我国工程项目管理模式存在问题与对策

PAGE17目录第一章绪论3第二章工程项目管理概述3第一节工程项目管理的内涵及特点31.1.1项目、工程项目及其特征31.1.2项目管理与工程项目管理4第二节工程项目管理方式的演化4第三章我国工程项目管理模式分析5第一节我国工程项目管理模式及存在的问题52.1.1我国工程项目管理模式52.1.2我国工程项目管理模式存在的问题5第二节我国工程项目管理模式改革和发展的思考72.2.1正确认识和把握目前国际上工程项目管理模式的变化和趋势72.2.2借鉴国外经验，拓宽我国项目管理模式72.2.3加快工程项目曹理的现代化82.2.4发展我国的工程咨询业92.2.5全面启动现代工程曹理的教育工程9第四章参考文献9绪论面对全球经济化和我国已经加入WTO，一方面我国的建筑业企业走向国外去承接工程;另一方面，许多国外工程公司进入中国，要求采用国际惯例进行管理。目前国内工程项目管理现状与国际工程项目管理之间存在的差距，从而提出研究这些问题的重要性和必要性。笔者搜集了国内外有关工程项目管理模式的资料，结合作者的工作实践,通过创新讨论，分析我国工程项目管理的现状及发展中存在的一些问题，并提出改进的对策，提出了未来工程项目管理的方向和策略。第二章工程项目管理概述1工程项目管理的内涵及特点1.1项目、工程项目及其特征1.1.1项目的概念、特征及分类（1）项目的概念要了解项目管理，首先必须了解什么是项目。作为项目管理对象的“项目”是指在一定的约束条件下，具有特定目标的一次性任务.即它有一个明确的目标，包括数量、功能和质量标准，有一个规定的时间限制和费用限制，因此，它是在一定约束条件下完成的一次性任务和管理对象。（2）项目的特征根据项目的定义，可以得出项目的主要特征:1)项目的一次性。这是项目的最主要特征，也可称为单件性或独立性。例如一项新产品的开发，它不同于其他工业产品的批量性，也不同于其他生产过程的重复性。2)项目目标的明确性。项目的目标有成果性目标和约束性目标。3)项目作为管理对象的整体性。一个项目是一项任务整体，又是一项整体管理对象。4)项目具有独特的生命周期.项目过程的一次性决定了每个项目都具有自己的生命周期，任何项目都有其产生、发展和结束时间，在不同的阶段都有特定的任务、程序和工作内容。5)项目的不可逆转性。项目按照一定程序进行，其过程不可逆转，必须一次成功，失败了便不可挽回，因此项目的风险很大，与批量生产过程有着本质的差别。（3）项目的分类项目分类的目的是为了区分不同的专业和要求差异的程度，进行有针对性地管理。项目的分类应按其最终成果或专业特征为标志进行划分，包括建设项目、科学研究项目、开发项目、航天项目、产品研制项目、维修项目、咨询项目等等。为了研究管理的深入和提高，每类项目还可以进一步分类，使其管理更专业化。1.1.2工程项目（1）工程项目及特征工程项目是项目中数量最大的一类，凡是最终成果是“工程”的项目均可称为工程项目。它可以进一步分类，按专业分为建筑工程、公路工程、水电工程项目等，建设部把项目按专业划分为33类。又可按不同管理者划分为建设项目、设计项目、工程咨询项目和施工项目等.工程项目具有如下特点:1)具有特定的对象。2)有时间限制3)有资金限制和经济性要求4)一次性5)特殊的组织和法律条件6)复杂性和系统性1.2项目管理与工程项目管理1.2.1项目管理的概念项目管理是为使项目取得成功(实现要求的质量、时限、所核定的费用等项目目标)所进行的全过程、全方位的对项目的策划、规划、组织、控制、协调、监督等活动的过程总称。项目管理的对象是项目。项目管理的职能同所有管理的职能是一样的，而特别强调的是项目的特殊性，带来了项目管理的复杂性和艰巨性，要求项目管理按照科学的理论、方法和手段进行管理，特别是用系统工程的观念、理论和方法进行管理。1.2.2工程项目管理（1）工程项目管理的概念工程项目管理是项目管理中的一大类，其管理的对象是工程项目。工程项目管理是在一定的约束条件下，以最优地实现工程项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调指挥、控制的系统管理活动。（2）工程项目管理的分类1)按管理工作范围大小来分，工程项目管理可分为建设全过程管理和阶段性管理两类。