符合要求。11、以上进场材料料（设备）的的检查，检检验必须做做到100％，由工工程部负责责会同监理理公司，总总承包公司司及设计管管理部门等等有关单位位共同参与与进行。竣工验收、移交交流程工程达到竣工条件工程达到竣工条件监理初验后，申请竣工验收监理初验后，申请竣工验收工程项目部组织初步验收（物业公司介入）工程项目部组织初步验收（物业公司介入）承包商修改初验是否合格否承包商修改初验是否合格是准备竣工资料，申请竣工验收准备竣工资料，申请竣工验收组织主管部门验收组织主管部门验收不予验收验收是否合格否不予验收验收是否合格是限期整改是否有遗留问题是限期整改是否有遗留问题整改合格竣工资料及固定资产移交否整改合格竣工资料及固定资产移交移交物业，投入使用移交物业，投入使用设计变更管理规规定1.变更控制原则：：1.1.符合国国家规范：：设计变更更应是对原原设计中不不满足国家家规范、法法规的部分分进行变更更，使之满满足国家相相关规范、法法规；1.2.保证使使用功能：：设计变更更应是对原原设计中不不合理的部部分进行变变更，变更更后应比原原设计更合合理、更满满足使用功功能；1.3.降低建建造成本：：在不影响响使用功能能、满足国国家规范的的前提下，变变更方案应应更加节约约成本；1.4.保证建建造工期：：在不影响响使用功能能、满足国国家规范的的前提下，变变更方案应应更缩短施施工周期；；2.变更内容：2.1.原设计计中不符合合国家规范范、法规的的内容；2.2.原设计计中某些施施工工艺做做法现场难难以实现、改改进后更加加合理的内内容；2.3.原设计计中某些功功能要求不不能达到或或违背销售售承诺而需需要进行改改进的内容容；2.4.原设计计中存在的的遗漏、缺缺陷等内容容；2.5.由于某某种需要公公司提出的的对原设计计的更改内内容；2.6.客户提提出的变更更；3.相关部门职责：：3.1.工程管管理中心项项目部负责责：3.1.1.办办理项目部部和施工单单位提出的的设计变更更申请手续续；3.1.2.对对设计变更更的施工工工艺进行把把控；3.1.3.负负责变更的的实施；3.2.客服中中心：3.2.1.办办理客户提提出的设计计变更的申申请手续；；3.2.2.跟跟踪变更的的落实情况况；3.3.投资发发展中心：：3.3.1.办办理设计单单位和产品品设计中心心提出的设设计变更的的前期手续续；3.3.2.受受理施工管管理中心工工程项目部部和客服中中心提出的的设计变更更申请手续续；3.3.3.办办理正式变变更手续并并下发工程程项目部；；3.4.成本管管理中心：：3.4.1.对对发生的设设计变更进进行经济分分析；3.4.2.跟跟踪、调整整工程动态态成本并每每月向公司司通报；3.5.总工程程师：对所所有设计变变更进行技技术审核和和批准；4.相关流程：4.1.工程程管理中心心项目部、产产品设计中中心、客服服中心在遇遇到需要对对设计进行行调整和补补充，即要要发生设计计变更时，首首先要办理理《设计变变更审批单单》，并确确定该变更更费用承担担单位；4.2.工程程管理中心心项目部提提出的《设设计变更审审批单》填填写完成后后，需要报报给中心总总工或项目目技术负责责人对变更更进行施工工工艺、技技术要求等等审核，明明确变更实实施可行性性；项目策策划部设计计组和设计计单位提出出的《设计计变更审批批单》填写写完成后需需要报给中中心总工审审批。4.3.对于已已经从技术术角度确认认可以实施施的变更项项目，由成成本管理中中心进行费费用核算，设设计变更成成本低于5000元的，由由设计管理理部门经理理确认批准准；设计变变更成本高高于5000元的，由由工程主管管副总确认认批准；4.4.