长江大学管理学原理复习资料

07年6月长江大学“管理学及管理的方式等呈现出一定十、管理学的研究内容和范的职能与企业（厂商）的职原理”复习资料的差异，因此，它具有同生围：1、管理的二重性出发，能。第一章产关系、社会制度相联系的着重从三个方面研究管理学三、有关管理职能、原则方管理与管理学社会属性。①生产力方面②生产关系方面：亚当·斯密《国富论》一、管理的定义：`管理是指五、管理二重性的意义：对面③上层建筑方面。2、着重（1976）：塞缪尔·纽曼《政一定的组织者，通过实施计于我们学习和理解管理学，从历史的方面研究管理实战、治经济学原理》（1835）；划、组织、领导、控制等职认识我国的管理问题，探索思想、理论的形成、演变、约翰·斯图亚特·穆勒《政能来协调他人的活动，使别管理活动的规律，运用管理发展，知古鉴今。3、着重从治经济学原理》（1848）；人同自己一起实现既定目标原理来指导实践以及建立具管理者出发研究管理过程，艾尔弗雷德·马歇尔《工业的活动过程。有我国特色的管理科学体系，主要有：①管理活动中有哪经济学原理》（1892）。涉二、管理的基本特征：①管都具有非常重大的现实意义。些职能②执行这些职能涉及及的管理问题：（1）关于工理是一种社会现象或文化现1、有利于我们遵循管理的二组织中的哪些要素③执行各商关系（2）关于分工的意义象（必须是两个以上的集体重性，认真总结我国历史上项职能过程中应遵循哪些原及其必然性（3）关于劳动效活动，包括生产的、行政的以及新中国建立以来管理的理，采用哪些设计方法、程率与工资的关系（4）关于管等活动。有一致认可、自觉经验和教训，继承和发展我序、技术；⑤如何克服这些理的职能。的目标）。②管理的载体是国已有的科学的管理经验和障碍、阻力。四、管理学的产生与形成：组织。在组织内部一般包括管理理论；同时注意大胆学学习管理学的重要性：1、管美国出现“管理运动”19世五个要素，即：人——包括习、引进国外先进的管理理理学在现代社会中的地位和纪未至20世纪30年代。泰管理的主体和客体；物体和论、技术和方法，采取有批作用决定了学习管理学的必罗与“科学管理”理论“科技术——管理的客体、手段判在吸收的态度和方针，根要性和重要性。2、学习管理学管理”；法约尔及其管理和条件；机构——实质反映据我国的国情，融会提练，学是提高各级主管人员管理理论；韦伯理想的行政组织管理的分工关系和管理方式；为我所用，成为我国管理科能力的重要途径。3、未来的体系理论。信息——管理的媒介、依据，学组成部分。2、任何一种方社会更需要管理。五、泰罗与“科学管理”理同时也是管理的客体；目的法、管理技术和手段的出现十一、学习和研究管理学的论“科学管理”主要内容：1、——宗旨，表明为什么要有总是有其时代背景的，也就方法：1、唯物辩证法，马克科学管理的中心问题是提高这个组织，它的含义比目标是说，它是同生产力水平、思主义的唯物主义和历史唯效率。2、为了提高劳动生产更广泛。外部要素，如行业、社会条件及其他一切情况相物主义是指导研究和学习管率，必须为工作挑选“第一原材料供应基地、人力资源、适应的。理学的总的方法论。2、系统流的工人”。3、要使工人掌资金资源、市场、技术、政六、管理的科学性和艺术性：方法，有两个含义：一个是握标准化的操作方法，使用治经济形势、政府、社会文管理的艺术性就是强调其实指系统是一种实体，二是指标准化的工具、机器和材料，化。③管理的任务、职能、践性，没有实践则无所谓艺系统是一种方法或手段。二并使作业环境标准化，这就层次。④管理的核心是处理术。从管理的科学性与艺术者既有区别又有联系。3、理是所谓标准化原理。4、实行各种人际关系。⑤管理者的性可知，有效的管理艺术以论联系实际的方法，具体可刺激性的计件工资报酬制度。角色（管理者所扮演的角色对它所依据的管理理论的理以说是案例分析、边学习实5、工人和雇主两方面都必须大体上分三类，即⑴管理一解为基础。因此，二者之间践以及带着问题学习等多种认识到提高效率对双方都有个组织，求得组织的生存和不是相互排斥而是相互补充。形式。学习和研究管理学，利。6、把计划职能同执行职发展。⑵管理管理者。⑶管因此，管理既是一门科学又要以马克思主义的唯物辩证能分开，变原来的经验工作理工人和工作。管理的核心是一门艺术，是科学和艺术法为指导，同时综合运用各法为科学工作法。7、实行“职是处理好人际关系）。的有机结合体。种方法，吸收和采用多种学能工长制”。8、在组织机构三、管理的性质：一是组织七、管理与环境：一般环境科的知识，从系统的观点出的管理控制上实行例外原则。劳动，二是指挥、监督劳动，亦称宏观环境或社会大环境，发，联系实际，实事求是，六、“科学管理“理论的其即具有同生产力社会化生产主要指可能影响组织的广泛这样才能真正掌握和发展管他代表人物：⑴卡尔·乔相联系的自然属性和同生产的经济环境、政治和法律环理学，为提高我国管理水平治·巴思，美籍数学家。⑵关系、社会制度相联系的社境、社会文化环境、科技环做出有益的贡献。亨利·甘特，美国管理学家、会属性，这就是管理的二重境和全球化环境。具体环境：第二章机械工程师。⑶吉尔布雷斯性。从[管理的活动要求来看，是指那些对管理者的决策和管理学的形成和发展夫妇，美国工程师弗兰克·吉既要遵循管理过程中客观规行动产生直接影响并与实现一、管理学发展史概述：18尔雷斯夫人在动作研究和工律的科学性要求，又要体现组织目标直接相关的要素。世纪早期管理活动或实践阶作简化方面做出了特殊贡献。灵活的艺术性要求。这就是其中主要包括顾客、供应商、段，从18世纪到19世纪末⑷哈林顿·埃默森。管理所具有的科学性和艺术竞争者以及其他一些具体环早期管理思想的萌芽阶段，七、管理过程和管理组织理性。境因素。从19世纪末20世纪初直到论：（一）法约尔及基管理四、管理的二重性：管理一八、组织与环境的关系：依现在管理理论形成阶段。理论1、企业的基本活动与管方面是由于许多人进行协作据环境的复杂程度和变化程二、管理学理论的萌芽：中理的五项职能：⑴技术活动劳动而产生的，是由生产社度，可以将组织环境分为四世纪后期，18世纪到19世纪（指生产、制造、加工等活会化引起的，是有效的组织种状况1、简单和稳定的环境中期，欧洲逐渐成为世纪的动）⑵商业活动（指购买、共同劳动所必须的，因此它2、复杂和稳定的环境3、简中心。意义：①促使人们认销售、交换等活动）⑶财务具有同生产力、社会化大生单和动态的环境4、复杂和动识和意识到管理是一门具有活动（指资金的筹措和运用）产相联系的自然属性。另一态的环境独立完成整体系的科学，值⑷安全活动（指设备维护和方面，管理又是在一定的生九、管理学的特点：①一般得去探索、研究、丰富和发职工安全等活动）⑸会计活产关系下进行的，必然使得性②多科性或综合性③历史展。