2)按项目管理者在建设过程中的经济地位来分，工程项目管理分三类（3）工程项目管理的任务1）建立项目管理组织2）费用控制3）进度控制4）质量控制5）合同管理6）信息管理（4）工程项目管理的特点1)目标的明确性2)责任的明确性3)管理的复杂性4)管理的科学性2工程项目管理方式的演化工程项目管理方式伴随着社会生产的发展、科学技术的进步所引起专业化和协作综和化而不断的演变，不断的丰富多采。1)第一阶段在14世纪以前，因为当时的建筑工程相对都比较简单，一般都是由业主直接雇佣、并组织工匠进行工程营造的一业主自营方式.2)第二阶段由于建筑工程形体、结构、功能已变得比较复杂，加上社会分工及技术的进一步发展，在14-15世纪期间，社会上出现了营造师这一职业，它从事工程设计工作，并作为业主的委托人管理工匠的营造工作。3)第三阶段15-17世纪期间，随着科学技术的进一步发展，建筑工程本身也日益复杂化，社会的进一步分工产生了建筑师这一职业，主要担任设计工作，而营造师则主要是管理业主雇佣的工匠、组织施工。在以上2.3两个阶段中工程项目都是以委托管理方式实施的。4)第四阶段17-18世纪期间出现了承包企业，形成业主(即发包者)、顾问(即建筑师、工程师负责规划调查、设计和施工监督)，承包商(既施工者)三者相互独立又相互协作，用经济合同联系的格局。5)第五阶段进入19世纪以后，随着现代化大工业的日益发展，科学技术的突飞猛进，工程项目越来越复杂且规模变大，社会分工也进一步细化，从事工程设计和管理的除了建筑师、结构工程师外，还有从事水、暖、电等设计的设备工程师以及从事工程测量的服务工程师，合同管理的工料测量师等。6)第六阶段进入20世纪60年代以后，科学技术及社会发展更是迅速，工程项目技术复杂化且大型化的趋势也越来越明显，管理科学的理论及管理工具、手段也不断的进步，在西方一些发达国家出现了项目管理理论并应用到了工程项目建设管理中。此时，工程项目实施过程中除了业主、设计者和承包商三者之外，又出现了代替业主进行项目管理的咨询公司。第三章我国工程项目管理模式分析2我国工程项目管理模式分析2.1我国工程项目管理模式及存在的问题2.1.1我国工程项目管理模式自从我国建国以来，工程项目管理模式不断发展，大体上有以下几种：1)由生产企业自由组织力量建设2)独立筹建处3)工程建设指挥部4)建设单位自行组织项目建设5)建设项目业主责任制6)法人投资责任制7)工程总承包制(即国际上的EPC、D+B模式)2.1.2我国工程项目管理模式存在的问题综上所述，面对国际国内建筑市场大环境的机遇，我国项目管理虽然有了很大进步，但我们与国际上先进的项目管理模式仍有很大的差距，特别是加入WTO后，我国建筑业企业走向国际市场仍然面临着更大的挑战，主要来自国际化的挑战，主要表现在:1)目前我国工程项目管理模式比较单一，大多与前面提到的传统模式相同.其主要的特点是设计工作完成后通过招投标选择施工单位，业主有的情况与几个承包单位平行签订成本合同，有的情况与一个总承包单位签订合同，再由总承包单位与分包单位签订合同。我国工程项目管理模式比较单一这种情况，一方面与国家的体制、有关政策引导有关，另一方面无论业主还是承包商对新的管理模式缺乏了解，而且在管理上我国公司与国外发达国家比较有明显的差距。2)我国企业的融资能力差，总承包项目少。现在国内承揽工程搞项目，大多数业主都要求垫资，实际上在国外来讲就是融资，人家有这个能力承包这个工程，他们可以把前期费用包括施工的费用，用融资方式筹措。我们现在有些企业资金非常困难，主要是工程拖欠款造成的。据不完全统计，目前我国建筑企业拖欠工程款已达3000多亿元，占当年建筑业总产值18%以上，而且这个问题在加入WTO后，将会更突出了。由于世界经济总量的不断增加，建筑市场的投资主体结构正在发生变化，特别是国际金融机构的投资增长缓慢，私人资本对基础设施的投资将明显增加，这一趋势将促使建筑承包方式的重大改变，带资承包将成为21世纪的普遍现象。可以说，资金实力将成为承包商参与国际竞争的重要优势，所以将来业主好多工程愿意给国外的企业，因为它能融资，不存在你国内文件不允许垫资的问题。由于我国公司缺乏融资能力，所以目前在国际工程承揽的项目中，中、小型项目多，大型项目少，同国际大公司相比存在较大差距。3)我国工程项目主要参与方的管理水平有待提高。(1)业主的管理水平有待提高。国内工程项目，尤其是公款项目，其全过程的项目管理工作仍主要由业主承担。由于对现有项目管理公司管理水平的怀疑以及自身利益的驱使，大多数业主并没有委托专业公司进行项目管理的积极性。因此，由业主组成工程指挥部对项目建设的全部或大部分工进行管理是目前我国工程项目理的主要形式。