施工工单位在收收到甲方批批准的《设设计变更通通知单》后后应在当月月将预算费费用报成本本管理中心心进行核对对，成本管管理中心在在接到施工工单位的设设计变更预预算费用后后应在一个个月内完成成核对，核核对后的费费用进入工工程决算，施工单位接成本管理中心通知后在两个月的时间内未到公司同成本管理中心进行核对的，以我方单方结算的金额为准进入工程结算。4.5.对于已已经设计单单位和公司司正常手续续批准的设设计变更项项目，应全全部由工程程管理中心心工程项目目部统一下下发《设计计变更审批批单》并组组织施工单单位实施；；4.6.成本管管理中心在在接到变更更后，要做做好变更资资料存档、统统计工作，并并随时调整整动态成本本变化情况况，每月向向公司通报报；5.其他：5.1.对于客客户提出的的设计变更更，客服中中心在明确确费用承担担单位后，通通知工程管管理中心工工程项目部部，属客户户承担费用用，需预先先收回费用用；属公司司承担费用用（需经公公司批准），计计入销售费费用进行考考核；5.2.项目目部在施工工前应仔细细审阅图纸纸，对设计计结构问题题应提前一一个月提出出解决申请请，建筑问问题提前15天提出解解决申请，修修改意见和和材料代用用提前7天提出申申请，杜绝绝由以上原原因或施工工技术措施施及工艺不不当、质量量等问题造造成的变更更，如果发发生此类变变更要追究究施工单位位的责任，由由此发生的的费用由施施工单位负负责。5.3.规划调调整或重大大设计方案案调整（在在原招标项项目基础上上增加新的的项目）不不在设计变变更范围内内；此类调调整需在项项目策划部部设计组提提供可能的的多种方案案前提下，并并经成本管管理中心进进行费用测测算及方案案成本比较较，经专题题会议讨论论、工程主主管副总批批准后方可可实施；6.支持文件：表格：YX-SJBGG-01《设计变变更审批单单》文件：《设计变更操作作流程》单单确甲具确单工监甲部管一贵收知就更增用成中预设计变更审批单单编号号施工单位：楼项目目部变更编号号：合同名称：骗骗子南阳路路住宅小区区楼合同编号号：承担费用单位：：提出部门：设计程售目变更原因□图纸原因□甲方（公公司）要求求□业主要求求□其他：施工前变更内容法说工部数房工详术数有纸等师年月日工程技术主管（或或项目经理理）审核：：年月日研发中心总工或或设计主管管核定：年月日费用核定结果：：调：同管产品研发中心((签章)部门经理：年月日公司领导签字：：年月日施工单位(签收收)年月日"施工后回执完成情况(工程程量、质量量、工期等等)：施工单位：年月日监理公司：年月日甲方现场工程师师：年月日甲方项目经理：：年月日件位公方及理份证甲印效公到后内述项的我管核如个公同本心则结减准程贵再异设计变更通知单单第第页共页工程名称图号建设单位：（盖盖章）专业负责人：项目负责人：审核核:年月日设计单位：（盖盖章）经办人：审批人：年月日设计变更通知□设计变更□设计补充第页共页工程名称图号建设单位：（盖盖章）专业负责人：项目负责人：审核核:年月日流主管副总理中心产品研发中心主管副总理中心产品研发中心工程项目部设计提出变更或审核项目部意见现场提出设计提出变更或审核项目部意见现场提出变更手续变更费用增减判断或初步核算备案判定变更费用承担单位变更费用增减判断或初步核算备案判定变更费用承担单位下发正式变更手续并执行落实主管副总审批下发正式变更手续并执行落实主管副总审批成本审核、结算并存档备案施工单位在变更完成后7日内上报预算成本审核、结算并存档备案施工单位在变更完成后7日内上报预算跟踪成本变化每月向公司通报跟踪成本变化每月向公司通报施工图审查规定定施工图设计的优优劣很大程程度上决定定了工程的的成本和品品质。因此此，为了从从根本上控控制工程成成本和品质质，必须在在施工前组组织对设计计图纸进行行会审。为了明确各专业业工程师在在施工图会会审工作中中的职责，使使施工图会会审工作具具备可操作作性，特制制定本制度度。