②预见到管理学的地位动（指货物盘存、成本统计、管理的环境、管理的目的以性④实用性或实践性。将不断提高。③区分了管理核算）⑹管理活动（其是又包括计划、组织、指挥、协管理理论。3、现代管理理论争战略，分别是总成本领先调和控制五项职能活动）。2、的新突破。战略、差异化战略和专一化法约尔的14条管理原则。分十一、现代管理理论的特点：第四章战略。工。职权与职责。纪律。统1、强调系统化2、重视人的目标与战略九、战略制定的原则：1、以一指挥。统一领导。个人利因素3、重视非正式组织的作一、目标的性质：1、突破性社会需要为出发点、制定战益服从整体利益。个人报酬。用4、广泛地运用先进的管理目标和控制性目标。2、目标略应当有一个基本的出发点集中化。等级链。秩序。公理论和方法5、加强信息工作的纵向性。3、目标的网络化。或立足点，这个出发点不应正。保持人员的稳定。首创6、把效率和效果结合起来7、4、目标的网络化。5、目标当建立在主观妄想之上，而精神。团结精神。（二）韦重视理论联系实际8、强调预的时间性。6、目标的可考核应当建立在客观的社会需要伯理想的行政组织体系理论见能力9、强调不断创新10、性。之上。2、集中资源任何一个1、明确的分工。2、自上而强调权力集中。二、目标的作用：1、指明管组织，资源总是有限的，要下的等级系统。3、人员的作十一、现代管理学在实践中理工作方向。2、激励作用。使有限的资源发挥出最佳的用。4、职业管理人员。遵守应有的几个主要观点：1、战3、凝聚作用。4、考核主管效益，就必须集中使用。规则和纪律。5、组织中人员略观点2、市场观点3、变革人员和员工绩效的客观标准。3、量力而行，制定战略还应之间的关系。（三）巴纳德观点4、竞争观点5、服务观三、目标管理的概念与特点：遵循量力而行的原则，也就的自觉协作活动系统1、个人点6、专业化观点7、素质观目标管理是参与管理的一种是应使战略与组织或企业的理解这个命令。2、个人认为点8、开发观点9、经营观点形式、强调“自我控制“、规模相适应。这个命令同组织的目标是一10、风险观点。促使下放权力、注重成果第致的。3、个人认为这个命令一的方针。同自己的个人利益是符合的。四、目标管理的基本过程：第五章4、个人有执行这个命令的能第三章建立一套完整的目标体系、预测力。计划工作概述组织实施、检查和评价、宣一、计划工作的前提条件及八、人际关系学说和行为科一、计划工作的概念：是指传得不够、没有讲请指导方其种类：计划工作的前提条学理论：（一）研究人际关制定计划，也就是根据实际针、目标难以确定、目标期件就是计划在实施过程中的系学说的代表人物1、雨情况，通过科学地预测，权限短、不灵活的危险。预期环境。它包括对经济的、果·孟斯特伯格的心理学与衡客观的需要和主观的可能，五、战略分析：一般说来，技术的、社会的、政治的和工业效率研究。2、梅约及其提出在未来一定时期内要达战略具有关对抗的含义，它伦理的等外界环境因素，以霍桑试验。试验分为四个阶到的目标，以及实际目标的总是针对竞争对手的优势和及那些会影响计划实施过程段：第一阶段：工场照明试途径。劣势及其正在和可能采取的的内部条件。验，第二阶段：继电器装配二、计划工作的任务：即做行动而制定的。直接改变企二、预测的含义：预测就是室试验，第三阶段：大规模什么？为什么做？何时做？业相对于竞争对手的实力为对未来环境进行的估计，具接线工作室试验，第四阶段：何地做？谁去做？怎么做？目的的规划活动称这为“制体说来就是对未来事件或现接线板接线工作试验。梅约简称“5W1H”。定战略”。核心是要正确地在事件的未来后果做出的估《工业文明中人的问题》三、计划工作的性质：即目提出和回答问题。计。主要作用：（1）帮助人1933年，（1）工人是“社会的性、首位性、普遍性、效五、外部环境分析：外部环们认识和控制未来的不确定人“，而不是单纯追求金钱率性和创新性。境分析包括一般分析和行业性，使对未来的无知减少到收入的“经济人”。（2）企四、计划的种类与程序：（一）环境分析。主要的分析内容最低限度。（2）使计划的预业中除了“正式组织外”，按计划的形式分类可以分为和方法的产业组织分析、市期目标与可能变化的环境和还存在着“非正式组织”。使命、目标、战略、政策、场细分和竞争对手分析。约束条件互相协调。（3）事（3）新型的领导在于通过对规则、程序、规划和预算等六、企业的内部环境分析：先估计计划实施后可能产生职工满足度的增加，来提高几种类型。（二）按职能分企业的核心能力是竞争对手的后果。工人的士气，从而达到提高类分为销售计划、生产计划、无法迅速模仿的能力，是企三、预测的重要性：1、预测效率的目的。3、霍桑效益：供应计划、新产品开发计划、业获得竞争优势的关键。核既是计划工作的前提条件，（1）关于人的需要和动机的财务计划、人事计划、后勤心能力表现在：（1）具有建又是计划工作的一个重要组理论（2）关于管理中的“人保障计划等。（三）按时间立电子商务网络和系统的技成部分。2、预测是提高管理性”的理论（3）关于领导方期限分类：可以分为短期计能；（2）迅速把新产品投入的预见性的一种手段。3、预式的理论（4）关于企业中非划、中期计划和长期计划。市场的能力；（3）更好的售测有助于发现目前存在的问正式组织以及人与人的关系五、计划工作的程序：（一）后服务能力；（4）生产制造题，从而集中力量加以解决。理论。估量机会（二）确定目标（三）高质量产品的技能；（5）开5、预测工作在一定程度上决九、管理科学理论：（1）运确定目标（四）拟定可供选发产品特性方面的创新能力；定了组织的成败。筹学（2）系统分析（3）决择的方案（五）评价各种备（6）对市场变化作出快速反四、预测的程序：1、提出课策科学化选方案（六）选择方案（七）应；（7）准确迅速满足客订题和任务2、调查、收集和整十、现代管理理论丛林：社拟定派生方案（八）编制预单的系统；（8）整合各种技理资料3、建立预测模型4、会合作系统学派。经验或案算术创造新产品的技能等。进行预测5、评价预测结果6、例学派。社会技术系统学派。六、计划工作的方法：（一）七、战略设计与展开：使命、将预测结果提交决策者或计人际关系行为学派。决策理运筹学方法（二滚动计划方目标、战略、政策、项目、划人员。论学派。决策理论学派。沟法（三）计划—规划—预算程序、规则。五、预测的种类：预测的种通（信息）中心学派。数学方法）八、战略选择：包括一体化类很多，按不同的对象大体（管理科学）学派。七、计划工作的原理：1、限战略、加强型战略、多元化上分为三大类：经济预测、十、管理理论发展的新探索：定因素原理2、许诺原理3、战略、防御型战略。在竞争技术预测、社会和政治预测。1、系统管理理论。