国有和私营体制下员工离职倾向对比实证研究

中国国有和私营体制下员工离职倾向对比实证研究绪论1.1研究背景 从20世纪末开始，员工离职问题就日益成为全球学术界和企业界关注的问题。一方面由于网络经济的破灭和欧美日经济的下滑，使得全球掀起一股裁员风波，企业纷纷裁员，造成大量员工被迫离职；另一方面全球经济的发展使得人才流动频繁，企业员工，特别是核心员工，的主动离职问题也渐渐成为管理者关注的问题。在中国，企业员工离职问题显得特别严重，特别是在经济发达地区。2021年8月，零点调查、清华本科公共管理学院和中国惠普共同完成了“企业危机管理现状”课题研究.调查结果如表1-1所示，59.8%的国有企业存在人力资源危机，35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。在私营企业和外商独资企业中，面临人力资源危机的比例降至52.4%和41.1%，人力资源危机造成严重影响在私营企业和外商独资企业分别降至34.3%和27.4%。可见国有企业最经常面临而且对企业造成严重影响的首要危机是人力资源危机；外资企业和私营企业中，人力资源危机是仅次于行业危机的第二大危机。此外，国有企业和私营企业的人力资源危机涉及面和严重程度要远远高于外资企业。表1-1不同所有制认为企业面临的危机类型及其严重程度调查表国有企业私营企业外资企业（仅包括外商独资企业）面临的危机类型危机的严重程度面临的危机类型危机的严重程度面临的危机类型危机的严重程度频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比人力资源危机10459.8%6135.1%7552.4%4934.3%3941.4%2627.4%行业危机7140.8%4827.6%8055.9%5941.3%5355.8%3233.7%产品/服务危机8448.3%5129.3%4531.5%26一八.2%2829.5%1717.9%计算机技术危机4928.2%23一三.2%4732.9%27一八.9%2930.5%一八一八.9%客户丢失27一五.5%一五8.6%27一八.9%一三9.1%2324.2%1111.6%财务危机一八10.3%无统计3222.4%无统计2021.1%无统计天灾人祸2011.5%169.2%一三9.1%74.9%1717.9%一三一三.7%其他危机27一五.5%147.9%3927.3%2517.5%2829.5%一五一五.8%总计174229.9%174一三1.0%143250.3%143144.1%95249.5%95一三8.9%同样的几项类似的调查也显示，中国员工的离职倾向显得过高。2021年10月30日至11月3日，勺海市场调查对于北京、上海、广州三地6一五名居民的调查显示，

参加工作以来，跳过1到2次槽的被访者占总体的46.5％，跳槽3到5次的占43.7％，少数被访者（占总体的9.8％）跳槽超过６次以上，现代人多次变换工作已是大势所趋。调查还发现，近2/3的被访者表示“如果有可能，还会继续跳槽”，北京和上海的这一比例是70.1%，广州的比例为57.1%[由此可见，“员工的频繁离职”是中国企业目前面临的最为严重的问题之一。这种情况带来的直接结果就是“企业人才匮乏”。随着大型国际企业纷纷到中国建立长期据点，以及大量中小型企业随后而入，中国目前正面对人才短缺以及人员流动的问题，高层领导人的短缺尤其严重。基于市场需求殷切，中国的人力资源成本仍有逐年上升的趋势。“在当前，从微观层面用显微镜来看中国企业，人才流失问题是最大的问题！”据新加坡联合早报报道，翰威特()咨询中国区薪酬评估咨询业务总监侯蓓莉说：“中国的熟练和非熟练劳工都非常丰沛，可是专业人才却严重短缺。”专业人才不足的现象，尤其是出现在金融、市场销售以及研究与开发等领域显得尤为突出。此外，优秀的管理人才更是企业所渴求的对象。根据这家咨询顾问公司的调查，有45.1%在中国的商家仍面对管理人才短缺的问题。反观韩国、香港和台湾，缺乏管理人才的公司则分别占8.3%、10%和14.3%的比重，远不比中国大陆来得严重。调查还显示，有43%的中国企业感觉到人才流动是一大问题。而在新加坡和马来西亚，只有5%和4.5%的公司对这项问题感到担忧。目前，中国有企业业已经试图通过很多方法降低企业的离职率。但是他们的方法往往局限在薪酬结构和培训方面，包括保持企业总体薪酬高于行业平均水平、提高奖金的额度和范围，更加全面的增加员工受培训机会等等。这两者常用的方法在某些情况下是适用的，但是在另外一些情况下不仅取不到应有的效果，而且还增加了企业的人力成本。北京、上海、广州三地的离职调查发现，“原来的工作薪水不高”是人们跳槽的最主要原因，提及率为52.5%；48.0%的被访者是因为“个人能力得不到发挥”；32.2%的被访者认为“原来工作不符合自己的兴趣或专业”；28.3%的人因为“难以得到晋升的机会”而放弃原来的工作；25.0%的人“不喜欢领导／老板的为人”，其他的因素还包括“工作压力太大”、“人际关系紧张”、“领导／老板对自己不够重视”也是跳槽的原因[2021年6月底，武汉一家市场调查公司对于武汉市1000名年龄在36岁以内，本科学历以上、以办公室为主要工作场所的脑力劳动者调查显示，62.8%的人存在主动离职倾向，其中27.2%的人主要是为了追求更好的薪酬，19.2%的人主要是为了超越自我，11.3%的人主要是因为人际关系不好，其他原因所导致的主动离职倾向只占5.0%。从这些数据，我们不难看出仅仅一半的具有离职倾向员工是因为报酬和福利的原因，大约四分之一是由于培训等个人发展问题。除了这两种常见的方法以外，国内外很多企业通过设置更加具有挑战性的工作，增加工作保障，增加各种福利和补贴等方法也取得了明显的效果。1.2研究目的企业获得持续的竞争优势很重要的一点就是雇佣、培训和留住“企业的价值员工”。这部分员工往往具有很强的能力水平或者发展潜力，了解企业的情况，能够迅速为企业创造价值。然而，劳动力市场的短缺使得企业从人才市场上获得合适的员工，同时员工的高离职率又给企业造成了很大的损失。这种损失不仅仅体现在公司在雇佣他们期间所支付的招聘、培训等费用，而且具有离职倾向的员工在离开企业之前工作业绩往往表现出低效率。站在企业的角度上思考离职问题，员工的“被动离职”往往是企业根据外部环境和自身经营情况决定裁员后的直接结果，是“以企业价值最大化为目的”的一种主动行为；而员工的“主动离职”过程中，员工成为主动者，企业是被动接受者。人力资本具有能动性、流动性和社会性的特征，知识经济的到来和入世后外国有企业业的进入，给择业者提供了大量的选择机会和实现与自己的知识和智能相应的公平机会，为了体现自身的价值和获取更优惠的报酬，“跳槽”人次不断递增，“跳槽”频率不断加快。员工离职和管理人员离职是企业人力资源危机的两种主要表现形式。。员工离职问题涉及到人力资源管理的很多方面，例如：如何防止核心员工的离职？如何了解影响企业不同员工群体离职倾向的因素,并进行有效的事前控制？如果根据不同员工的不同需求，设计出最有效的薪酬制度？这种制度需要在保证企业人力成本的基础上，最大程度上激励员工，并防止核心员工的主动离职？中国有企业员工离职率如此之高，那么到底要不要对员工进行培训？如果培训，企业担心员工培训结束后会离开企业，使企业白白承担员工成长的培训费用；如果不培训，有不利于培养员工的工作满意度和对于组织的忠诚度。国有企业、私营企业和外资企业，这三种在中国市场经济环境下的不同企业类型，在员工主动离职方面呈现出不同的特点。“企业危机管理现状”课题对于不同所有制下人力资源危机构成比较调查如表1-2所示。