请各有有关部门和和人员遵照照执行。1.总则：在设计院提供设设计图纸后后一周内，由由总工和各各专业工程程师进行施施工图专业业审查，各各专业工程程师要从专专业角度，审审核本专业业图纸在技技术、经济济方面是否否合理，还还要配合其其他专业从从总体上解解决施工图图在技术、经经济等方面面存在的问问题。施工图会审工作作由工程管管理中心项项目部、项项目发展部部设计组组组织，项目目发展部设设计组履行行建筑专业业工程师职职责的工程程师和成本本管理中心心及工程项项目部、设设计、监理理、施工等等各专业工工程师参加加。施工图会审工作作原则上要要在工程开开工前进行行，或根据据工程进展展情况分阶阶段审核。2.建筑工程师职责责：根据建筑行业技技术规范条条例，在充充分理解建建筑方案的的基础上，从从以下方面面进行审核核：2.1建筑施工工图是否准准确体现和和落实了方方案的意图图；主要技技术指标是是否符合方方案的要求求；总图是是否与甲方方的报建核核审总图吻吻合。2.2营造做法法是否准确确的反映了了甲方的交交工标准，主主要材料是是否确定。2.3结构、水水、暖、电电各专业的的墙、柱、梁梁及各种设设备，是否否满足建筑筑空间要求求；各部位位门、窗位位置及尺寸寸是否合理理。2.4整体建筑筑功能是否否合理，保保温、隔热热、防水以以及外檐的的细部构造造作法是否否满足功能能要求。2.5需隐蔽的的管线（主主要为除厨厨、卫部分分）是否进进行了包装装；烟道（排排风道）的的布置及材材料是否合合理；雨落落管、空调调孔、空调调室外机组组的位置是是否合理。2.6吊顶部位位的净高是是否合理统统一；房间间各部位的的平面和净净高尺寸是是否合理，特特别是楼梯梯及错层部部分，是否否会碰头。2.7根据可能能出现的交交工标准调调整情况，在在营造做法法上留有余余地，确保保各种交工工条件下工工艺完善、满满足客户要要求。例如如：地板基基层要求做做水泥砂浆浆压光处理理，以保证证在取消地地板的情形形下交工部部位的表观观完善。2.8审核设计计是否符合合环保、节节能要求，是是否符合住住宅产业化化发展方向向，以及在在这两方面面的新工艺艺、新技术术、新材料料应用情况况。3.土建工程师职责责：根据结构专业技技术规范条条例，在符符合结构设设计规范的的前提下，从从以方面进进行审核：：3.1结构方案案是否合理理，是否满满足建筑方方案的要求求。3.2研究能否否采用或部部分采用更更合理的结结构方式，以以达到经济济实用的目目的。3.3结构布置置是否对使使用功能有有明显的影影响。例如如梁、柱的的位置、梁梁的高度是是否合理，推推算各部位位的空间净净高是否满满足使用要要求。3.4基础、主主体结构设设计是否过过于保守，在在与同类项项目对比分分析的基础础上，审核核主要材料料用量平均均指标是否否合理，重重点为钢筋筋用量、混混凝土量、基基础处理方方案等。3.5审核设计计是否符合合环保、节节能要求，是是否符合住住宅产业化化发展方向向，以及在在这两方面面的新工艺艺、新技术术、新材料料应用情况况。4.管线（水、暖）工工程师职责责：根据水、暖行业业技术规范范条例，从从以下方面面进行审核核：4.1水、暖专专业设计是是否满足建建筑方案和和整体功能能的要求，各各种使用功功能是否齐齐备。4.2各种器具具和管线布布置是否合合理，使用用上是否方方便，是否否妨碍常规规家具摆设设。明设管管线布置是是否影响美美观，管线线与墙体的的关系是否否确定。消消防水管、消消火栓及控控制截门，位位置合理，要要求不准突突出或暴露露到墙体外外。4.3管道井的的位置是否否合理，管管道井的尺尺寸是否既既紧凑由能能满足检修修和安装要要求。4.4各种部件件、材料的的选型是否否合理，是是否符合有有关规范和和使用功能能要求，是是否做到经经济、实用用、美观。4.5能不露明明的管线均均不要露明明。