2、权变灵活原理4、改变航道原理战略方面波特提出了三种竞六、预测方法：（一）时序预测方法是根据历史统计数象的内容分类，有程序化决们对事物感知得更迅速、更据的时间序列，对未来的变策和非程序公决策；按对决有效；有助于使人们透过事化趋势进行预测。（二）因策评价的准则分类，有最优物的表面现象抓住事物的本第七章果预测方法：是根据事物间标准、满意标准和合理标准；质；在助于人们从不完全的组织工作的因果关系，对变量的未来按决策的范围分类，有战略情报中获取重要的变化信息；一、组织工作的含义及内容：变化进行预测。（回归分析决策和战术决策；按决策中有助于人们形成决心，作出管理的组织职能就是建立、法、计量分析法、投入产出变量之间的关系分类，有肯果断而大胆的选择。维护并不断改进组织结构的法）。（三）定性预测方法：定型决策、非肯定性决策和九、群体因素：⑴群体有自过程，这一过程由一系统的许多长期预测是不宜或根本风险型决策；按决策的依据己特有的心理现象，例如舆具体步骤构成。从组织工作无法采用定量预测方法的，分类，有经济决策和科学决论、内隐的规范（默契）、上来说，组织工作首先必须尤其是一些重大的技术预测，策，另外还有个人决策和群士气、情绪气氛、风尚、社明确实现目标所必需的各种例如新发明、新技术、新工体决策。会助簪现象和从众现象等。活动并加以分类，这关系到艺的出现时间和投入应用的六、程序化决策和非程序化个体心理是头脑的机能，是组织吕的职位或岗位的设计时间等问题。决策：程序化决策是指决策外部世界的主观映象；而群问题。七、选择预测方法应考虑的可以程序化到呈现出重复和体心理则是普遍存在于各个二、认识组织的两类基本特因素：1、预测的期限。2、例行的状态，可以程序化到群体成员头脑中反映群体社征：应用结构性特征和背景数据的散布形式。3、模型的制定出一套处理这些决策的会关系的共同心理状态与心性特征这两类基本特征或基适用范围。4、预测费用。5、固定程序，以至每当它出现理倾向。⑵群体的优缺点：本维度来描述一个组织的做精确度。6、预测人员的素质。时，不需要再进行重复处理。优点群体可能比任何单个成法颇具有代表性。结构性特通常又将程序化决策称为员具有更广泛和知识和经验。征包括正规化、专门化、标“良好结构”的决策，与此有利于确定问题和制定决策，准化、职权构造、复杂性、第六章相反，决策非程序化表现为还能够使人们更好地了解所集权化、专业化和人员构成决策决策的新颖、无结构、具有制定的决策。上述优点源于这八个方面。背景性特征包一、决策的含义：狭义地说，不寻常影响。群体心理中的社会助长作用。括组织的规模、组织技术、决策是在几种行动方案中进七、决策中的理性：传统上，缺点：决定群体与决策效果环境、目标与战略以及文化行选择，也就是说，决策就大多数管理人员都倾向于认的主要限制因素是由于存在这五个方面。是人们为了达到一定目标，为自己是理性的决策者。与“从众现象”（指个人由于三、管理宽度的由来：只是在掌握充分的信息和对有关传统的决策模式相对照，西真实的或臆想的群体心理压由于存在着管理宽度的限制，情况进行深刻分析的基础上，蒙所提出的模式对决策作了力，在认知或行动上不由自或者说因为管理者所能有效用科学的方法拟定并评估各完全不同的描述，但两者都主的趋向于跟多数人一致和监督的下属人数是有限的，种方案，从中选出合理方案有助于我们加深对决策活动现象）所产生的。⑶发挥群才形成了这种层次性的管理的过程。广义：决策理论学的理解。传统模式可以说是体决策的积极作用：1957年，结构。派代表人物H·A·西蒙认为,一个指导性的模式，告诉我美国心理学家A.F.奥斯本在四、组织层次的副作用：从决策是一个过程,可能划分们在决策时如何才能做到尽《应用的现象》一文中提出一定意义上来讲，组织层次为四个主要阶段。即1、找出可能地符合理性和逻辑性。了“头脑风暴法”。1963年，是一种不得已的产物，它的理论决策的理由；2、找到可而西蒙的模式则是一个实证美国心理学家M.D.邓尼特以存在本身是带有一定的副作能的行动方案；3、对诸行动的或说明性的模式，它有助科研人员与设计师为对象,用的。1、层次多意味者费用方案进行评价和抉择；4、对于我们更好地理解人们在决分别让他们在独立思考和以也多。2、随着层次的增加将于会诸实施的方案进行评价。策中的偏向和局限性。四人为一组采用BS法的两种加在沟通的难度和复杂性。二、决策的意义：强调了决八、决策的行为：1、个人因环境中,对两个问题提出解五、管理宽度与管理层次的策在管理中的地位和作用，素⑴个人对问题的感知方式：决的办法。一般认为，在解关系：管理宽度越大，管理把决策过程与人解决问题的所谓感知，即通过感觉而形决问题的初期使作BS法，而层次就越少。反之，管理宽思维过程联系在一起，指出成的知觉，它是对事物的各后再引导人们深入地去独立度越小，则管理层次就越多。者遵循的共同规律，从而为种不同属性，各个不同部分思考，就会使社会助长作用六、影响管宽度的因素：1、决策研究开辟出一个心理学及其相互关系的综合反映，发挥远期的效果。上下能双方的素质与能力。2、家和人工智能的研究方向。即对事物整体的反映。⑵个十、决策的方法：主观决策计划的完善程度。3、面临变三、正确决策的基本要求：人价值系统：个人价值是个和计量决策。主观决策是指化的激烈程度。4、授权的情把握问题的要害、明确决策人的思想、价值观、道德标用心理学、社会学的成就，况。5、沟通的手段和方法。目标、可行方案要有两上以准、行为准则等所构成的相采用有效的组织形式，在决6、面对问题的种类。7、个上、综合评价决策方案、敢对稳定的思维体系。个人价策过程中，直接利用专家们别接触的必要程度。8、其他冒风险、决策过程是学习过值系统对决策的影响作用主的知识和经验，根据已掌握因素。程。要表现在两个方面：①它影的情况和资料，提出决策目七、职位设计的含义：组织四、决策的类型：例行问题响决策者以某种特殊的心理标以及实现目标的方法，并或以看做由各种各样的职位、和例外问题。例行问题是指准备状态来反映刺激物②个作出评价。计量决策指决策职位间的关系及其相互作用那些重复出现的、日常的管人价值系统影响决策者的判中的“硬技术”，是建立在所构成的具有特定功能的有理问题。例问题是指只有那断，包括对问题的判断、对数学、统计学基础上的决策机体。因而，从分工和协作些偶然发生的、新颖的、性情报信息的判断和对方案的方法。其方法主要包括风险的意义上讲，组织实际上是质完全清楚、结构上不甚分抉择。个人价值系统对决策决定和决策树法、现值分析一种有意识地形成的职位结明的、具有重大影响的问题的影响因决策者而异，有积法、边际分析法、经济效益构或角色结构。才属于例外问题。极的作用，也有消极的作用。分析法、概率论、期望值、八、职位设计的演化：1、按五、决策的类型：按决策对其积极作用表现在：能使人博弈论、线性规划。照专业化分工的原则设计职位。2、职位扩大化。3、职位丰富化。