30.5%的国企经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机，而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国企比例高达42.0%；私营企业经历过或者正在经历着员工离职率高和中高层管理人才意外离职的比例分别为30.8%和32.9%；外资企业经历过或者正在经历着员工离职率高和中高层管理人才意外离职的比例分别为27.4%和25.3%。由此可以，国有企业的中高层员工离职对于企业的影响要远远大于私营企业和外资企业。表1-2不同所有制下人力资源危机构成比较调查表国有企业私营企业外资企业合计频数百分比频数百分比频数百分比频数百分比员工离职率高5330.5%4430.8%2627.4%14229.7%中高层管理人才离职/解雇/逝世7342.0%4732.9%2425.3%17737.0%国有企业员工的离职很大程度上是体制的原因。据一项调查显示，我国国有企业员工离职率平均在一五%左右。国有企业辛辛苦苦培养的大批人才在高薪和发展机会的诱惑下，纷纷奔向外资、私营企业。在国有企业，我们常常听到管理层这样的抱怨，“我们是国企，工资低得外面随便什么公司给个价就能把公司的技术骨干全锅端了”，“那个人年轻有为，我一直特欣赏他，还老给他来点儿感情投资想拴住他的腿，可是人家还是走了”，“他说走的理由不是为了多挣钱，因为人家给的工资和我给的差不多，而是说要去奔事业”。中国的国有企业一直在政府干预和保护下，面对着市场经济和企业内部的裙带关系、员工素质低下、思想落后等等问题，企业既无法一下子甩开膀子干，也无法继续沿袭过去的管理方式。国有企业的薪酬机制和奖励机制的不健全是员工离职的首要原因。对于普通员工来说，国有企业的种种福利待遇正在逐渐减少或取消；对于企业中高层管理人员来说，国企可以按劳动、投资、知识产权、技术等来分配收入，但很难真正实现按经营业绩来对他们给付报酬(这一事实可以从上市公司每年公布的不同所有制企业中老总年收入数额的巨大差异中得到反应)。缺乏成熟完善的激励机制是国有企业人才离职的主要原因之所在，并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。其次，在用人上，国有企业普遍存在着对年青人才培养考察时间偏长的现象，而在非国有企业二十多岁就能任部门经理、项目主管，国有企业论资排辈的现象与非国有企业在用人方面的差异，很大程度地限制了国有企业人才才能的发挥。最后，国有企业人才培训机制滞后，方式与培训对象的实际需要衔接不紧，缺乏灵活性，这种培训机制难以满足企业内部各类人才对高层次培训的强烈需求。外资企业的员工离职率远远低于国有企业，一般67%左右。其中30岁以下、担任一般管理职务以下的员工流动率比较高；30岁以上、司龄长而且担任中层以上管理职务的员工流动率较低；世界知名外资公司的人才流动比率略低于中小型外资公司。外资企业的人才流动有一个特点：外企员工往往跳槽的企业还是外企性质。这与外资企业薪资收入具有竞争性，而且比较重视企业文化有关。不过近几年外企人才似乎有了更为广阔的流动空间。不少曾在外企打工多年的白领跳槽到私营企业，当然工资依然可观，更重要的变化是在职位上有了一个较高的飞跃，有了更大的发展空间。此外，虽然外企以较高的待遇福利、良好的培训计划、企业文化和人力资源管理方法从高校毕业生、国企和私企中吸引了大批人才，但是他们同样面临人才短缺的问题。据有关公司的研究资料显示，在中国外企中，科技、信息技术、项目管理及高级管理人才，而其短缺的程度各不相同。17%的外资企业存在“一般科学技术人才短缺”的问题；20%的外资企业存在“信息与电子商务技术人才短缺”的问题；32%的外资企业存在“项目、客户管理人才短缺”的问题；49%的外资企业存在“领导与管理人才短缺”的问题。其中，可以协调企业各部门正常运转，保证员工发挥最大价值的领导与管理人才占接近一半的缺口。这种严峻的人才短缺形势为外企敲响了警钟。私营企业的员工离职率远远也一直处于较高水平。私营企业员工跳槽的对象比较复杂，私营企业、外资企业、国有企业都成为他们跳槽的对象。目前，我国私营企业与外企在薪酬上的差距正逐渐缩小，吸引了一大批优秀人才。同时，私营企业可以根据不同需求灵活制定措施来吸引人才，而且也通过赋予他们更大的自主性来留住人才。但是，私营企业在企业文化和其他人力资源管理配套措施上落后于外资企业，这使得他们的员工容易受到外界的诱惑，使得离职率高居不下。然而，浙江省经贸委副主任、省中小企业局局长吴家曦指出私营企业发展中的关键问题，“私营企业传统的管理模式成为制约企业壮大的关键因素，在家族制管理向现代企业管理转化过程中出现了回潮现象，其中比较重要的原因是企业职业经理人的素质不高。由于浙江的知名本科少，人力资源无法满足企业的高层次人才需求。”面对和全球经济的压力，目前中国国有、私营和外企都不同程度的出现员工搞离职率的问题。而通过分析，我们不难发现，这三种企业员工离职的原因各不相同，这就为企业人力资源管理造成了很多困难。笔者在三年的研究生期间接触了10余家企业，涉及到国有、私营和外资背景。与这些企业管理者的访谈中，他们反映了对于“员工离职管理”的困惑。这种困惑表现在两个方面：第一，什么导致了自己企业员工的离职行为？第二，除了薪酬和增加培训机会以外，还有更有效的或者更低成本控制员工离职率的方法吗？本文的研究就是基于这样的一个出发点，试图发现不同所有制条件下企业员工离职的不同模型和员工离职的不同管理办法。国外目前在这个方面的研究都存在较大争议，而国内在这方面的研究刚刚起步，现有的研究成果由于东西方文化、意识的差异，不太适合中国有企业的具体情况。但是由于特殊的国情使得中国有企业的离职率高居不下，企业界迫切需要一套关于员工离职率的理论体系来指导企业人力资源管理实践。1.3预期贡献 由于样本的原因，本研究仅仅涉及国有、私营两种不同体制下“员工离职倾向”的实证研究，而没有对外资企业的情况进行分析。本研究希望解决的问题：中国国有和私营体制下，员工离职倾向是否存在明显差异？中国国有和私营体制下，员工离职倾向是由于那些因素导致的？中国国有和私营体制下，各种影响因素对于离职倾向的显著性有什么差异？中国国有和私营体制下，哪里人力资源管理方法可以更加有效的管理员工离职倾向和离职行为？ 通过对比实证分析，最终总结出中国两种不同体质下“员工离职倾向”模型。同时，根据国有和私营体制下“员工离职倾向”的不同构成，为企业控制员工离职提供人力资源管理的建议。

企业员工离职文献探讨从20中叶开始，企业界和学术界就开始了对于离职的研究。在近50年的期间，离职行为、离职倾向等等相关研究越来越多，研究的广度和深度也不断拓展。而这种情况是两个原因作用的结果：其一，人才在企业经营成功中所起的作用能够越来越大。人力资源被分为“人才”和“人力”两个范畴。人才是指以创造性劳动为主的脑力工作者；而人力是以重复性劳动为主的脑力工作者和体力工作者。全球经济和网络时代的来临使得企业的核心竞争力来源于创新，而不在是传统的低成本、标准化和大规模。人才作为企业创新性行为的源动力受到了越来越多的重视，各个企业为了抢夺这部分稀缺资源往往不惜血本。其二，员工离职的渠道越来越畅通。就业市场的完善，网络技术的普及，各种失业保险和社会福利清除了员工离职的一些现实障碍，让他们可以在更大的范围内去选择最优的工作计划大量的研究可以分为三类：第一类是研究员工离职行为与企业绩效的关系；第二类是研究员工离职的行为模式；第三类是研究导致员工离职行为的种种原因。第一类研究目前已经在企业界和学术界达成了共识，即员工的离职行为对于企业绩效存在很大的负相关性。