供应链绩效分析

PAGEI摘要供应链管理的目标是缩短响应时间、提高柔性、减少浪费、获得利润。如今供应链已成为企业发展的关键部分，中国企业也开始面对来自全球的竞争。所以，未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这是一个越来越为中国企业认同的观念。因此，如何发展供应链管理、如何对供应链的绩效进行正确评价成为所有企业迈向成功的关键。本文分析了XXX供应链管理的商业模式。它以快速响应的运营方式，从设计到分销实现了一个系统化的高效流程，最大程度地提高了存货周转和利润率，同时反映出XXX供应链需要优化的地方。关键词：供应链绩效管理绩效分析优化PAGEIVPAGE1AbstractTheobjectivesofsupplychainmanagementistoshortentheresponsetime、reducewaste、makeaprofit.Nowadays,supplychainhasbecomethekeytoenterprisedevelopment,Chineseenterprisealsobeginstofacetheglobalcompetition.Therefore,thefuturecompetitionisnolongerbetweentheenterpriseandenterprise'scompetition,butthesupplychainandthecompetitionbetweensupplychain,itisamoreandmoreChineseenterprisesacceptednotion.Therefore,howtodevelopsupplychainmanagement,howtoevaluatetheperformanceofsupplychainhasbecomethekeytothesuccessofallenterprises.ThispaperanalyzestheMcDonald'ssupplychainmanagementbusinessmodel.Withitsrapidresponseoperations,fromdesigntodistributiontoachieveasystematicandefficientprocess,themaximumextenttoimprovetheinventoryturnoverandprofitmargins,whilereflectingtheMcDonald'ssupplychainneedstoimprove.Keywords：Supplychain；Performancemanagement；Performanceanalysis；Optimization目录摘要 IAbstract II目录 III0引言 11背景介绍与分析 11.1XXX供应链简介 11.2XXX供应链面临的挑战 22XXX供应链绩效分析 22.1交付绩效 22.2供应链反应能力 32.3资产与库存 42.3.1资产周转次数 42.3.2库存周转率 42.3.3库存期 52.4成本指标 62.4.1利润 62.4.2成本 73XXX供应链需要改进的问题 83.1订货量的控制问题 83.2鸡肉和鸡蛋的质量保障问题 83.3食品健康问题 84总结 9参考文献 9PAGEPAGE100引言供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。1背景介绍与分析1.1XXX供应链简介本案例聚焦于XXX2021年度的供应链绩效分析。据案例，XXX的供应链是三腿凳模式，即公司-专营商-供应商模式。XXX的采购物流有以下特点。在采购方面，XXX有如下特点：独特而专业的设施握手协议，信任长期双赢的合作关系，风险共担严格的产品和服务规范强注重质量，产品规格和环境审计分散的供应商结构，区域整合的跨国供应商分销商是餐厅批发商 在物流方面，XXX有以下特点：平均每个餐厅有100个销售项目平均每个仓库有400的SKU（集线器：高达1,500）每个配送中心有200个餐厅，全球平均180个送货频率是每周三次，在城市地区更高每条路线有2-3个中途站 采用第三方物流通过货运代理集运与供应链保持长期合作关系，实行风险共担高品质聚焦（包括冷链，HACCP认证，速效项目）1.2XXX供应链面临的挑战随着人们的生活水平提高，对于消费产品也越来越苛刻了。首先就是产品的新鲜度，质量和创新，这是消费者对于产品的直观认知。其次还有这企业内部的一些因素。例如（1）基于促销的强势顾客需求波动（2）餐厅-直流-供应商-原料供应商（3）订单-存货管理（4）变革管理中的分散结构。这些都是如今XXX供应链面临的挑战。2XXX供应链绩效分析一般认为交付、反应能力、资产和库存成本是衡量供应链管理绩效[3]的四大方面。因此我们采用以下指标进行分析。2.1交付绩效对比2021与2021年，以麦乐送为例，通过供应链的整合，在目标范围内的XXX餐厅由2021年的百分之四十五上升到2021年的百分之九十。大大提高了外面的覆盖率，从而提升了服务水平。（1）订单履行率订单履行率：订单履行率=在24小时内履行的订单数/总订单数，可以表述为50%的订单在预计的时间交付，或者所订购产品的80%的货物在预计时间内交付等。该比率越高，表明对市场的供给越充分，但可能造成过高的库存持有成本。（2）准时交货率准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。分析XXX与供应商[1]之间的情况。XXX将采购清单给供应商，剩下的所有储藏运输等工作就不用再考虑。供应商的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点必须完成送货，准点率在98％以上才算符合服务质量要求，因为XXX的员工是按小时付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工接货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由自己承担。XXX缺货也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。XXX餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉饼煎制时，38秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完成，你想返锅再炸，电脑已经锁定，不给丝毫机会。所以XXX对客户的准时交货率可是几近百分之一百。2.2供应链反应能力供应链的反应能力是指供应链完成的任务能力：对大幅变动的需求量的反映，满足较短供货期的需求，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品，提供高水平的服务。