排水管管线均要求求暗敷。4.6管道井的的位置及封封闭材料是是否合理，同同类户型的的管道井及及管线布置置是否相同同。4.7审核设计计是否符合合环保、节节能要求，是是否符合住住宅产业化化发展方向向，以及在在这两方面面的新工艺艺、新技术术、新材料料应用情况况。5.电气（强、弱电电）工程师师职责：根据电气行业技技术规范条条例，从以以下方面审审核：5.1各种开关关、配电箱箱配置及位位置是否合合理，是否否符合建筑筑方案或使使用功能要要求。5.2露明的面面板、开关关等布置是是否合理，使使用上是否否方便，是是否妨碍常常规家具摆摆设。5.3各种部件件、材料的的选型是否否合理，是是否符合有有关规范和和使用功能能要求，是是否做到经经济、实用、美观。5.4同类户型型的开关、插插座等布置置是否相同同。5.5审核设计计是否符合合环保、节节能要求，是是否符合住住宅产业化化发展方向向，以及在在这两方面面的新工艺艺、新技术术、新材料料应用情况况。6.成本管理中中心审图职职责：6.1设计作法法是否明确确6.2各部位工工程量是否否能计算，尺尺寸标注是是否准确6.3选材用料料是否经济济6.4各单位工工程相同部部位作法是是否一致7.总工程师审审图职责：：总工负责对图纸纸进行全面面审查，综综合各专业业设计问题题，确定各各专业设计计问题的解解决原则和和解决方案案，审查和和签发图纸纸会审记要要文件。8.施工图会审的成成果要求：：施工图会审后，由由工程中心心项目部组组织对监理理、施工单单位会审记记录情况进进行汇总，各各专业工程程师进行会会签。并由由工程中心心项目部整整理成书面面会审记要要文件经总总工核定，由由设计院审审定，需出出变更的由由项目发展展部设计组组组织设计计院出变更更，图纸会会审的结果果由工程中中心项目部部负责组织织施实。特急工程项目管管理规定1、目的：规范特特急零星工工程管理，保保持其可控控性，确保保第一时间间正确解决决问题，确确保项目处处具体操作作人员能够够正常、规规范地操作作。2、范围：2.1水、电、气气等市政配配套工程，提提前介入土土建施工遇遇到的工地地障碍和堆堆场清理；；水、电、气气等市政配配套工程由由于技术要要求改变管管线位置和和加快施工工进度需要要配合的工工作；水、电电、气等市市政管线爆爆裂和损坏坏（物业公公司无法检检修）的应应急项目；；水、电、气气等市政配配套工程进进场施工需需要的临时时简易砖瓦瓦用房搭建建；2.2因工地施施工临时拆拆除围墙影影响物业公公司的草皮皮翻挖和临临时人行道道增设，围围墙和绿化化翻土及请请物业公司司恢复草皮皮的费用；；2.3由于各施施工单位和和水、电、气气配套部门门的共同交交叉施工，而而工地要求求达不到骗骗子销售标标准增加的的临时处理理费用；2.4两个项目目之间的小小空白点，设设计上的盲盲地处理，和和因项目改改变而引起起的临时水水、电源接接口移位等等。以上项目一般应应要求由总总承包或现现场其它合合作单位承承担施工任任务，尽量量降低费用用。2.5配合公司司各类促销销宣传活动动，需要对对周围环境境做部分调调整的零星星项目。营营销方面紧紧急的样板板房装修（整整改），销销售部的工工程项目等等。2.6总经理和和主管副总总口头指示示的小项目目。2.7处理项目目突发事件件临时决定定的紧急措措施所产生生的紧急工工程费用。2.8本条例各各项目额度度控制在10万元以内内，超出此此限额仍按按一般工程程对待。程序：3.1工程（项项目）部主主管经理或或工程师接接到主管副副总层或相相关部门书书面（或口口头）要求求后，经判判断可列入入此特急程程序的，应应及时向部部门经理请请示（可以以是电话、口口头形式）并并着手做准准备工作，同同时拟书面面报告报部部门经理批批准，并报报成本管理理中心备案案，同时应应安排办理理正式合同同申报手续续。