这种共识促使企业家和学者考虑这样三个问题：（1）员工的离职行为是突然产生的，还是经历着一个逐渐渐变得过程；（2）什么因素导致了员工离职行为；（2）怎么样通过一定的管理办法来控制这种行为。这三个问题之间存在着递进的关系，即第二个问题的解答有赖于对于第一个问题的正确认识，而第三个问题的解答有赖于对于第二个问题的了解。第二类研究是从行为学的角度对离职进行研究。“突发式行为”和“渐变式形为”是其中两种基本的行为模式，从经验判断我们认为离职行为时一个长期的、逐渐形成的过程，是一个“不满产生——不满加剧——无法承受或者受到更大的诱惑——放弃”的过程。那么管理学界和行为学界就对这一特殊的行为模式进行了研究。当然，这种研究是非常有意义的，并且提出了“离职倾向”的概念。“离职倾向”就是调和“不满”和最终的“离职行为”之间的一个重要变量，也是本文要研究的重点。关于这部分内容的具体阐述见1.1小节。第三类研究目前存在着很多争论，学者和管理者们提出了大量的可能影响因素。例如，工作满意度、组织承诺、个性、性别、年龄、工作时间、道德观、企业文化、家庭、薪酬、晋升机会等等。这些因素大致可以分为四类：（1）个人相关因素；（2）工作相关因素；（3）环境因素；（4）离职倾向。这四类因素互相作用，最终导致离职行为。而理论研究的争论大多存在于这四类因素对于离职行为影响程度，以及这些因素之间如何互相影响。例如，“个人相关因素”和“工作相关因素”会直接影响“离职倾向因素”。除此之外，各类研究的样本特征差异，研究方法差异等等都加剧了各种不同理论之间的争论。关于这部分内容的具体阐述见1.2-1.5小节。2.1离职行为模式的研究离职是一社会的过程（，1950）。从广义上讲就是劳动移动，包括地域间的移动、职业间的移动以及产业间的移动，同时也意味着某一特定组织员工的流出与流入。狭义的离职定义就是从组织内部往外部的劳动移动（黄英忠，1990）。（2021）将离职分为以下两类：自愿性离职和非自愿性离职。自愿性离职的原因包括：第一，因为组织因素而离职，这类原因有薪资、升迁、与主管关系、工作机会及工作挑战等；第二，因为个人因素而离职，这类原因有健康关系、退休、深造。非自愿性离职主要是由雇主或组织立场所强制执行的离职，也就是所谓的解雇。＆（1982）从公司的角度考虑资源离职，也把员工的自愿性的离职中应在区分为两种类型：第一，非功能性离职，即个人想离职但组织希望能挽留他，因为这类员工的流失对组织的经营效益会有负面的影响；第二，功能性离职，即个人想离职，而组织对其离职不在乎，因为组织对其个人及工作绩效的评估不佳，留下来反而会对组织的经营绩效会有负面的影响。离职对组织团体所造成的影响（滕青芬，1987），可分为良性与恶性两种。良性离职是指组织有适度的离职率，并不妨碍组织的发展与成长，并可促进组织新陈代谢，增加创新能力。但过高的离职率就是恶性离职，因为过高的离职率导致组织在招募新人、训练员工的成本增加，甚至可能会影响到短期的生产力，对组织造成负面的影响。但另一方面，若是一个组织的离职率过低，几乎没什么新进的人员，也可能造成组织老化、僵化，影响到组织的进步与成长。和（1958）最早提出了研究员工离职行为的研究，指出员工离职的决策受到他们对目前工作舒适程度的感受和变动愿望的影响。员工对于工作的态度，例如工作满意度和他们可以选择机会的大小是主要考虑因素。另外一些学者，例如和(1994)，在他们的模型出提出员工离职的决策也许是因为由于组织的“冲突”，这些冲突可以是预期的或者是非预期的，可能对于员工有正面的、中性的、负面的影响。一个员工没有得到升职的机会也许就是这种“冲突”，这就可能导致员工离职。在这些模型中，这些普通的“冲突”因素可能混杂在一起，这样就难以准确预测员工的离职行为。离职行为的研究大多是通过对于可能导致员工离职行为的因素进行统计分析，最终得出一种多变量、多层次的模型。例如，D.在他的模型中提出了一种具有代表性的模型（如图2-1所示）。从这个模型中，我们可以看出，把员工离职行为归结为个人变量、工作相关变量、环境变量、员工倾向四个方面。大量的研究发现四个变量在决定员工离职行为之间影响，其中员工倾向这个变量与最终离职行为的关系最为明显，而且与前面三个变量的相互作用程度最大。

个人变量个人变量年龄（-）本岗位工作时间（-）全职（-）女性（+）蓝领（-）主动性（-）被动性（+）工作动机（-）血缘关系责任（-）工作相关变量自主权（-）重复性（+）分配公平性（-）角色的含糊程度（+）角色的冲突（+）情绪疲惫程度（+）同事的支持（-）上级支持（-）工作挑战性（+）环境变量工作机会（+）员工的倾向工作满意度（-）组织承诺（-）离职倾向（+）自愿离职图2-1图2-1D.的员工离职行为因素统计模型备注：图中（+）代表变量与自愿离职行为正相关，（-）代表变量与自愿离职行为负相关（1977）、（1974）等很多学者都提出了关于员工离职行为的模型，在这些模型中都包含一个或者多个关于离职倾向的因素。很多关于员工离职行为的经验研究都论证了离职倾向对于离职行为的预测作用(.,&,1986;,,&,1984;&,1986)。从理论研究结果来看，离职倾向是存在一定的体系结构，这个结构调节着员工“对待一个工作的态度”和“离职和留任决策”之间的关系。 在解释模型之前，我们先定义三个概念：离职想法的产生（，简写）：一个员工产生离开企业的想法，即“我考虑有一天我可能会离开这家企业”；寻找工作的倾向（，简写）：一个员工决定开始在企业外寻找工作，即“我希望找到另一份工作”；离职倾向的产生（,简写）：员工决定在未来某个不确定的时间离开企业，即“我希望离开这家企业”。前人关于离职倾向和离职行为的关系研究中提出如下几种模型：（1）的模型（&,1986;&1978）（2）的闭环模型（&1982） （3）的闭环模型(&1993) （4）变动的模型(,&1984)（5）其他可能的模型（K.，W.，W.，2021）附注：此模型是（1）和（2）模型的结合附注：此模型是（3）和（4）模型的结合附注：此模型是（1）和（2）模型的结合附注：此模型是（3）和（4）模型的结合图2-2员工离职倾向和离职行为关系模型图（代表离职想法的产生；代表寻找工作的倾向；代表离职倾向的产生；代表离职行为） 从图2-2可以看出，上述五个模型的存在很大差异，但是他们之间并没有对错和好坏之分，只是在不同的情况下离职倾向和离职行为之间关系接近于其中的一个模型。这五种模型之间差异最大指出在于“寻找工作倾向”和“离职倾向”两者之间的先后顺序。例如，&(1991)与.(1984)分别进行了护士和销售人员的“离职倾向与离职行为关系研究”后发现了截然不同的结果。由于美国发达的劳动力市场，护士往往在辞职之后才寻找工作(&,1990;,1993)。同样，,,,&,(1996)也指出45%的离职护士在没有找到下一份工作的时候就放弃了他们的工作。然而，销售人员往往在离职之前都已经找好了下一份工作.(1991;,,&,1988)。在这个例子，护士的离职行为模式中，“离职倾向”在先，“寻找工作倾向”在后；而销售人员却是“寻找工作倾向”在先，“离职倾向”在后。因此，不同的环境因素下，例如工作性质和劳动力市场，离职倾向和离职行为的关系不同。 关于离职行为模式的研究对于企业人力资源管理来说是大有裨益的。假如我们识别一个企业的某个特定群体的离职行为模式中“离职倾向”在先，“寻找工作倾向”在后。对于一个正在寻找新工作的员工来说，雇主希望说服他留下来继续工作的可能性是不大的，即使雇主可以开出更高的价码和更优厚的条件。可是假如“寻找工作倾向”在先，“离职倾向”在后。对于这样的一个员工，雇主可以通过限制寻找新工作可能性，增加待遇等等方式留住他们。可见，企业控制员工离职行为，留住核心员工的关键一点就在于正确识别员工的离职行为模式。 “离职想法”、“寻找工作倾向”和“离职倾向”这三个作为影响员工最终离职行为的因素，如果我们能够通过科学的方法测量出他们的数值、属性，那么确定他们之间的关系模型并不难。但是企业实践中，分别影响这三者的因素非常庞杂，其中的一些因素也很难得到。目前，离职行为的研究目前集中在“员工离职倾向的识别和管理”和“员工如何在可能的工作机会中选择”两个方面。后者不是本文论述的重点，而对于前者来说，笔者认为这是影响员工离职行为和企业进行离职管理的最关键因素之一。2.2企业离职倾向的研究离职倾向是指工作者在一特定组织工作一段时间，经过一番考虑后，蓄意要离开组织(,1977)。一般认为是一序列撤退的认知(想要停职并企图寻找其它工作)的最后一个阶段，最能预测工作者离职行为的发生(&,1993;&,1987;&,1984)。在过去三十年里，大部分关于员工离职倾向研究都是建立在经验基础上的实证研究，即考察某些因素和离职之间的关系。1977年理论模型的提出对于离职倾向的研究具有巨大的意义。他的理论中第一次提出离职倾向是员工由工作不满意转变到实际的离职行为的重要因素（1975;,,&,1985;,1977;,,,&,1979;,1968;&,1981,1986;&,1983;&1983;&,1981）。离职倾向概念的意义表现在两个方面：第一，它提供了一个有效的预测员工离职行为的因素(&,1984;.,1979)。第二，它为社会学和心理学中关于“行为的倾向导致行为的先决条件”的理论提供了依据(,1991;&,1980;&,1990;,,&,1988)。大量的关于离职倾向的研究都是在分析导致离职倾向的各种因素和他们之间的关系如何。员工的组织承诺与工作满意度被认为是产生员工离职行为的两个重要原因(.,,1977)。&(1980)认为员工的离职是由于三个原因导致的（个人、经济机会和工作相关因素），工作相关因素是组织最为关心的因素，因为他们可以通过一定的管理活动得到控制，而工作相关因素就包括工作满意度、组织承诺和离职倾向。对于工作满意度、组织承诺、离职倾向三者之间的关系，西方研究存在着较大的争议：第一种观点认为组织承诺被假设称为工作满意度和离职倾向之间的媒介因素(.,1974;,1977;,,&,1978;&,1983)。这也就是说工作满意度将会影响到组织承诺，然后组织承诺再影响到离职倾向（图2-3）。离职倾向组织承诺工作满意度离职倾向组织承诺工作满意度图2-3工作满意度、组织承诺、离职倾向三者之间的关系（观点1）第二种观点认为工作满意度被假设称为组织承诺和离职倾向之间的媒介因素(&,1984)。这也就是说组织承诺将会影响到工作满意度，然后工作满意度再影响到离职倾向（图2-4）。离职倾向工作满意度组织承诺离职倾向工作满意度组织承诺图2-4工作满意度、组织承诺、离职倾向三者之间的关系（观点2）第三种观点认为工作满意度、组织承诺都影响着离职倾向，并且他们之间存在着相互的联系（&,1989;,1991）。这种观点在西方研究中得到了广泛的支持。随后西方的一些研究不仅证实了这种观点，而且认为工作满意度对于离职倾向的影响程度大于组织承诺对于离职倾向的影响程度。第三种观点虽然得到了广泛的认同，但是结论大都是基于西方的一些研究结果。例如，“工作满意度对于离职倾向的影响程度大于组织承诺对于离职倾向的影响程度”这种观点是由于西方重视个人的因素，认为雇佣关系被认为是理性和自愿的选择。文化、社会的因素使得东西方在组织承诺、员工满意度之间与西方存在较大差异，那么这必然影响到他们与离职倾向的关系。同样，国有、私营、外资这三种不同体质下的中国有企业也会因为诸多因素而存在不同的关系。而国内外学术界缺乏这方面的研究。在离职倾向的测量方面，大部分学术研究的的工具是(1978)提出的量表，主要在测量员工对企业印象的转变、离职的念头、寻找其它工作的行为及找到工作的可能性。虽然，&(1982)、&(1989)曾提出修定的量表，但基本上仍与的量表大致相同。换言之，离职倾向的测量工具在实质内涵上颇为一致。2.3工作满意度研究工作满意度()指人对于其工作的感觉或对工作中或对工作中各个构面的一些相关态度，工作满意度的概念首先由(1935)提出，他认为工作满意度乃是员工心理和生理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应。后续许多学者以这种观念为基础，各自提出不同的看法。,(1969)认为工作满意度是员工在特定工作环境中，实际获得报酬与预期应得价值之差距，若差距愈小，满意程度愈高；反之，差距愈大，则满意程度愈低；(1964)则认为工作满意度是指员工对其在组织中所扮演角色的感受或情绪性反应。本研究将工作满意度以员工对于其工作所具有之感觉或情感性反应来表示，故一般将工作满意度的定义采用(1964)的看法。大量的研究表明，员工的工作满意度不但直接影响到工作绩效，还影响到企业的文化、凝聚力和离职倾向，因此研究员工的工作满意在实践上有着重要的意义，具体表现在:第一，员工是社会的成员，他们的主观情绪感受对于工作绩效有着重大的影响。研究识别和管理员工工作满意度的方法是企业人力资源管理的一个重要方面；第二，工作满意度可视为组织内一项早期的警戒指针，若能对组织内成员的工作满意度加以适当监督，可以早期发现组织在工作上不当调配现象、策略或计划上的缺失，进而能够采取适当补救措施，并用以作为拟定策略的重要参考指针；第三，工作满意可提供组织及管理理论一项重要的参考变量，既可作为衡量管理或组织变量的影响结果，亦可作为预测各种组织行为之指针。员工工作满意度愈高，离职倾向愈低；反之，员工对于工作不满时，则有离开、藐视的反应，这对组织是非常不利的工作满意一直以来就是管理学和心理学研究最多，也是最重要的概念之一。大部份多是探讨其前因与后果，而影响工作满意度的前因，可归纳为环境与个人特质两类，且取决于这两方面变量的交互作用将会影响个人、组织和社会等的工作满意度的后果反应。而其工作满意度的前因、后果变量之关系如图2-5所示。

工作与工作环境工作与工作环境组织内部环境职业性质政经环境人口统计特征稳定的人格特质能力认知与期望暂时人格特质社会反应变量组织反应变量个人反应变量工作满意度个体环境总体个人属性较稳定较不稳定图2-5影响图2-5影响工作满意度的前因、后果变量关系图影响工作满意度的影响因素包括：第一，个人因素，包括人口统计变量（年龄、性别、教育程度、年资）、暂时性人格特质（愤怒、厌烦）、知觉、认知及期望、情境人格（动机、偏好）、能力（智力、技能）、稳定的人格特质(心理特质、价值观、需要)。第二，环境因素，包括组织内部环境（组织气候、集权化程度、组织规模）、工作与工作环境（工作特性）、政治、经济及文化环境（失业率）、职业性质（职业声望）。而工作满意度的后果变量有：个人反应因素（疾病、退却、知觉扭曲、攻击、工作绩效）、组织反应因素（旷职、生产力、流动率、品质、怠工）、社会反应因素（疾病率、政治稳定性、社会适应率、国民总生产额、生活品质）。对于影响工作满意度的各种因素的罗列显然不能满足企业实践的需要，因此很多研究对于工作满意度的影响因素进行了进一步的分析和归类。通过这些研究，管理者可以了解到工作满意度的影响因素中那些最为关键，如何把管理的的具体实践与这些因素联系起来。(1962)认为工作满意度有七个构面，包括组织本身、升迁、工作内容、直接主管、待遇、工作环境、工作伙伴。等人(1969)则指出工作满意度包括工作本身、升迁、薪水、上司、工作伙伴等五个构面。(1972)依据生存需求、关系需求、成长需求等层次，工作满意将区分为E、R、G三个满足层次，包括薪水、福利、上司、同事、安全、顾客及成长等七个构面。