4、职位轮换是指让员工定期从一项工作更换到另一项工作上去。5、工作团队。九、职位设计的要求：用一个称为激励分数（MPS）的准单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度：MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3]×自主性×反馈（技能的多样性、任务的同一性和任务的重要性这三项决定了工作的意义。）第八章部门划分与组织结构的类型一、部门划分：部门划分就是确定组织中等各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明、从而有效地实现组织的目标。二、部分划分的原则：精简原则、弹性原则、目标实现原则、任务平衡原则、督查与执行部门分立原则。三、部门划分的方法：1、按照职能划分。有利于确保组织的主要基本活动得到重视。缺点在于容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视整体目标，部门间的协调比较困难。不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。2、按照产品划分：按照产品划分是根据产品或产品系列来组织业务活动。这种划分部门的方法有得于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于工作于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。缺点，要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性则较弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员，使得部门重叠、管理费用增加。3、按照地域划分，这种方法是经营活动在地域上比较分

散的企业所常常采用的一咱广受注目的组织结构类型。现出的优势是显而易见的，部门划分的方法。有利于鼓矩阵中的每一个成员要接受个人负责制则在执行决策要励地方参与决策，促进地区至少两上以上能的指示，同分配体制，正确的选择应该活动的协调，有利于管理者时也必须至少向两个上级报是实行两者的结合，即组织注意当地市场的需要和问题，告。优点灵活应变的能力较重大决策的委员会制和执行生产的当地化有利于降低运强，缺点由于实行纵向和横中的个人负责制。输费用，缩短交货时间，有向的双向领导，职能主管和十二、影响组织结构选择的利于培养能力全面的管理者。项目主管之间容易产生冲突因素：技术、外界环境、组缺点：由于机构重复而使得和互相推委，项目单位成员织的规模、组织的生命周期、费用增加，总部对地方控制的职责不够明确。组织的战略。的难度较大，要求管理者具五、组织结构的协调与整合：有全面的管理能力。1、组织的等级链。2、程序、4、按照左顾客划分。目的是规则和其他的计划形式。3、第九章更好地迎合顾客群体的要求。信息系统。4、直接的接触门组织中的职权配置有利于重视顾客的需要，增交流。5、任务小组。6、专一、权力、职权与指挥链：加顾客的满意程度，并有利门的协调人员或部门。7、团管理者必须拥有职权才能发于形成针对特定顾客的技能队。挥其职责。职权是权力的一和诀窍。六、团队：所谓团队是指执种。权力是比职权的含义更5、根据过程或调和划分。有行相互依存的任务以完成共为广泛的一个概念。它是指利于充分发挥设备的能力和同使命的群体，既有临时性个人或群体影响其他的个人专业技术人员的特长，便于的团队，也有常设的或永久或群体的行为或信仰的能力。工作于设备维修和材料供应，的团队。二、权力的类型：制度权、不足之是容易强调局部利益七、企业采用团队组织的方专长权和专家权、强制权、而忽视整体目标。式：（1）临时性的团队——奖赏权、个人影响权。6、按照时间划分。有利于连项目团队。（2）永久性团队三、指挥链：职权从组织的续、不间断地提供服务和进与职能构造的并存——过程大脑——最高管理层出发，行生产，有利于使设备、设团队。（3）永久性团队取代途经各个管理层次，一直贯施得到最充分的利用。缺点职能构造——水平型组织。穿互组织的基层而形成一条有于夜间可能会缺乏监督，（4）“知识—过程”模式。条由上至下的权力线。人员容易疲劳，协调和沟通八、委员会：解释为从事执四、授权的概念与过程：授有时会比较困难。行某些方面管理职能的一组权意味着在上下级之间建立7、按照人数划分。当代科学人。存在各种组织中的委员起某种形式的职权关系。就技术发展要求组织中的成员会，其形式和类型可以说是是管理者将自己的部分决策必须具备更加专业化和多样多种多样的。权或工作负担转授给下属的化的知识和技能，由各种专九、委员会优缺点：优点：过程。授权是一个过程，第业人员构成的群体能够发挥集思广益、协调作用、避免一步就是要将任务委派给接出更大的效率。权力过于集中、激发主管人受授权的下属并明确应当取四、典型的组织结构的类型：员的积极性、加强沟通联络、得的成果。下一步是将完成1、直线制组织结构：特点是代表各方面利益、有利于主任务所必须的职权授予下属。结构简单，职权集中，责任管人员的成长。缺点：成本第三步就是要使下属承担起分明，指挥统一，沟通简捷。较高、妥协折中、优柔寡断、对所接受的任务和职权，并是最原始的组织结构形成，职责分离、一个人或少数人作出完成任务的承诺。在授现实中只应用于最简单的小占支配地位。权过程中，责任是不可下受型组织。十、成功的运用委员会：权的。2、职能制组织结构：是根据限和范围要明确、规模要适五、组织中的职权分裂：组职能划分部门的方式建立起当、选择委员、选择议题、织中有时会出现职权分裂的来的，因而它继承了职能部主席的重要性、决议案的审情况，当解决一个问题或作门化的长处和短处。这种结校。出一项决策必须汇总两个或构分工明确，有利于发挥职十一、委员会制与个人负责更多的管理者的职权才能实能专业化的优势，各个部门制的比较：委员会制指的是现时，就认为解决这一问题之间相互依赖，任何一个部组织中的最高决策权，由一的职权是分裂的。门都不能离开其他部分的配个两名以上的人所组成的集六、有效授权的态度：（1）合，忽视组织的整体目标。体来行使，这个集体通常是要善于接受不同意见的态度3、事业部制组织结构：主要一个委员会，因而叫做委员（2）要有放手的态度（3）特点是是“集中政策指导下长会制。如果组织中的最高要允许别人犯错误（4）要善的分散经营”。优缺点相当决策权集中在一个人身上，于信任别人犯错误（5）要善于部门化的场合。另外，由由他对整个组织负责，即为于适度控制于事业部的高度自主经营，个人负责制。