如果事事件紧急，也也可以先用用电话报告告主管领导导或公司领领导，说明明情况，征征得口头同同意后立即即组织实施施，事件处处理后再及及时向公司司书面报告告或做情况况说明，办办理补签协协议手续。书面报告或情况况说明应包包括下述内内容：（1）项目缘由及主主办人。（2）暂估造价或工工作安排中中甲乙双方方协商达成成的工程费费用金额。（3）所发生费用在在成本计划划中的归类类处理。（4）采取的施工措措施或方法法。（5）工作计划安排排。（6）其他须说明事事项。3.2施工前签签定临时协协议的（项项目部与施施工方签字字），内容容应包括：：结算办法法、完成时时间、质量量标准等。临临时协议需需报成本管管理中心备备案，并进进行系统编编号。3.3从临时协协议签署之之日起，七七天内需按按正式合同同协议审批批程序完成成手续办理理，有特殊殊情况要报报主管副总总批准方可可延期办理理合同审批批手续。3.4工作完成成后补签协协议、完工工结算的报报告、情况况说明由主主办人起草草经部门经经理、公司司主管副总总审批后报报给工程管管理中心办办理补签协协议、成本本管理中心心办理结算算手续，七七天以内办办理完毕。3.5五千元以以下事项不不用补签协协议，办理理特急工程程实施报告告即可。工程项目经理为为此条例的的执行责任任人。附“特急工程实施报报告”表特急工程实施报报告特急工程项目名名称所发生费用类别别项目缘由及主办办人：暂估造价或工作作安排中甲甲乙双方协协商达成的的工程费用用金额：施工措施或方法法：工作时间安排：：其他说明事项：：部门意见：工程负责人：部门经理理：主管副总审批意意见：成本管理中心签签收意见：：工程管理中心签签收意见：：现场签证管理规规定签证原则：1.1事实求求是原则：：所有签证证要本着事事实求是的的原则，经经办人必须须保证签证证真实性；；1.2公平原原则：在与与合作单位位发生签证证时，应本本着公平的的原则，保保证签证办办理过程及及时、准确确；1.3可追溯溯原则：现现场签证的的资料，包包括：签证证手续、签签证申请、签签证预算、签签证预算审审核等原始始文件应及及时整理、归归档，经办办人有必要要时应保存存复印件；；签证内容：2.1包干（一一次性包死死）合同内内容以外的的工作内容容；2.2包干（一一次性包死死）合同内内容中因甲甲方原因提提出更改，且且涉及相关关内容费用用部分发生生变化的部部分；2.3工程现现场出现的的临时性且且预计发生生费用在部部门权限以以内的工作作内容；2.4工程现现场出现的的紧急情况况需要及时时处理且预预计发生费费用在部门门权限以内内的内容；；2.5金额预预计超过2.0万元以上上的紧急、零零星工程不不在签证范范围内，按按照公司紧紧急、零星星工程管理理规定执行行；相关部门职责：：3.1工程项项目部经办办人负责填填写签证通通知单，并并附签证原原因、签证证草图，并并对该单签签证的真实实性负责；；同时应在在规定时间间内上报公公司成本管管理中心；；3.2工程项项目部经理理负责审核核签证原始始手续的齐齐全，在对对签证发生生情况进行行了解后断断定该签证证是否应该该发生，并并在签证单单上签字确确认，对该该签证发生生的合理性性负责；3.3成本管理理中心经办办人在接到到签证单后后，应及时时完成该签签证的结算算审核工作作，并对签签证发生的的费用合理理性负责；；在结算后后尽快通知知施工单位位核对；3.4成本管管理中心经经理应安排排成本人员员每月对所所发生的签签证进行统统计，并及及时对成本本变化进行行调整，及及时向公司司通报；相关流程：4.1在现场场出现需要要进行签证证的工作内内容时，签签证经办人人先填写签签证单并判判定该签证证费用的承承担单位；；对需要计计量（量方方、量面积积）的大宗宗签证和隐隐蔽项目签签证必须通通知成本管管理中心参参加计量；