&(1976)提出五个因素决定了工作满意，他们是技能的多样性、任务的一致性、任务的重要性、自主权和工作的反馈。员工满意度的测量工具主要有四种，第一种是.(1967)发展出来的“满意问卷”()，目的是测量员工对工作整体的满意程度。量表中包括“内在满意”()及“外在满意”()两个层面，前者指造成满意感的增强物()与工作本身有密切的关系，例如，从工作中获得的成就感、自尊、自主等等；后者指造成满意感的增强物与工作本身无关，例如，主管的赞美、同事间的良好关系、良好的工作环境。第二种是,,&(1969)发展的“工作描述指标”(,)，此量表主要是要求受测者就工作本身、薪资、升迁、管理（监督）及同事等五个参考架构评估其满意度。&(1983)认为利用此架构的测量方式可能会失去员工关心的层面或者使用的层面不是员工关心的，这意味着：来自所显示之工作满意与离职倾向的关系程度较来自的高。第三种测量工具是&(1951)发展的「工作满意指标」(,)量表，这种量表如同，主要是从工作的整体评估来反映员工的满意度。第四种测量工具是「组织评量问卷」(,)(.,1979)，从内、外在及社会的奖励来评估工作者在工作上的满意程度。相对上述两种量表而言，或向来少见于实证研究中。2.4组织承诺研究，&(1979)首先将组织承诺定义为“个人与组织保持统一并且希望融入组织的相关能力”。虽然他们认为组织承诺包含三个方面的因素：接受组织目标和价值观的强烈信念、愿意付出努力去支持组织、保持组织成员的愿望，但是他们将组织承诺认定为一种一维的结构，而且这个结构主要是关于员工对于组织的“情感依托”。他们通过一个量表（,简称）来测定员工对于组织的总体承诺。随后，至少有两批学者的研究拓展了我们对于“组织承诺”这个概念的了解，他们的研究表明组织承诺是一个多维的概念。他们将研究拓展到与员工行为和在企业留职的各种类型的员工对组织依托因素。O’&（1986）通过研究态度和行为的变化来分析各种类型的依托因素。他们建议员工和组织之间的联系有三种形式：依从关系（为了获得报酬而表现出来的行为）、统一关系（当组织拥有诱人的目标或者价值观，员工为了保持企业的成员资格而表现出来的行为）和内化关系（当员工自身目标与价值观与组织一致时表现出来的自发行为）。&(1991)将员工与组织之间的联系分为三种行为的承诺：情感的承诺()、持续的承诺()及规范的承诺()(＆,1991)。所谓“情感的承诺”表示个人认同与参与一特定组织的强度(.,1974,p.604)，.(1982)则更进一步突显个人情感的承诺应包括：对组织之目标及价值的信念()与接受()；为组织努力的意愿()及停留于公司的意愿()。“持续的承诺”是指个人认知到一旦离开组织将失去有价值的附属利益()(如奖金或退休金)，因而继续停留在组织中(,1960)。“规范的承诺”指的是个人与组织价值的一致()或对组织的责任态度()，也就是指员工因道德义务()而继续留在组织中的意愿(,1982)。认识到组织承诺是多维的是我们对于“组织承诺”概念理解的一个重大进步，它使我们了解到不同的管理方式可能导致同样结果的行为。P.和提出一种城组织承诺与其特定行为之间关系的模型。从图2-6可以看出，组织承诺是把员工和企业联系起来的一种力量，分为愿望性质的承诺（即情感性承诺）、成本性质的承诺（即连续性承诺）和义务性质的承诺（即规范性承诺）。情感性承诺的影响因素包括个人性格特点，个人与组织价值观的一致性，个人参与性；连续性承诺的影响因素包括个人离职的利弊分析和可供选择的其他工作机会；规范性承诺的影响因素包括心理契约、个人内化的道德观和组织为个人提供的承诺。这三种类型的承诺结合在一起影响了员工的行为，其具体包括员工的焦点行为和其他随意的行为，这说明组织承诺对于员工行为的影响范围广泛。例如，组织承诺对于员工离职的模型中，焦点行为就是离职行为，而随意的行为表现为员工的怠工、缺勤、寻找其他工作机会等等行为。图2-6组织承诺与其特定行为之间关系的模型前人的研究得出了以下结论：组织承诺感高的员工有较佳的绩效（,&,1974）；组织承诺感高的员工会在工作绩效上付出更多的努力(,1977)；组织承诺感高的员工希望达成组织的目标（,1981）；组织承诺感高的员工会减少离职或者迟到的情况(,1974)；组织承诺感高的员工会致力于发挥创造力等角色外形为（）；组织承诺感高的其工作满意度优于组织承诺感低的员工(&,1986)；组织承诺感可以作为预测组织效能的指标(,1970,1975)。对组织承诺进行概念操作化的工具主要有三种。第一种则是&(1969)根据(1969)的附属利益理论()发展出来的量表，这是最早有关组织承诺的量表，目的在测量持续性的承诺。第二种工具是.(1974)发展出来的组织承诺量表()，这是最常见的测量组织承诺的工具。值得注意的是，有长短两个版本，长的版本有一五个选项(最初的)，然而，＆(1986)、(1985)认为一五个选项中有6个与离职的测量重迭(这些学者认为6个选项用以测量离职)而将之删除成为短版本。这使得长版本测量之组织承诺与离职倾向的关系应较短版本的来得密切。第三种则是(1990)提出的量表，称为非的态度量表。此外，尚有＆(1988)提出的三种量表(包括功利性的、疏离性的、道义性的)，但这些量表在实证上很少被使用。

研究框架及研究方法设计3.1离职倾向的研究框架分析 本文是国有企业与私营企业员工离职倾向之间的的构成差异。研究中将将员工倾向作为因变量，影响它的自变量包括三类：员工基本统计变量（包括年龄、性别、婚否、学历、任职时间、职位），工作满意度变量（包括工作本身、与上级关系、与同事关系、升迁、薪酬）和组织承诺变量（包括情感性承诺、连续性承诺、规范性承诺）。其中员工统计变量是独立变量，而工作满意度变量和组织承诺变量之间存在着相互作用。研究框架如图3-1所示。

员工基本统计变量：员工基本统计变量：工作满意度变量：与主管关系工作本身与同事关系升迁情况薪酬与福利组织承诺变量：连续性承诺规范性承诺情感性承诺性别任职时间婚姻情况年龄学历职位其他可选择工作机会的主观感知离职倾向离职倾向图3-1中国国有和私营体制下员工离职倾向研究模型

3.1.1员工基本统计变量 过去大量的研究发现，员工基本情况变量与其离职倾向之间存在着稳定的关系，包括年龄、性别、婚否、收入、学历、任职时间、职位（管理与非管理）等等。研究发现员工离职倾向与年龄、任职时间、收入水平正相关(.,&,1982;&,1986;,1990;.,1979;&,1986;&,2021;&,1995,)。而员工的离职倾向与学历之间存在着负相关的关系(,1991;&,1986)，说明，学历越高，员工的离职倾向越大，越容易离职。对于职位而言，(2021)与(1986)发现非非技术类员工比非技术类员工的离职倾向大。 离职倾向与上述几个因素之间的关系比较确定，在不同的研究中大都得到了证实。而离职倾向与性别、婚否之间关系比较复杂。(1986)、和(1993)发现女性比男性更倾向于离职，而(1991),&(1992)和&(2021)的研究发现两者之间没有联系。最近，(2021)和&(1991)的研究却发现男性比女性更加容易离职。本研究假设，男性比女性更加容易离职。中国传统文化的影响是的男性往往被作为一家之主，男性的收入和工作地位往往被视为一个家庭富裕程度和地位的象征。这样男性在选择工作的时候面临更多的压力，从而更加容易受到较高薪水和较大职业发展空间的诱惑，从而产生离职倾向。我们同时还假设未婚员工离职情况高于已婚员工，因为中国的传统观念认为生活的稳定性对于家庭、婚姻而言非常重要。假设1：员工基本情况与离职倾向之间存在显著的相关性。