通过委员会和七、活性化的含义：活性化每一个事业部都相当于一个个人负责同制的比较，委员是参与的一种高级形式，它独立的企业。会制在组织的高层管理中，意味着这样一种状态，在这4、矩阵制组织机构：是一咱尤其是在做出决策方面所表种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动定的计划、为直线提供必要为什么“存异”达成一致。3、的素质和能力。在确定职位的知识、技能、职权以及意的常规辅助性服务、部门主决定为了解决“异见”必须时，应注意以下几点，①职愿，同时，他们对自己行动管和来自参单位人员之间的做些什么。位的范围应当适当，②主管的后果，以及对企业的成功关系、经理与顾问或参谋人三、领导者在变革中的作用：人员应当具备的条件或资质。又有着高度的责任感。员，或直接向他报告的单位领导者在变革中的作用无疑四、选拔主管人员的途径：八、活性化组织中的管理者：之间的关系。⒉发挥参谋作是至关重要的。一种比较容在明确职位要求和候选人条首先。组织的管理当局必须用注意的事项。（1）参谋独易使人们注目的情况是具有件的基础上，组织便可以展明确组织的使命、愿景和价立地提出建议（2）直线不为超凡的个人魅力的领导者。开具体的招募和选拔工作。值观，设定组织的目标和战参谋所左右。⒊适当限制职有一些领导者尽管从个性上面向外部招募则可以采用多略，并使之得到广泛的共享能职权的使用就要做到，限而言而有信如前一类领导者种方法。和认同。其次，管理当局还制使用的范围，限制使用的那样醒目，但他们可能会对五、选拔的过程及方法：通必须对组织加以适当的构造级别。变革项目施加更为深远的影过各种利用各种手段，大量和部署以保证其战略的实现，响。的应募者被吸引前来竞逐渐要让每个人在组织中都有自四、营造促进变革的文化：1、组织的职位空缺。方法：1、己的位置。总之，他们必须第十章变革不会一蹴而就。2、变革根据职位需求制定选拔标准。用与以往完全不同的方式来组织变革必须齐头并进，综合进行。3、2、应募者填写申请表达式。行使自己的职责。一、组织变革的动因、认识要使人们认识豆并体会到变3、通过视步筛选以确定比较九、活性化组织的特征：（1）和领域：（1）组织变革的动革的收获。有希望的人选。4、进行测试对顾客的强烈关注（2）具有因：组织的外部环境和内部五、面向过程的组织变革：以获得候选人的进一步信息。明确的方向和原则（3）不懈条件的变化构成了促使组织（1）纵向的职能碉堡的局限5、由未来的上级主管及其人追求持续改进和创新（4）普变革的两大方面的力量。（2）（2）从过程的视角看组织。员对候选人进行正式面试。6、通员工与管理者分享领导权对变革的两种不同认识：一（3）过程改进的典型方法论。对候选人的各种信息进行查（5）具有许多普通性的支持种认识是将变革视为偶然发1、对过程的描述。2、六西对和核实。7、体格检查。8、系统。生的例外，这称为变革的“风格玛管理。3、业务过程再造。根据上述各步骤的结果决定十、实现人性活性化的途径：平浪静”观；另一种认识则六、六西格玛管理：1、质量是否录用。（1）营造促进活性化的文化是将变革视为一种自然的状的衡量与质量改进目标。2、（2）组织职位的成功设计也态，这称为变革的“激流险实现六西格玛目标的“六步是实现活性化的重要途径（3）滩”观。（3）组织变革的领法”①明确你所提供的产品第十二章选拔适合活性化文化的员工域：管理者所能变革的领域或服务是什么。②明确你的主管人员的考评（4）对员工进行不懈的培训或对象不外乎三种选择，即顾客是谁③为了向顾客提供一、考评的目的与基准和教育（5）建立促进活性化结构、技术和人员。使他们满意的产品和服务。考评的目的：考评的目的可的考核评价制度。二、应对变革中的抵制和阻④明确你的过程。⑤纠正过分为两大类，一类是作为决十一、分权和集权：分权化力：（1）对变革抵制的原因：程中的错误，杜绝无用功。定人事提拔和调整工资或进也叫做职权的分散，指的就组织变革不可避免地会受到⑥对过程进行测量、分析、行奖励的依据，另一类则是是系统在将决策权授予中下人们的抵制和反对。（2）力改进和控制，确保改进的持作为激励和改进的手段，如层管理者的过程。集权化则场分析：力场分析是常用于续进行。反馈绩效、作为培训或培养是系统地将决策集中于高层识别某一特定的变革活动的七、业务过程再造的特点：1、的依据等。在这两种情况下，主管手中的过程。集权和分动力和阻力的一种工具。（3）思维模式的彻底改变。2、以上级管理人员所承担的角色析反映了职权在指挥链上分减少阻力的方法：确保达成过程为中心进行系统改造。3、是不同的。布的两种趋势。影响因素：1、共同的变革愿景、沟通变革创造性地应用信息技术。4、二、确立考评的基准：考评决策的重要性。2、高层主管的目标和重要性、认识到变顾客至上、广泛的授权等特过程始于考评基准的确立，对一致性方针政策的偏好。3、革的各方面影响、理解变革点。也就是要建立一个衡量管理组织的规模。4、组织的历史。的各方面影响、沟通即将变人员管理能力和管理业绩的5、最高主管的人生观。6、革和不会变革的部分、树立尺度或标准。这方面有三种获取管理人才的难易程度。7、理想的行为模式、提供有效第十一章方法，即以管理者个人的品控制手段。8、组织营运的分的反馈合理的报酬以及适当人员配备的系统过程及人员质特征为基准的考评、以可散化。9、组织的变动程度。的结果、灵活耐心和支持。的选拔考核的目标为基准的考评和10、外界环境的影响。（4）处理文化阻力的例行规一、人员配备的含义与过程：以管理者的标准为基准考评。十二、、直线职权与参谋职则：1、使受到变革影响的人人员配备就是用合格的人力（1）以管理者的个人品质特权，人们一般把指挥链上这们参与变革的计划与实施。2、资源对于组织结构中的职位征为基准：这是最传统的也种上下级之间的监督和命令为人们接受变革提供足够的进行填充和不断填充的过程。是最多的一种考评基准。的职权关系称为直线职权。时间。3、从小规模开始。4、人员配备是一个系统的逻辑（2）以可考核的目标为基准：十二、职能职权，一个组织避免突然。5、选择突然。6、过程。人员配备对于领导的根据预先设定的可考核的目的最高管理者拥有管理和指变革方案应当避免超负荷。7、控制职能具非常重要的影响。标对管理人员的工作业绩进挥组织所有活动的完全职权。做好文化领导者的工作。8、二、人员配备过程中的供需行考核，是一种得到广泛应十三、处理直线人员、职能尊重人们的尊严。9、试图站分析：（1）所需主管追踪曲用的方法。其中以目标为基人员与参谋人员的关系⑴三在对方的位置考虑问题。10、线的数量和种类。（2）主管准的考评又可分为三种，①种人员的职权关系⑵注意发直接与阻力打交道。（5）打人才的储备。（3）主管人员综合的或全面的考评，如年挥参谋人员的作用⒈注意发破僵局的系统化方法：1、明的供需分析。