；4.2签证单单应写清签签证原因、签签证内容、工工程量以及及在可能的的情况下绘绘制草图，具具体填写要要求：①在内容描述上要要有所发生生的工作时时间、部位位、工作依依据、工程程量或人工工工日数量量；②签证的工程量单单位应符合合综合基价价的单位；；计时工的的签证一定定要有内容容，以便进进行核算；；③签证的项目在综综合基价中中要有子目目，无子目目的可根据据实际情况况具体问题题具体分析析；机械台台班的签证证，综合基基价和市场场出入不大大的有价格格的，只签签台班，出出入大的一一定要调查查市场，然然再签定价价格；④特殊部位还应用用节点简图图予以说明明；⑤要符合决算的要要求。4.3签证工作作完成后经经办人必须须在七日内内办理完签签证手续，上上报工程中中心项目部部经理审批批；单理请视不4.4工程中中心项目部部经理在接接到签证单单后，应及及时审核签签证内容，并并对签证确确认后一周周内上报公公司成本管管理中心进进行结算；；4.5．需要事事先约定费费用的签证证由项目部部通知成本本管理中心心到现场参参加约谈，同同项目部现现场确定费费用，项目目部及时同同成本管理理中心办理理该签证。4.6．成本管管理中心应应对项目部部上报的现现场签证按按一单一编编原则，在在一个月内内（自收到到签证资料料之日起）完完成增减费费用的核算算，并通知知施工单位位在两个月月内完成增增减费用的的结算，结结算增减在在5000元以内的的，由工程程管理中心心经理批准准；5000元以上的的，需报工工程主管副副总批准；；签证结算算资料双方方各自留存存，施工单单位接成本本管理中心心通知后在在约定的时时间内未到到公司同成成本管理中中心进行核核对结算的的，以我方方单方结算算的金额为为准进入工工程结算。4.7．属于单单项合同范范围以外新新增加的工工作内容或或工程总承承包中实地土程程理。单项合合同中有明明确的工程程内容和工工作范围的的严禁按签签证办理，在在办理“单项工程程竣工验收收单”时在相应应的工程量量验收子项项中注明，属属于固定价价的按项验验收，同按的工程量办办理实际竣竣工工程量量结算验收收签证时应应会同成本本管理中心心共同验收收后办理，工工程量内容容较多时可可附工程量量明细清单单附页。4.8．成本管理中心心在应做好好每月收到到的签证资资料整理、存存档工作，按按月统计签签证数量及及发生费用用，做好动动态成本的的更新工作作，并每月月向公司通通报；其他：5.1由于施施工单位施施工原因造造成的返工工、拆改、整整改等，严严禁签证；；5.2严禁在在成本管理理中心未参加的情情况下办理理隐蔽项目目的签证，造造成工程量量不清、结结算困难、后后补手续等等问题；5.3对于已已经完成部部分施工，且且由于我方方原因必须须进行更改改的，项目目部（现场场）必须通通知成本管管理中心负负责人对已已完成部分分进行现场场核实，核核实后方可可施工；5.4对于现场场出现的紧紧急、零星星工程，按按照公司相相关规定执执行；5.5禁止为为降低额度度人为将整整体工程拆拆零操作；；6.支持文件件：文件：《现场签签证操作流流程》表格： YX--XCQZZ-01《现场签签证通知单单现场签证操作流流程成本管理中心心工程管理中心主管副总项目部现场人员、监理签字安排签证内容施工向施工单位发签证通知通知施工单位报预算＜5000元＞5000元审核批准审定预算审核签证单现场查勘项目经理确认成本管理中心心工程管理中心主管副总项目部现场人员、监理签字安排签证内容施工向施工单位发签证通知通知施工单位报预算＜5000元＞5000元审核批准审定预算审核签证单现场查勘项目经理确认填写签证单填写签证单工程管理中心确认工程管理中心确认报成本备案报成本备案统计、整理、归档统计、整理、归档每月向公司通报每月向公司通报现场签签证通知编号：JL-77.5-004合施工单位：变更编号号：合同名称：合同编号号：承担费用单位：：提出部门：甲部程售目施工期限要求：：年月日至年月日签证原因成量明结程造程工证因施工前前签证内容部数房工详术数（如附附有图纸请请注明）等等。