假设1：年龄与离职倾向负相关；假设1：学历与离职倾向正相关；假设1：任职时间与离职倾向负相关；假设1：男性的离职情况高于女性；假设1：未婚员工离职情况高于已婚员工；假设1：非非技术类员工离职情况高于非技术类员工。3.1.2工作满意度变量 工作满意度与离职倾向的负相关性是显而易见的，也是在所有的研究中得到证实的结论(.,&,1986;&,1982;,1982;,1982;,1977,)。虽然这样，但是对于工作满意度在所有影响离职倾向的因素中所占的解释比重却不大，一般少于一五%的解释力(&,1989)。当然，解释力不大并不是说明我们在测量员工离职倾向时不去考虑这个因素，而是告诉我们应该把员工工作满意度和其他因素一起来考虑离职问题(,1982:45)。通过对于工作满意度相关文献的查阅，我们发现前人研究的“工作满意度和离职倾向的低相关性”在很大程度上，归因于测量工作满意度的指标过于单一。(1995)指出“全面的测量工作满意度应该会发现，两者之间存在很大的相关关系”。 本研究我们采用了测量五个构面的工作满意度，具体包括工作本身，与上级关系，与下级关系，升迁情况和薪酬。下面我们讨论每一个构面的情况，并详细分析国有企业和私营企业的相似和差异之处。 （1）工作本身工作本身的特性会造成员工的工作兴趣、工作压力和工作紧张度的不同。等（1991）通过对直销人员的离职研究，发现直销工作本身的特点如经济收入的不稳定性，对直销人员离职有显著影响；等（2021）通过对2021名高新技术产业员工的离职分析发现，高新技术产业工作本身的内在激励，能对从事这种工作的员工的工作满意度产生积极的直接的影响。目前，大多数的国有企业在工作岗位设计和管理方式往往沿袭传统的方式。即使企业的改革力度比较大，但是历史沉积的原因和人们的习惯使得国有企业的工作特性与私营和外资企业存在很大不同。第一，国有企业人浮于事的情况比较严重。长久以来，国有企业就是承担中国过剩劳动力的主要渠道，这使得国有企业的人员富余程度比较严重，工作压力和工作强度不大，也缺乏挑战性。第二，国有企业管理员工的方式比较落后，往往以口头教育的方式，而很少采用“解雇、停薪、大福度克扣奖金”等较为严厉的管理方式。此外，国有企业裙带关系比较严重，加上国家对于国有企业裁员的严格限制，使得企业在人事任免、处置方面缺乏主动性。对于对企业经营造成不良影响的员工，企业甚至无权解聘和降薪。缺乏合理的监督和管理措施使得员工滋生很多不良的认识和习惯，例如认为奖金应该月月全额，随意请假，怠工。第三，国有企业工作性质往往比较局限，工作本身的挑战性和多样性缺乏，员工很容易产生对工作厌倦的情绪。私营企业的工作往往存在如下两个方面的特点：第一，多数私营企业存在起时或超强度劳动问题。例如计件制工人加在接工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着，随叫随到。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开。第二，

私营企业在管理状态上往往缺乏有效管理与合理的制度化管理方法。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开（员工为什么选择离开）。综上所述，国有企业员工的工作性质比起私营企业，一方面工作本身更加刻板，缺乏挑战性和多样性，另一方面工作压力和工作强度不大。这两者哪个对于工作满意度的影响程度更深，这有待我们的进一步数据分析。这里我们假设国有企业员工对于工作本身的满意程度低于私营企业。 （2）与上级与同事的关系工作中的人际关系对离职的影响十分突出，已引起很多学者关注并致力于此方面的研究。等（1996）用109位美国消费品企业的销售人员做样本，研究他们对管理者的行为认知。结果发现员工对领导者的满意与否直接影响其对整个工作的满意度，也影响了员工的离职倾向和实际离职行为。等（2021）对台湾高科技产业的105名员工进行结构问卷调查，研究员工工作中人际关系与组织承诺间的关系，结果显示员工对管理者的承诺与组织承诺间有显著的正相关，并能引发对管理者的满意度，而员工对于下级的承诺则提升了员工对于人际关系的满意程度。对工作中这种上级、同级、下级间人际关系的满意度，会令员工感到从同事那里得到了支持和认可，从而提高了工作满意度和组织承诺，使离职可能性下降。在与上级关系方面，国有企业的晋升制度往往存在“按资派位”的情况，管理者被从外面突然抽派的可能性比私营企业小。国有企业的管理者往往是从基层一步步干起，员工晋升往往需要更长的时间，这一方面有利于管理者对于业务的了解，另一方面这种晋升方式更容易形成权威，也更容易被下级接受。而且，由于管理企业管理者的薪酬与其他激励措施与管理者业绩关系不密切，国有企业的管理者中存在着严重的“老好人”思想。在面对应当批评和处罚员工的情况下，国有企业的裙带关系和政府关系也迫使管理者采取温和的管理措施。这些因素使得上下级之间形成一种亲密关系。与此对应，私营企业的上下级管理更加重视“权力”，他们之间存在着绝对的“领导和被领导”关系。而且这种关系的维持往往依靠较为正式的岗位权力、严厉的人事和薪酬措施。这使得，私营企业员工在内心更加“惧怕”上司，他们之间很难形成国有企业那种亲密的关系。因此，我们假设国有企业员工对于“与上级关系”的满意程度高于私营企业员工。在与同事之间关系方面，国有企业员工之间存在大量的裙带关系和小团体，而且企业缺乏人事权使得人员之间往往形成长期、稳定的关系，这使得国有企业员工之间关系类似于一种“茶馆文化”。私营企业员工之间的竞争压力比较大，而且人员稳定性也不高，这使得私营企业员工更多关注自己的事情。私营企业员工在权衡某些利益与同事关系的时候，较之国有企业，更倾向于选择前者。因此，我们假设国有企业员工对于“与同事关系”的满意程度高于私营企业员工。（3）升迁情况和培训企业能否提供有利于员工发展的升迁机会与培训学习，也会对员工离职行为有影响。员工在企业组织中需要不断的学习提高，这既利于企业也利于员工个人发展。当员工体会到自己在组织中会有良好发展时，很少会离开组织（等，1993）。等（1993）用纵向准实验设计方法对一五7名销售人员的离职研究发现，得到晋升的员工的晋升满意度以及对管理者的满意度，和未被晋升的离职员工相比有显著不同，研究者认为对管理者的满意度影响了员工的离职。北大中国经济研究中心美方主任、福坦莫商学院（）副院长杨壮教授主持的一项关于“致高管离职的因素的比例图”调查显示，国有企业存在“企业未能建立经理职业长远发展规划”问题的比例是86.75%，私营企业的比例是74.47%。 在用人制度上，国有企业普遍存在“按资排队”和着对年青人才培养考察时间偏长的现象，而在非国有企业二十多岁就能任部门经理、项目主管，国有企业论资排辈的现象与非国有企业在用人方面的差异，很大程度地限制了国有企业人才才能的发挥。国有企业人才培训机制滞后，主要表现在：一是投入短缺，二是培训大多缺乏系统性和有效性，三是培训内容、方式与培训对象的实际需要衔接不紧，缺乏灵活性，这种培训机制难以满足企业内部各类人才对高层次培训的强烈需求（国有企业人才流失的原因及对策）。员工应聘到私营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。私营企业之间关于员工升迁和培训制度的差异性比较大，因为私营企业发展有很强的个人色彩，企业员工升迁情况与所有者个人的看法和管理风格有直接影响，这里很难一概而论（员工为什么选择离开）。 相比而言，私营企业的升迁制度更加灵活，但是受到企业所有者个人的影响比较大；国有企业的升迁制度往往有“按资排队”和考察期过长的特点。这里，我们假设国有企业员工对于升迁情况的满度程度低于私营企业。（4）薪酬薪酬无疑是影响员工离职的一个重要因素，也是最直接的因素。