业主承担全过程项目管理工作，在整个工程实施期间必然维持一个庞大的管理机构，项目管理成本居高不下。而随着项目的结束项目管理组织解散，管理过程中的知识和经验也就无法很好地积累形成了只有一次教训，没有二次经验的局面。一些业主由于缺乏专业管理人才，项目管理水平低下，严重影响了工程质量和投资效益。(2)建设监理等咨询单位的服务只局限于项目的某一阶段。十多年来，我国建设监理事业从无到有，取得了长足的发展，为提高我国工程建设水平做出了巨大贡献。但是，目前建设监理制的不足也是显而易见的，大多数监理公司的工作仅限于施工阶段的质量控制，无法形成投资、工期、质量安全的综合控制，更谈不上项目的全过程管理。与监理单位情况类似，国内其他的一些咨询单位也存在业务单一，服务范围狭窄，无法提供全过程项目管理服务的问题。同时，由于建筑业管理体制上条块分割，各自为政，各专业咨询机构归属不同专业部委，限定资质和业务范围，也不利于全过程项目管理服务的发展，

(3)设计单位和施工单位的业务拓展能力不足。在新形势下，国内一些设计、施工单位努力将自己的业务向项目的全过程拓展，以适应市场的需求。但由于其自身体制、组织结构及专业化项目管理人才等方面的缺陷，大多数尝试都是艰难的，业务拓展能力不足。同时在国际工程承包的经营规模也比较小。虽然我国大型国际承包公司的市场占有额呈上升趋势，但从我国在国际市场上承包的工程总额比例(5%)和反映经济效益的指标上看，我国公司与国外企业相比，差距还很大，企业的盈利能力还比较弱。这不利于在国际中竞争，往往形成反差。而经济效益上的差距，一般主要来自承包工程的规模和管理技术难度。这里还有一组数据是选取美国《工程新闻记录》(ENR)2001年工程合同总额对承包商的前六名排序，外国评价中国建筑业在国际建筑市场上是一支不可低估的力量，但不是一支强大的力量。这正是我国公司与外国公司的差距所在。可见，在我国建筑市场，项目管理由业主大包大揽的局面继续存在，同时，无论咨询单位、设计单位、施工单位，都存在着项目管理范围过窄，项目管理能力不足的问题，真正意义上的全过程项目管理更是少之又少。而市场需要能提供涵盖项目全过程的、专业化、高水平的项目管理服务的企业，这种市场需求是明显的，并呈增长趋势。2.2我国工程项目管理模式改革和发展的思考在前面的章节中，笔者对国际通行的项目管理模式及国内项目管理模式作了简要分析，旨在以事实说明我国目前工程项目管理中存在的问题，借鉴国外项目管理的经验，让我们了解什么样的项目管理模式才能与国际接轨并能占领国际市场。下面就解决我国工程项目管理中存在的问题提出自己的一点浅见。2.2.1正确认识和把握目前国际上工程项目管理模式的变化和趋势项目管理模式是由项目业主的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，上面介绍的国外的管理模式，我们在具体运用时不能机械照搬照套，应当结合项目管理自身特点和实施环境，根据业主的发展战略选择合适的项目管理模式，也可以几种模式混合使用。2.2.2借鉴国外经验，拓宽我国项目管理模式。国内建筑业企业尽快从国际项目管理模式中学习和研究，加快构造适应国际竞争要求企业经营管理体系，建立现代企业管理模式。拓宽我国促进中国项目管理实践运用和理论研究的创新发展，为我国加入WTO后尽快与国际惯例接轨，走向国际市场奠定基础。1目前我国工程项目实施的模式主要是平行承发包、施工总承包和项目总承包等等。根据国际建筑市场的变化和发展趋势，建设模式应拓宽，可以推广CM模式，也可以考虑传统承发包模式向前延伸(D+D+B)或向后延伸(D+B+FM)的模式、F+P+D+B+FM模式等等。(1)D+D+B(Develop+Design+Build),即承包商负责项目前期决策阶段策划和管理+设计+施工；(2)D+B+FM(Design+Build+FacilityManagement)，即设计+施工+物业管理(设施管理)；(3)F+P+D+B+FM(Finance+Procure十Design十Build十FacilityManagement)，即融资+采购+设计+施工+设施管理2在中国基础设施建设中引进、采用和推广PFI模式国际上已把PFI模式作为基础实施建设的重要模式，此经验值得我国借鉴。随着我国基础设施建设的力度和规模的加大，对资金的需求也日益增加。以上海为例，1995-2001年的城市基础设施投资分别为:273.78亿元，378.78亿元，412.85亿元，531.38亿元，501.39亿元，449.90亿元，510.78亿元，7年增长86.57%.