甲方签证主办工工程师：年月日工程项目部经理理：年月日工程管理人员工程管理中心经经理：年月日施工单位：年月日成本管理中心预预算审核情情况：成成本员：成本管理中心经经理签字：：主管副总签字（超超出预算）：：年月日施工后回执完成情况(工程程量、质量量、工期等等)施工单位：年月日监理公司：年月日甲方现场工程师师：年月日甲方项目部经理理：年月日位理请视不本原单方及理份证甲印效公到后内述项的我管核如个公同本心则结额入算不任项目部会议制度度1、内部会议1.1周例会1.1.1会议议时间：每每周日下午午4：30。1.1.2会议议地点：项项目部会议议室。1.1.3参加加人员：项项目部全体体成员。1.1.4会议议由项目部部经理或技技术负责人人主持，议议程如下：：1.1.4.11项目部各各成员汇报报上周工作作情况；1.1.4.22项目部经经理或技术术负责人对对各成员和和项目部上上周工作进进行评述，并并安排下阶阶段的工作作；1.1.4.33传达公司司有关指示示；1.1.4.44员工内部部业务及思思想交流、探探讨；1.1.5项目目资料员或或指定工作作人员负责责记录、整整理会议内内容。1.2、现场协协调会1.2.1会议议时间：根根据现场情情况确定时时间。1.2.2会议议地点：根根据实际情情况定。1.2.3参加加人员：公公司有关领领导、公司司各相关职职能部门人人员、项目目部经理或或其他项目目部人员。1.2.4会议议主要内容容：1.2.4.11提出需要要各职能部部门协调解解决的问题题及解决问问题的具体体时间。1.2.4.22项目资料料员或指定定人员负责责记录、整整理会议内内容，形成成《项目部部协调会议议纪要》。2、外部会议2.1项目专题题会2.1.1会议议时间：根根据现场实实际情况确确定。2.1.2会议议地点：项项目部会议议室。2.1.3专题题内容：针针对项目质质量、进度度、安全的的专题会议议，如基础础验槽、图图纸会审等等。2.1.4参加加人员：项项目部经理理、技术负负责人、现现场各专业业工程师、工工程部或产产品研发中中心设计师师、中心总总工、监理理公司代表表、总包单单位代表以以及其他人人员；2.1.5项目目资料员或或指定人员员负责记录录、整理会会议内容，形形成《专题题会议纪要要》。2.2监理例会会2.2.1项目目的监理例例会为每周周一次，时时间为周五五14：00，地点在在工程项目目部或监理理办公室。2.2.2参加加单位：项项目部、在在现场施工工的各施工工单位和监监理公司。2.2.3主持持单位为监监理公司，会会议纪要由由监理公司司编写，经经工程项目目部经理审审阅签发后后发放各与与会单位。2.2.4对于于会议纪要要或其他经经有关方面面共同讨论论形成的结结论性文件件，各施工工单位在收收到会议纪纪要文件后后应予以核核对，如有有疑惑或异异议，应于于收文后三三个工作日日内以书面面形式进行行反馈。2.2.5会议议主要议题题为现场施施工质量、进进度、安全全文明施工工及各工种种、各工序序的配合。2.2.6监监理例会纪纪要中涉及及费用变更更的内容，可可作为结算算依据。