供应链具有以上能力越高，其反应能力也越高。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价，例如要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，成本也随之增加。而成本增加，赢利水平就要下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会反应能力赢利水平付出额外的成本，从而降低赢利水平。反应能力赢利水平图2.1反应能力与赢利水平曲线分析图XXX和供应商的关系，也是世界上最奇怪的“关系”。虽然大部分事情都由供应商完成，但XXX对供应商的影响和渗透却胜过企业自身，XXX有一套全球统一的产品品质规范和要求，供应商的每个生产和运输环节都一丝不苟地按照XXX的要求完成，分毫不差。XXX与其全球供应商合作伙伴的良好关系使其所在的供应链的反应能力很强，可以很好的应对需求的变动。2.3资产与库存2.3.1资产周转次数资产周转次数也叫做资产周转率。资产周转率是衡量企业资产管理效率的重要财务比率，在财务分析指标体系中具有重要地位。表明总资产在1年中的周转次数，反映了单位资产投资所产生的营业收入。在营业收入利润率不变的情况下，资产周转的次数越多，资产的营运效率越高，产生的利润越多。计算公式如下：资产周转率=营业收入/平均资产总额平均资产总额=（期初资产总额+期末资产总额/2营业收入是指企业在从事销售商品，提供劳务和让渡资产使用权等日常经营业务过程中所形成的经济利益的总流入。分为主营业务收入和其他业务收入。计算：营业收入=主营业务收入+其他业务收入或营业收入=产品销售量（或服务量）*产品单价（或服务单价）主副产品（或不同等级产品）的销售收入应全部计入营业收入；所提供的不同类型服务收入也应计入营业收入。如果资产周转率过低，即相对于资产而言销售不足，说明销售收入还有潜力可挖；如果周转率过高，则表明资本不足，业务规模太大，超过了正常能力，有可能处在资金周转不灵特别是债务危机之中。2.3.2库存周转率库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。库存周转率的基本计算公式：库存周转率=（使用数量/库存数量）×100%库存周转率=（使用金额/库存金额）×100%使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量。除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理使用金额并不等于出库金额。使用金额也好，库存金额也好，是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：库存周转率=（该期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%=（该期间出库总金额×2/期初库存金额+期末库存金额）×100% XXX公司降低库存水平，减少存储传输，简化订购流程，加快库存周转率，使得该公司的利益率较高，并且能够调整菜单价格，成本控制和大量的财产持有，使其有能力有效地管理成本上升的通货膨胀。2.3.3库存期库存期是指在一定范围内，库存物品从入库到出库的平均时间。库存周期就是俗称leadtime。其涵义是指采购单发出後,需要多少的前置时间才能拿到货，这样就可以做简单的出货排程应用，也可以计算安全库存和最佳采购补货的时间。库存期=365/库存周转率XXX公司应该尽量减少库存期来减少库存费用，与供应商建立合作伙伴关系，将原材料的库存由供应商管理采用供应商管理库存（VMI）。对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。这类材料大概占所有材料的15％。对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。2.4成本指标2.4.1利润营业收入净利润是指利润额与营业收入的比值，反映了单位营业收入创造利润的能力。营业收入净利润的影响因素是净利润和营业收入，营业利润率的影响因素是营业收入和销售额，营业收入受企业的行业竞争力、产品结构及各种产品销售额的影响。其计算公式如下：营业收入净利率=（净利润/营业收入）*100%营业利润率=营业收入/销售额表2.1XXX三年利润比较（单位：百万美元）年份202120212021平均值净利润2.042.831.982.28营业收入3984.004433.003879.004098.67销售额14018.0015402.0016611.0015343.67营业利润率0.28420.28780.23350.2685营业收入净利率0.00050.00060.00050.0006由表2.1得出，XXX2021-2021三年平均营业利润率为26.85%，同行业平均水平为8%，远高于行业平均水平，说明XXX单位营业收入创造利润的能力较强，值得投资。XXX公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。XXX公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是XXX公司收入的主要来源。这实质是XXX房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了XXX房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了XXX公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于XXX加强对受许人的管理。虽然XXX的营业收入和销售收入都较高，但是净利润却较低，提高净利润无疑是XXX应该关注的重要环节。2.4.2成本成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。成本的构成内容要服从管理的需要，并且随着管理的发展而发展。成本的构成内容主要包括：①原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；②折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；③工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。导致XXX净利润较低的原因之一则是其成本较高，即使有再高的销售收入，如果成本还是很高的话，净利润也还是不高。近日不断上升的食品成本，油、面粉、蔬菜、肉类、电价、房租、劳动力成本等因素将成为XXX应该解决的问题。从供应链上游到下游，逐步分析，减少不必然的环节，保证质量的前提下，减少废物原料，优化仓储管理，降低库存从而减少库存费用，将采购与销售相结合，降低采购费用。3XXX供应链需要改进的问题前文分析了XXX供应链绩效管理，从中发现了还有很多困难和问题需要解决。3.1订货量的控制问题订货量太多太少都是不允许的。过多会增加成本积压资金．使产品品质下降。不足则会使营业额和利润下降并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订