“十五”期间，上海固定资产投资在10000亿左右，重大项目投资占三分之一，即3000亿以上。特别是BOT市场大有可为。法国的大建筑企业Vinci从BOT和服务运营项目获得了大约一半的利润，这家公司仍在努力提高这一比例，Vinci已经不再像以前把注意力放在世界银行支持的项目上，“这些项目更强调低标价”，而更多的工程项目是通过私人融资来进行的，这也在一定程度上弥补了传统投资的不足。B+B的总裁摩勒说BOT项目“仍是一个很大的市场而且将不断增长”。霍赤蒂夫在全球有17个BOT项目，包括9条总里程700Km的收费公路，总投资大约50亿美元。但是推广BOT模式要注意运营期的合理期限，以防转移给当地政府时资产的贬值。而PFI项目融资模式为基础设施建设的投融资方式提供了新的思路，并为社会提高资金的使用效率，扩大投资主体，解决基础设施建设中的融资难题提供了途径和可能。究其原因，我国的制度问题是阻碍PFI模式发展的根本原因。因此，在我国推行PFI，应以构建良好的制度环境为先行条件。组织模式、运作机制和保障体系是我国推行PFI的制度安排的核心问题，唯有科学的组织模式、灵活的运作机制和完善的保障体系，才能为PFI在我国的推广和应用提供良好的制度条件。3发展合作管理模式改革开放以来，我国工程建设项目的规模日益扩大。2001年，国内固定资产投资总额近4万亿元人民币，但在建设过程中存在着大量的工程投资失控、质量低劣、工期拖延、社会和环境效益差、工程建设市场混乱等严重问题，致使工程建设的综合效益水平相对较低。而合作管理模式旨在解决上述问题，因此，我国政府每年投资的大型项目以及正在实施的奥运场馆的建设，如能采用伙伴关系模式进行管理，效益的显著性是不言而喻的。(1)合作管理模式是一种解决争端的好方法我国现有的承包施工合同包括了解决争端的仲裁条款，而且每年有许多项目的投资人将项目实施过程中产生的争端诉诸仲裁或诉讼，争端双方花费了大量的物力、财力和时间，最后是两败俱伤。合作管理模式则倡导各个伙伴均应积极、有条理、及时和友好地解决不可避免的争执和问题，而不是相互攻击，尽最大可能避免将争端提交仲裁或诉讼。(2)合作管理着眼于项目各方的长期合作合作管理模式有多种表现形式，承包商和业主之间的多项目和战略合伙是其主要形式之一。对于履约行为好的承包商，双方将致力于发展长期的合作关系，求得共同发展。承包商可以从这种长期关系中获得品牌价值，而业主则可大大降低项目风险和成本。(3)诚挚的沟通和相互支持是伙伴关系的基础语言是沟通的工具，恰当而准确地使用语言和有效的沟通渠道是提高沟通效率的关键。各个伙伴应善于表达自己的思想，同时又能兽意地了解他方的意图，只有这样才能建立基于信赖、公平以及风险和利润合理分担的良好工作关系，取得相互支持，使项目顺利进行。2.2.3加快工程项目曹理的现代化随着建设工程日趋大型化和复杂化，工程项目管理的业主根据自身能力和条件，为实现建设工程预定的目标，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务，为更好的满足业主的各种需求，建设项目管理的社会化和专业化从而成为一种新的发展趋势。为更好地发挥项目管理公司的专业特长和优势，要求项目管理人员必须应用科学的项目管理模式管理建设项目。还要加快实施建筑企业的专业化改组与改造，营造不同层次的经营竞争实体。应尽抉把许多层次较低的企业改组成按建筑设计或施工要求而形成的专业化企业。在有条件的大企业中选择和支持成立少数龙头总承包型企业作为抵御国外竟争的建筑业航空母舰。同时分层分阶段地优化社会生产要素，以专业化协作促进生产方式和生产观念的变革，增强国内建筑企业的整体竞争实力，构筑新的项目管理模式创造必要条件。2.2.4发展我国的工程咨询业以国际惯例为先导，培育建筑业技术服务体系和市场中介机构，逐步发展若千按国际惯例运作的工程建设咨询公司和整理公司只有以咨询业主龙头，才能从整体上提高我国的项日管理水平。拿到较多的工程总承包项目。因此，应努力使我国的设计院，特别是大型的甲级设计院逐渐向咨询公司的模式转变。也可以对目前国家大型建设项目，建设单位的项目管理班于和国家大型建筑公司加以改组改造，使其既能承担设计任务，又能承担工程项目实施全过程的咨询任务，既能承担技术咨询任务，又能承担项目管理咨询。在国外工程咨询业是个非常强大的行业.发展工程咨询业有利于改建筑业的经营方式，带动我国建筑业进入国际市场，从而促使我国在建立有关