度的总考评。②区间的或进挥参谋人员的作用（咨询、确对接双方的“同”和“异”，三、主管人员的选拔：（1）展的评审如月度或季度的考按照要求提供服务、根据既分歧到底是什么。2、双方就职位要求与主管人同应具备评。③连续的监测，每日或每周进行，重点在于促进被训特点的不同，可以分为两他们的不同需求来决定具体动的范畴。领导是为组织的考评者的自我控制。大类（1）任职的主管人同（2）的培训内容。（6）培训的方活动指出方向、创造态势、（3）以管理的基本原理和原刚刚选拔出来准备任职的主法要有效：应以如何才能有开拓局面的行为；管理则是则为基准：著名管理学家孔管人员，他们虽然也可能在效地满足个人的需要，以及为了组织的活动选择方法、茨等人提出了一种以管理原任职，但却是准备提升到更实现组织主管人员的培养目建立秩序、维持运动的行为。理和原则为基准，对管理人高的职务是的。这一类又分标为基础。（7）理论与实践领导者和管理者的特性差别，员进行考评的方法。该方法为两个小类，一是准备立即相结合：必须注重学以致用，当然一名主管人员可以集管认为，评价管理人员是否合提升的，二是还需进一步锻把理论上的培训与实践中的理者和领导者二者于一身，格的最适当的标准就是管理炼提高之后才能提升的。锻炼有机地结合起来，只有只不过有些人倾向于领导者的基本原理。二、培训的内容：（1）政治这样，才能有效地在到培训的特征，而有些人倾向于管三、管理的考评制度必须满思想教育。（2）管理业务知的目的，培养出既有一定的理者的特征。足的要求：（1）一制性，考识。（3）管理能力。理论水平，又有一定的实践五、领导工作的作用：（1）评的指标必须与组织是一致三、培训的过程：组织关于经验，素质和能力都比较高有效、协调地实现组织的目的。（2）完整性，绩效指标主管人员的培训计划，是以的合格的主管人员。标。（2）调动人的积极性。必须具有完整性，也就是要对需要的分析为依据的。培（3）个人目标与组织目标相能够全面反映出被衡量者的训的方式有两种：一种是在结合。总的来说，在管理过绩效情况。（3）可控性，考职培训，另一种是是脱产培第十四章程中，领导工作的作用表现评指标还必须具有可控性。训，可以企业内部或外部进领导工作概述为使组织有效、协调地实现（4）激励性，无论任何形式行。一、领导工作的含义：指挥，既定目标，也就是说，充分的考评起到的作用都是外在四、培训的方法：（1）理论亦即领导，是管理过程中的调动组织成员的积极性，把的激励。培训：是提高主管人员管理“一般职能”，是人类社会个人与组织目标结合起来，四、平衡计分卡：平衡计分水平和理论水平的一种主要群体活动的必然产物。从管形成人人为组织目标的实现卡设计方法是近年来企业界方法。（2）职务轮换：是使理是一个过程，领导工作是而努力的生动活泼的局面。非常流行和一种绩效考评模受训者在不同部门的不同主管理的一种职能这一研究角其关键就在于如何协调个人式。这种平衡计分卡模型颇管位置或非主管位置上轮流度出发，我们认为，领导工与组织的目标。有其独特之处。工作，以使全面子解整个组作就是对组织内每个成员六、领导工作的基本原理：五、作为考评依据的“卓越织的不同的工作内容，得到（个体）和全体成员（群体）（1）提明目标原理：使人充绩效标准”：即美国马尔科各种不同的经验，为今后在的行为进行引导和施加影响分理解组织的目标和任务，姆·鲍得里奇国家质量奖的较高层次上任职打好基础。的活动过程，其目的在于使是领导工作的重要组成部分。评奖标准。所谓“决策”便①非主管工作的轮换。②在个体和群体能够自觉自愿并（2）协调目标原理：个人目是“应对条目要求的诸方法”。主管职位间轮换。③事先未有信心在为实现组织的既定标与组织目标若能协调一致，（1）对于决策评估主要从四规定的主管职务间轮换。（3）目标而努力。领导工作包括人们的行为就会趋向统一，个方面来进行：①对策相对提升：有计划的提升、临时三个必不可少的要素：领导从而实现组织目标并取得效于要求的适当性。②对策应提升、设立制职、研讨会、者、被领导者、作用对象（即果。（3）命令一致性原理：用的有效性及可重复、协调、辅导。客观环境）。主管人员在实现目标的过程一致地应用的程度，体现评五、培训中应注意的问题：这三个要素可用如下数学模中下达的各种命令越是一致，估、改进、学习这一循环的（1）培训工作与组织目标相型表示：领导工作=f（领导个人在执行命令中发生的矛程度，基于可靠的信息和数结合。每一个组织者应清楚者，被领导者，客观环境）盾就会越小，领导与被领导据的程度。③与组织的需要地认识到培训主管人嘤的目即L=f(I,f,s)双方对最终成果的责任感也的协调一致。④有益的创新的是为了提高主管人员的素二、领导工作的实质：从管就越大。（4）直接管理原理：和变革的证据。（2）“展开”质和能力，以更好地适应现理过程来看，管理的对象是主管人员同下级的直接接触是指“对策应用的程度”。职务或新职务的要求，保证人、财、物等，要与人打交越多，所掌握的各种情况就对于展开的评估主要从两个组织目标的实现。（2）上级道，处理各种关系；要与事会越准确，从而使领导工作方面来进行：①对策在对你主管人员要积极支持和参与情打交道，决定各种事务，更加有效。（5）沟通原理：的组织相关且重要的条目要培训。无论是从组织还是从使管理活动得到正确在、有主管人员与下属之间越是有求方面的应用。②所有相关个人出发，上层主管人员都条不紊地进行。要与时间打效、准确、及时地沟通，整的工作单位对于该对策的应应对培训工作给予足够的重交道，掌握时间的进度，保个组织就越是一个真正的整用。（3）“结果”是评价所视。（3）对培训者的要求。持高效率，总之，通过计划、体。（6）激励原理：主管人依据的第三个尺度，它指的在对下能主管人员进行培训组织、领导和控制工作实现员越是能够了解下属的需求是实现条目的成果：当前绩时，主要是依靠组织内各级管理工作的效率。和愿望并给予合理满足，就效。相对的绩效。绩效改进主管人员作为培训者。（4）三、影响力的来源：分为两越能够调动下属的积极性，的速率和范围。绩效指标与对受训者的要求。培训计划类，一类是所谓的正式权力使之能为实现组织目标做出重要的顾客、产品和服务、订得再好，培训准备做得再或非正式权力，一类称为个自觉的贡献。市场、过程、行动计划等方好，培训者选得再好，如果人的权力、或非职位的权力。七、做好领导工作的要求：面的绩效要求之间的联系。受训者是被迫而不自愿的，职位的权力又分为奖赏权力、这里要求的提出，严格在说那么其效果是可想而知的。强制权力和法宝的权力；个是领导者想要做好这个工作（5）培训的具体内容和需求人的权力又分为专家的权力应注意的问题。（1）不断鼓第十三章相吻合：培训的需求除了要和参考的权力。舞人们的士气。