项目部文件管理理办法1、项目部文件按按照下列分分类方式进进行存档整整理：第一册：公司管管理规范a、工程管理规范范一套b、工程管理指导导书第二册：施工合合同第三册：物资合合同第四册：公司来来文第五册：政府来来文第六册：施工单单位来文第七册：监理公公司来文a、监理合同b、监理人员登记记表及资格格证书c、监理规划d、监理细则e、监理例会纪要要f、监理月报及审审核意见g、其他来文第八册：施工组组织设计施工方案案第九册：设计变变更a、建筑设计变更更及图纸会会审纪要b、结构设计变更更c、水电设计变更更第十册：工程签签证第十一册：限价价单/零星工程程第十二册：计划划管理a、公司项目计划划b、工程中心项目目总进度控控制计划c、部门年、月度度计划d、施工图纸交付付计划e、分包商进场计计划、合同同节点计划划f、样板确认计划划g、甲供材料进场场计划h、总进度控制计计划（施工工单位）I、月控制计划（施施工单位）J、周控制计划（施施工单位）第十三册：工程程质量记录录第十四册：材料料设备管理理a、样板登记一览览表b、收（调）料单单c、设备调试验收收记录第十五册：交交工前楼宇宇检查记录录第十六册：项项目经理部部发文aa、报公司司文件b、发公司有关部部门协办单单c、发总包、分包包、监理d、报政府文件e、其他发文第十七册：进度度款支付台台帐a、工程进度款审审批单b、物物资进度款款审批单c、扣扣款通知单单d、奖/罚款通知单d、年度、每月资资金计划e、项目工程进度度款支付台台帐第十八册：会议议纪要a、公司每月工程程例会纪要要b、公司现场工作作协调会纪纪要c、甲方召集专题题会议纪要要d、项目经理部内内部会议纪纪要第十九册：工程程交工资料料（甲方）a、甲方交工资料料目录（档档案馆编制制）b、各种甲方交工工资料如：开竣工报告c、中间验收资料料d、工程报建资料料第二十册：验收收报告aa、材料进进场验收报报告b、工程验收报告告（不需政政府参与的的验收）cc、履约评评定表2、项目部收文严严格按照公公司的有关关规定执行行，项目资资料员收文文后转交项项目经理，由由经理判断断执行及传传阅人员，传传阅后须在在传阅文件件上签字并并交项目资资料员存档档；3、项目部发文需需按照发文文格式拟稿稿，由项目目资料员统统一编号并并存档。4、项目部“工程程专用章”印章由项项目资料员员统一管理理，使用印印章必须经经项目经理理以上领导导签字。重大业务审议制制度1、重大业务包括括：1.1影响整个个项目成本本增加20万元以上上的单项设设计变更。1.2影响整个个项目成本本增加10万元以上上的现场签签证。1.3项目组团团开盘前的的销售合同同确定。1.4项目组团团开盘前楼楼盘价格表表及普通折折扣及销售售中楼盘价价的调整。1.5处理客户户投诉退房房及单户累累计超过2万元以上上的补偿（不不含维修）。1.6项目目标标成本的确确定及调整整。1.7公司经营营计划的确确定及调整整。1.8单组团销销售计划缩缩减5%以上的调调整。1.9工程计划划延后影响响开盘、结结算、入住住的调整。1.10土建工工程标段的的划分及甲甲供、甲控控材料范围围的确定。上述重大业务，各各主办部门门必须在规规定的时间间点，借用用公司各种种经营管理理会议或单单独组织会会议，及时时在规定的的范围内组组织审议，具具体审议内内容、时间间点、决策策点、人员员组成等见见附件。重大业务审议由由总经理任任组长，副副总任副组组长，具体体审议会至至少必须有有一位组长长或副组长长参加，全全体组员必必须参加；；审议结果果必须报全全体组长、副副组长及全全体组员确确认同意后后才能有效效。各业务部门要加加强各项业业务及计划划的监控，严严格按本规规定组织审审议并执行行有效的审审议结果；；对不及时时组织审议议造成不良良业务后果果及擅自执执行非有效效审议结果果的，将追追究部门负负责人及主主管领导的的责任。经合法审议后，审审议会的组组织主持人人需现场填填制“重大业务务评审表”，提交全全体评审成成员签字确确认。经全体评审成员员签字的“重大业务务评审表”，作为有有关业务运运作中的合合同、协议议审批的附附件，按照照公司审批批规定审批批后，方能能付诸实施施。重大业务评审规规范表重大业务事项重大业务说明评审内容时间点评审成员组织主持120万元以上设计变变更影响整个