与(1992)在他们关于221名女性护士的研究中发现,良好收入水平会增加员工留职的意愿。同样，,与(1979)发现薪酬与工作满意度有正相关关系。但是，一些研究（&1995；&,1982;,1979）却发现薪酬与工作满意度的关系不明显。对于这种争论，也是本研究需要进一步论证的重要一点。据2021年某调查表明国有企业经理人对管理方式的不满意率是48%，其中在薪酬项目调查中，认为薪酬待遇公平的仅占一三%，而不公平率竟达57.4%。中华英才网2021年4月的一项关于薪金满意度的调查发现，总体上来讲参与调查的人对目前的薪资状况不甚满意，如表3-1所示。无论何种单位，回答“一般，不太满意”均达到了55%以上。回答“不错，我非常满意”的只占所有调查参与者的1.05%。与此形成鲜明对比的是认为“太少，与我的付出相差太大”占总数的20.86%。其中，政府机关、国有企业和事业单位的不满情绪比较明显。在这3类单位中，认为“太少，与我的付出相差太大”的比例均超过了26%。而外企和中外合营的此项比例只有14.63%和17.10%，这从一个侧面反映了外企和中外合营在薪资待遇上更具吸引力。私营企业的满意水平介于两类企业中间。表3-1中华英才网薪酬满意度调查表公司性质对目前薪金的看法不错，我非常满意还行，我满意我比较满意一般，不太满意太少，与我的付出相差太大国有企业0.79%11.39%4.42%56.02%27.38%事业单位1.02%12.63%4.44%55.22%26.70%私营企业0.89%一三.33%4.95%60.16%20.67%外企1.45%一八.79%6.95%58.17%14.63%政府机关0.59%12.23%4.73%55.42%27.02%中外合营1.30%16.61%6.25%58.74%17.10%总计1.05%14.48%5.40%58.21%20.86%国有企业普遍存在严重不公平的分配机制，它极大的损伤了经理人的经营管理积极性、主动性和创造性。这种不公平性主要表现在：第一，平均主义的奖金制度泛滥成灾。奖金人人拿，干好干坏，做多做少一样拿，而且经理人资本与其他劳动力资本的薪酬差距没有真正拉开，变相地把浮动薪金固定化，又出现了新的“大锅饭”，不能体现不同劳动力的不同贡献，也束缚了经理人资本积极性的发挥；第二，薪酬的数量度量缺乏客观标准，主要还是依靠定性指标。缺乏一套系统的以业绩为理念的管理文化，其中薪酬的量化标准有待着力研究；第三，国有企业经理人薪酬固定比例非常高，浮动部分偏低，不能真正体现经理人资本的价值，很难激励经理人为企业创造性地工作；第四，很多政企未能完全分开，国有企业经理人仍由政府任用，薪酬的发放往往论资排辈，处处出现“工龄工资”，这就无形地排挤了年轻的优秀经理人 私营企业的薪酬制度则比较灵活，而且突出对于员工的激励作用。工资比重中浮动部分所占的比例高于国有企业。因此，我们假设国有企业员工对于薪酬的满度程度低于私营企业。假设2：国有企业的工作满意度低于私营企业。假设2：国有企业员工对于工作本身的满意程度低于私营企业。假设2:国有企业员工对于上级关系的满意程度高于私营企业。假设2：国有企业员工对于同事关系的满意程度高于私营企业。假设2:国有企业员工对于升迁情况的满度程度低于私营企业。假设2：国有企业员工对于薪酬的满度程度低于私营企业。3.1.3组织承诺变量多项研究发现组织承诺也是影响员工离职倾向的一个重要变量(,1982;.,1979;,,1979)。,(1976)的研究发现组织承诺是员工对于企业一种心理和现实的归属感。它(,1979)表现为员工对于组织目标和价值观的认同和接受，同时希望能够一直成为企业的成员。,与(1979)提出组织承诺在预测员工离职倾向方面的作用优于工作满意度指标。(2021)最新的研究也论证了这个观点。他分析了工作满意度、薪酬满意度和组织承诺之间的关系，发现工作满意度在解释员工离职倾向方面只是一种非直接的关系，而组织承诺在这个方面却有着“强烈并直接相关的联系”。更深一步的研究发现组织承诺和工作满意度之间存在很大的关系(,1993)。’s(1979)曾经说过，工作满意度在多个方面影响着组织承诺，这削弱了工作满意度本身对于离职倾向的影响。与(2021)提出员工对于“可选择工作机会的主观感知”也影响着员工的离职倾向，这种感知削弱了员工对于自己组织承诺程度的感觉。企业员工“情感性承诺”表示个人认同与参与特定组织的强度，具体包括：对组织之目标及价值的信念与接受，为组织努力的意愿及停留于公司的意愿。“连续性承诺”是指个人认知到一旦离开组织将失去有价值的附属利益。“规范性承诺”指的是个人对于组织的责任态度，也就是指员工因道德义务而继续留在组织中的意愿(,1982)。与(1996)的研究发现：情感性承诺与离职倾向存在高度的负相关；连续性承诺与离职倾向之间存在相对较低，但是依然显著的正相关；而规范性承诺与与离职倾向之间关系不明显。国有企业的工作往往比较稳定，员工更加倾向于一种稳定的择业方式。随着市场经济的冲击和外资、私企的高薪和管理方式诱惑，国企员工对于国企很多价值观和目标缺乏认同感，情感性承诺有所降低。但是，长期以来的思维习惯使得国企员工对于企业更加忠诚，规范性承诺水平高。而且在面对劳动力市场冲击的时候，他们往往没有做好准备，不愿意放弃虽然不太满意但比较稳定的生活和工作，因此连续性承诺水平较高。(.J..66(1960)32)曾经提出集体主义文化直接导致了员工规范性承诺，而且这种文化会增加员工对于“离职所导致成本”的主观感知增大，从而提高了连续性承诺，而中国国有企业就是属于集体主义色彩比较浓厚的组织类型。私营企业员工组织承诺感总体较高，其中情感承诺(均值4.01)和规范承诺（均值3.80）比较高，但是，持续承诺(均值2.89)却比较低。这是由于：第一，由于私营企业的发展壮大，经营管理者逐渐意识到人力资源对企业发展的重要意义，因此，增加了对员工的感情投入，企业员工的凝聚力在增强；第二，由于私营企业本身的稳定性低、工作压力较大以及私营企业普遍存在家族化管理，因而导致外来人员难以进入管理高层等特点，员工的持续承诺较低，这在近期不会影响企业的绩效，但会影响员工的离职倾向，从而可能影响企业的持续发展。私营企业员工情感承诺比较高主要是由于私营企业的管理人员大多来自家族内部，因此，他们往往对企业有比较深厚的感情。假设3：国有企业员工的组织承诺高于私营企业。假设3：国有企业员工的情感性承诺低于私营企业。假设3：国有企业员工的连续性承诺高于私营企业。假设3：国有企业员工的规范性承诺高于私营企业。3.1.4可选择工作机会的主观感知变量（）是指个人在组织环境下对于其他可能的工作机会的主观看法和认识(&,1986)，虽然这种认知与实际情况可能存在差异。这种主观感知是个人性格特点（例如对自己评价的客观程度、喜欢风险程度等）、个人能力和劳动力市场供给情况相关。如果一个人能力越强，而劳动力市场对于这种人才的需求程度越高，那么他的离职倾向就越大(&’s1958;.,1985;&,1989)。 如果人才市场上存在一些可选择工作机会，这就会减少了员工离职可能会遭受的损失和冲击。从某个角度上讲，存在的潜在工作机会刺激了员工离职的可能性，因此“可选择工作机会的主观感知”与离职倾向之间正相关(,2021;,1982;,1981;.,1979)。,(1979)还发现，即时员工对于他们目前的工作比较满意，在存在可选择更好的工作机会情况下，他们也会产生离职倾向。这种观点也许和我们平常的感知相悖，我们总是觉得人们只有在对目前工作不满的情况下才会产生离职倾向。 前面我们已经提及，国有企业员工在选择工作机会时更加偏好稳定和低风险。