（2）把握人主管人员的培训考虑受训者所在不同的层次四、领导和管理的区别：领们的工作目的，了解人们变一、培训的对象：主管人员要求外，更要重视的是要考导是管理的一个职能，组织化者的期望。（3）注意社会的作为培训对象，根据其培虑各受训者不同情况，根据中的领导行为仍属于管理活环境对人的影响。（4）合理安排。（5）综合运用经济的、的过程。是：沟通效果好，比较严肃，会议制度：1、会议是整个组行政的、法律的方法。综上二、沟通的概念：“双方”约束力强，易于保密，可以织活动的一个重要反映，是所述，对于执行领导工作职既可以是人，也可以是“机”，使信息沟通保持权威性。（2）与会者在组织中的身份、影能的要求，可以概括为一句因而就有三种表现形式。1、正式沟通形态：①链式。②响和地位等所起作用的表现。话，即“通过三个方面，达人——人之间的沟通。2、人环式。③Y式。④轮式。⑤全2、会议诃集思广益，3、会到一个目的”。三个方面是：——机之间的沟通。3、机—通道式。议可使人们了解共同的目标，①畅通组织内外的沟通渠道；—机之间的沟通。人与人之八、非正式沟通：非正式沟自己的工作与他人工作的关②运用适宜的激励措施与方间的沟通过和有不同于其他通和正式沟通不同，因为它系。4、通过会议，可以对每法；③不断改进和完善领导沟通过程的特殊性。（1）人的沟通对象、时间及内容等一位与会者产生一种约束力。作风和领导方法。一个目的与人之间的沟通主要是通过各方面，者是未经计划和难5、通过会议，能发现人们所说是：创造一个有利于实现语言来进行的。（2）人与人以辩别的。未注意到的问题，面认真地组织目标的氛围（其中包括之间的沟通不仅是消息的交九、非正式沟通意义及性质：考虑和研究。（3）个别交谈，组织风气、员工士气、企业流，而且包括情感、思想、所谓非正式沟通指通过正式个别交谈是指领导者用正式文化等）。态度、观点的的交流。（3）组织途径以外的信息程序。1、或非正式的形式，在组织内八、团队的重要性：①协同在人与人之间的沟通过程中，产生：非正式沟通的产生，外，同下属或同级人员进行过程设计或问题解决；②客心理因素有着重要意义。（4）可以说是人们天生的需求。2、个别交谈，征询谈话对象对观分析困难和机会；③促进在人与人之间的沟通中，会优点：沟通形式不拘，直接组织中存在问题和缺陷提出跨职能的沟通理解；④质量出现特殊的沟通障碍。明了，速度很快，容易及时看法，对别人或对别的上级，和劳动生产率的提高；⑤更三、沟通是一个过程：完整了解到正式沟通难以提供的包括对主管人员的意见。大的创新；⑥运营成本的减的沟通包括七个环节。1、沟“内幕新闻”。3、特点：①十三、沟通的原则：（1）准少；⑦增加对组织使命的承通主体，即信息的发出者或消息越新鲜，人们谈论得就确性原则（2）完整性原则（3）诺；⑧对变化更加灵活的反来源。2、编码，指主体采取越多。对人们工作有影响的，及时性原则（4）非正式组织应；⑨人员离职流动率及缺某种形式来传递信息的内容。最容易招致人们谈论。②最策略性原则。勤率的降低等。3、媒体，或称沟通渠道。4、为人们所熟悉的者，最多为十四、选择沟通方法要考虑九、团队形成的支持条件：沟通的客体，即信息的接收人们谈论。③在工作上有关的因素：（1）沟通的性质：①指导委员会；②团队的结者。5、译码，指客体对接收系的人，往往容易被牵扯到是一种相当广泛的说法，因构；③领导和成员；④团队到的信息所作出的解释、理同一传闻中去。④对于非正此我们可以按不同的标志对的推进者。解。6、作出反应，也即体现式沟通的这些规律，主管者沟通的性质予以分类。①按十、团队的发展阶段：（1）出沟通效果。应该予以充分注意，以杜绝照沟通任务的复杂性分类，形成阶段：团队的成员首次四、沟通的目的：组织中沟消极作用的“小道消息”。分为：传达命令、给予或要聚到一起，这时，他们带来通的目的是信息分享，使组⑤并利用非正式沟通为组织求信息或资料、达成一致意了个性化特征，以及自身环织的所有行动在既定目标上目标服务。见或决定。②按照沟通内容境的价值观和优先次序。（2）保持一致。组织成员对组织十、非正式沟通的类型：（1）的合法性分类：沟通内容是震荡阶段：在此期间，团队目标了解得越是清楚，越能群体连锁。（2）密语连锁。依照规章或惯例行事、沟通成员对团队任务的真实情况够采取正确的行动，如果没（3）随机连锁。（4）单线内容与法规或惯例颇有出入。已完全理解。（3）规范阶段：有组织内外畅通的沟通和信连锁。（2）沟通人中的特点：目标在此阶段，关注个人问题转息分享是维以实现的。十一、非正式沟通在管理上或手段导向、能否信任的程变为实现与团队相关的挑战，五、沟通的作用：1、使组织的意义及对策：1、非正式沟度、语言能力。（3）人际关个人已融合到团队中。（4）中的人们认清形势。包括三通的产生和蔓延，主要是由系的协调程度：指沟通过程执行阶段：在此阶段，团队方面的工作：①使新来的人于人员得不到他们所关心的的涉及的人群问存在怎样的已经成熟为一个具有高度凝员认清形势。②不断地认清消息。2、要想阻止已经产生关系。（4）沟通渠道的性质：聚力的整体。形势。③使主管人员认清形的谣言，与其采取防卫性的速度、反馈、选择性、接收十一、团队发展的技巧：为势。2、使决策更加合理和有驳斥，或说明其不可能的道性、成本、责任建立。了保证团队的健康发展。需效。3、稳定员工的思想情绪，理，不如正面提出相反的事十五、地位的角色：（1）地要一定的技巧，主要有团队统一组织行动。实更为有效。3、闲散和单调位：一般是指某人在某一层建设（包括两个重要工作：六、正式沟通：一般指在组乃是造谣生事的温床。4、最次系统中所处的位置，因此任务型工作和维护型工作）、系统内，依据组织明文规定基本的做法，乃是培养组织有高低之分。角色：这是社团队的推进技巧（推进者是的原则进行的信息传递与交成员对组织管理当局的信任会学的一个概念，一般是指帮助一个团队的管理和维护流。在组织内部只有垂直（纵和好感，使他们比较愿意听对居于某种位置的人所被期人）、团队的领导技巧（领向）的沟通流向，很少同模组织提供的消息，也较能相望表现的某类行为。导是保持的效利用资源的适式进行沟通流向。信。5、在对组织主管人员的十六、影响角色对于沟通的当方向的过程）。七、正式沟通方式：（1）正训练中，应增加这方面的知影响：在组织内的每一个人，式沟通：有下向、上向、横识，使他们有比较正确的观都有不同的角色。由于所担向、外向沟通等几种方式。念和处理方法。任的组织角色不同，就会产第十五章①下向沟通：这是在传统组十二、其他沟通方法：（1）生不同的态度和观点与不同沟通织内最主要的沟通流向。②发布指示。指示的含义：批的利害关系，有关组织角色一、沟通的含义：沟通也就上向沟通：主要是下属依照示作为一个领导的方法，可对于沟通的影响问题，最为是信息交流。