而私营企业员工从进入企业开始就有一种离职的危机感，这种危机感阻碍了他们形成一种稳定的归属感，再加上很多私营企业中家族管理风格的存在，这使得他们更容易受到更好工作的优惠。因此我们假设员工对于可选择工作机会主观感知对于离职率的影响程度低于私营企业。假设4：国有企业员工的可选择工作机会的主观感知与离职倾向正相关。假设5：国有企业员工的可选择工作机会主观感知对于离职率的影响程度低于私营企业。3.1.5工作满意度、组织承诺与离职倾向之间相关关系 工作满意度、组织承诺与离职倾向三者之间的关系已经被大量的研究论述过(,1992;.,1992&,1986a)。这些研究中往往把工作满意度和组织承诺作为影响离职倾向的两个最关键因素，但是对于两者之间关系的研究却存在一些分歧(&,1989;,1991;,1991;,1988)。大部分的研究假设员工的工作满意度导致了组织承诺(&,1985,1990;.,1982;.,1994;&,1986a;,1995)。学者们认为员工对于某个岗位和工作的感知超前于，并导致了对于某个组织的感知。于是他们得出推论，工作条件变化在影响员工的工作满意度方面，相对于组织承诺，显得更加直接和迅速(.,1982;,&,1996)。但是，少数研究却发现了相反的结果，即组织承诺先于工作满意(&,1984;&,1992)。他们认为这是由于员工会自发的将工作满意度调整为与组织承诺相当的水平。本研究采用第一种观点,及工作满意度影响组织承诺，如图3-1所示。工作满意度工作满意度离职倾向离职倾向组织承诺组织承诺图3-1本研究中所采用的工作满意度、组织承诺与离职倾向三者关系假设模型 在进行建设检验之后，本研究将继续对于工作满意度如何影响组织承诺，各种研究变量如何影响离职倾向的问题进行研究，并最终总结出国有企业与私营企业不同的员工离职倾向回归模型。假设6：工作满意度对于组织承诺有显著的因果关系。3.2研究方法3.2.1样本的选择 本研究是分析国有企业和私营企业在离职倾向的影响因素之间的差异，我们一共选取了湖北省武汉地区两家国有企业和两家私营企业进行对比实证研究。其中房地产行业包括一家国有企业和一家私营企业，医药行业包括一家国有企业和一家私营企业。我们尽可能的选择规模相似，而且进入发展稳定期的企业。这种样本选择方式可以很好的排出地域、行业、企业生命周期的影响，得到更加客观的结果。这四家企业基本情况如表3-2所示。表3-2研究企业样本基本情况表企业企业销售额(2021)员工总数被调查员工人数员工被调查比例房地产行业样本1：国有企业149样本2：私营企业87医药行业样本3：国有企业67样本4：私营企业32 本研究共发放问卷500份，收回383份，回收率76.6%。其中有效问卷335份，无效问卷48份，有效性87.47%。3.2.2问卷调查设计本研究采用问卷调查方式，包括四部份，即工作满意度、离职倾向、组织承诺及人口统计变量。工作满意度测量本研究参考自（1969）等人所编制的工作说明量表(，)来编制本研究的问卷，可分为五个构面，分别是工作本身、与主管之间关系、与同事之间关系、升迁制度及薪资福利，每个构面各包含四题。第一题至第四题为测量工作本身的满意度，第五题至第八题为测量主管之间关系的满意度，第九题至第十二题为测量与同事之间关系的满意度，第十三题至第十六题为测量升迁制度的满意度，第十七题至第二十一题为测量薪资福利的满意度。本研究对于工作满意度的问题，每题皆采用李克特尺度的五点衡量法，由非常不同意到非常同意五个尺度，以一至五评分。得分越高代表工作满意度越高；反之，得分越低，代表工作满意度越低。离职倾向本研究的应变项为离职倾向，共有四题。其中一题是测量“其他可选择工作机会的主观感知”。每题皆采用李克特尺度的五点衡量法，由非常不同意到非常同意五个尺度，以一至五评分。得分越高代表离职倾向越高；反之，得分越低，代表离职倾向越低。组织承诺本研究采用.(1974)发展出来的组织承诺量表()，这是最常见的测量组织承诺的工具。有长短两个版本，长的版本有一五个选项(最初的)，然而，＆(1986)、(1985)认为一五个选项中有6个与离职的测量重迭(这些学者认为6个选项用以测量离职)而将之删除成为短版本。这使得长版本测量之组织承诺与离职倾向的关系应较短版本的来得密切。然而，一些研究发现量表反映的主要是&模型中的情感性承诺（，，，197）。因此，我们增加了三个问题来测量其他两类承诺类型。数据分析中，我们把第一题至第九提来测量情感性承诺，第十题来测量连续性承诺，第十一题与第十二题来测量规范性承诺。本研究对于组织承诺的问题，每题皆采用李克特尺度的五点衡量法，由非常不同意到非常同意五个尺度，以一至五评分。得分越高代表工作满意度越高；反之，得分越低，代表工作满意度越低。人口统计变数本研究欲衡量的人口统计变量包含下列六个部分：性别：分为男性或女性两组。婚姻状况：分为已婚或未婚两者。年龄：衡量问卷受访者目前的实际年龄，分为20岁以下、20岁以上但不满23岁、23岁以上但不满26岁、26岁以上但不满29岁、29岁以上但不满32岁、32岁以上但不满35岁、35岁以上但不满38岁、38岁以上但不满41岁、41岁以上九组。学历：衡量问卷受访者本身的最高学历，分为高中或高职（含）以下、专科、本科和研究生（含）以上四组。服务年资：衡量问卷受访者目前在所属机构的服务年资，分为1年以下、1年以上但不满3年、3年以上但不满5年、5年以上但不满7年、7年以上但不满9年、9年以上但不满11年、11年以上但不满一三年、一三年以上但不满一五年、一五年以上九组。工作性质：分为非技术类和技术类两个基本类别，而管理还细化为高层管理者、中层管理者、基层管理者与一般职员四类。工作性质将员工共分为五组。对于这次问卷调查，我们进行了问卷的信度和效度分析。信度分析采用10.0版本中的a系数来判定对于某个特定的测量因素，不同的问题所得到的结果一致性，其结果见表3-3所示。一般来说，a系数能够达到0.5，我们认为测量结果的一致性良好，如果a系数可以达到0.8甚至更高，那么测量结果的一致性非常好。从表中结果来看，本研究对于各个因素的测量均达到了满意的水平，本研究的量表可信度较高。表3-3本研究所采用量表的信度检验因素类别因素名称题数a系数工作满意度工作本身40.5999与上级关系40.8604与同事关系40.8650升迁制度40.9520薪酬50.9659组织承诺情感性承诺90.7734连续性承诺1——规范性承诺20.8000离职倾向30.7一五3可选择工作机会的主观感知1——效度分析我们采用因子分析法，利用最大变异数法（）进行直交转轴来分析各个测量指标所能够正确测量目标的程度。其中工作满意度构面的总体效度值为0.859，组织承诺构面的效度值为0.880，离职倾向的效度值为0.644。一般学者对于效度多高才能正确测量出所要的特质或属性，其实并没有一定的答案和标准。黄元龄所著的“心理与教育测量得理论与方法”一书提到当解释变异量达到0.45，即可认为合适。可见本研究所测量的变异量满足上述标准。3.2.3分析工具设计本研究采用软件进行数据处理与分析的工具，所采行的统计方法有以下几种：描述性统计使用描述性统计以描绘出国有企业和私营企业员工在构成、工作满意度、组织承诺、离职倾向的基本情况，变异数分析和T检验本研究采用变异数分析和T检验，了解国有企业和私营企业员工对于工作满意度、组织承诺和离职倾向各构面与各题项之间的差异水平。相关性分析本研究采用相关分析,了解国有企业和私营企业员工工作满意度、组织承诺、离职倾向三者之间的关系，并总结出其中的差异。回归分析与路径分析以普通线性回归和二段最小平方法回归，分析工作满意度、组织承诺和可选择工作机会的主观感知对于离职情况的影响。3.2.4研究限制 本研究存在如下不足之处：第一，根据文献的探讨，影响职工离职的因素