确切地说，所规定向上级所提出的正式或理解为是上级的指令，具有严重的是主管与下属之间的谓沟通是指将某一信息（或口头报告。③横向沟通：主强制性。批示的方法：一般组织角色关系造成的。意思）传递给客体或对象，要是同层次不同业务部门之的或具体的。书面的或口头十七、上级与下属间的沟通以期取得客体作出相应效果间的沟通。正式沟通的特点的。正式的和非正式的。（2）关系：（1）下属方面（2）上级方面（3）“听”的方面。的人，往往以达到组织目标激励需要理论：美国管理学三种领导方式理论：1、权威十八、沟通的障碍与控制：作为自已致力于实现目标的家麦克莱兰提出激励需要的和领导。2、民主式领导。3、1.障碍（1）主观障碍（2）最大报酬。6、在现代社会条理论，认为人的基本需要有放任式领导。（2）领导连续客观障碍（3）沟通方式的障件下，一般人的智能潜力只三种，即成就、权力、社交流。（3）“工作中心”与“员碍：语言系统造成的障碍（误得到了一部分的发挥。等。4、期望理论：人们在预工中心”理论。（4）不成熟解、歪曲、信息表达方式不五、“复杂人“的假设：（1）期他们的行动将会有助于达一—成熟连续流。（5）二维当）。沟通方式选择不当，超Y理论：1、人的需要是多到某个目标的情况下，才会构面理论。（6）管理方格图。原则方法使用不活所造成的种多样的，而且这些需要随被激励起来去做某些事情以（7）三维构面理论。障碍。2.控制：（1）信息的着人的发展和生活条件的变达到目标。用公式可表示为：四、权变（或情境）理论：收集（2）信息的加工处理（3）化而发生改变。2、在人同一动力=效价×期望值。这里的（1）目标原理。美国学家罗传递的控制。时间内有各种需要和动机。3、动力是一个所受激励的程度；伯特．豪斯提出的。（2）权人在组织中的工作和生活条效价是一个人对某一个成果变理论。1、职权理论。2、件是不断变化的。4、一个人偏好程度，而期望值是某一职位权力。3、领导者与下级第十六章在不同单位或同一单位的不特别行动会导致一个预期成的关系。激励同部门工作，会产生不同的果的概率。5、公平理论：是五、关于领导问题的新理论：一、对人的认识：对人的认需要。5、由于人的需要不同，美国心理学家亚当斯于19761、研究领导者的性格特征。识包括对人本身的特性，即能力各异，对不同的管理方年提出的理论。6、波特—劳2、研究领导者的行为。3、人性的认识，和对人所处的式会有不同的反应。（2）权勒模式：美国心理学家波特研究领导环境对领导方式的环境特性的认识，即客观存变理论：这一理论要求主管和劳勒在期望理论基础上引作用。4、新理论。在的周围环境。这里主要论人员根据具体的人的不同，申出了一个实际上列为完善六、领导方法：1、一般和个述对人的认识，即“人性”灵活地采取不同的管理措施，的激励模式。别相结合，领导群众相结合。的假设。即因人因事而异，不能千篇八、强化理论：是反映通过二、“不唯上、不唯书、只二、“经济人”的假设：“经一律。不断改变环境的刺激不定因叭唯实，交换、比较、反复”。济人”又称为“理性经济人，”六、我们的认识：（1）人的素来达到增强、减弱工业区七、具体的领导方法：毛泽也称为实利人。需要是能够改变的。1、个人规划消失某种行为的过程。东指出：“领导人员依照每三、“社会人的假设”：1、事务是人们自己所主要关心强化类型：1、积极强化。2、一具体地区的历史重要条件从是由社会需要而引起工作的事情。2、如果人们从事某惩罚。3、消极强化或逃避性和环境重要任务，统筹全局，的动机的，并且通过与同事项工作而获得的利益超过为学习。4、消失。强化的原则：正确地决定每一时期的工作的关系而获得认同感。2、员此而付出的代价，那么个人1、要设立一个目标体系。2、重心和工作秩序，并把这种工对同事们的社会影响力，会为满足他们个性的需要而要及时反馈和及时强化。3、决定坚持地贯彻下去，务必使工作本身失去了意义，因工作。3、因为个人是能够受要使奖励成为真正的强化因得到一定的结果，这是一种此只能制更为重视。3、员工别人引导的，所以人们会响素。4、要多用于不定期奖励。领导艺术。这也是在运用领对同事们的社会影响力，更应领导的引导。4、大多数人5、奖惩结合，以奖为主。导和群众相结合、一般和个比对管理者所给予的经济诱要求在一种社会环境下生活、九、我们的认识：1、从研究别相结合这些原则通过时，因及控制更为重视。4、多数工作、但有时人们也会因不和满足人的需要方面来调动必须注意解决的领导方法问人干工作者是为了满足基本能忍受其他人的干扰而要求组织成员的积极性。2、从目题。”的需要，只有金钱和地位才在与外界隔绝的情况下工作。标设置上研究如何调动积极八、领导者的修养与领导艺能鼓励他们工作。5、人大致5、个人促进组织的创建以服性。3、强化动机，也即刺激。术：1、修养：（1）懂得领可以划分为两类，多数人者务于自己的需要。6、所有的4、及时反馈。导者应具备的知识。（2）移是符合上述设想的人，另一个人都不得是各不相同的。7、十、激励的方式：1、思想政情作用。（3）客观性。（4）类是能够自己鼓励自己，能个人能够应付他们的全部能治工作。2、奖励。3、职工自知之明。2、艺术：（1）够克制感情冲动的人，这些力的挑战。（2）对人的性质参加管理。4、工作丰富化。把其视为履行职能的艺术，人应担当管理的责任。的认识十分重要，一方面可有效激励的要求：1、坚持物主要包括沟通、激励和具体四、“自我实现人”的假设：以产生有目的行为去实现目质利益原则。2、坚持按劳分批导的艺术，以及决策艺术、指的是“人都需要发挥自己的，另一方面，激励又可以配原则。3、随机制宜，创造授权艺术、用人艺术等。（2）的潜力，表现自己的才能，减少防御性行为，增加建设激励条件。把它视为提高领导工作有效只有人的潜力充分发挥出来，性行为。性的艺术。3、可资借鉴的基人的才能充分表现出来，人七、激励理论：1、亚伯洛的些准则：要理解与人为善的才会感到最大的满足”。X需要层次理论，他将人的需第十七章艺术，善良是力量的特征。理论：1、一般人都是勤奋的，要分为生理的需要、安定或领导方式和领导艺术在任何时候都不要伤害工作如果环境条件有利，工作就安全的需要、社会和爱情的一、有关领导理论的研究：人员的自尊心。要永远放弃如同游戏或休息一样自然。2、需要、自尊与受人尊重的需（1）性格理论（2）行为方两面派行为，对下级一副面控制和惩罚温暖实现组织目要，以及自我实现的需要。2、式理论（3）权变理论。孔，对长官又是另一副面孔。标的惟一手段。3、在适当条赫茨伯格的双因素理论，一二、性格理论：长期以来，永远要以“您”称呼下级，件下，一般人不仅会接受某方面是对诸如本组织的政策西方国家的管理学者们一直别忘记说“请”字。别惧怕种职责，而且还会主动寻求和管理、监督、工作条件、把领导者的各种个人性格和新事物，如果做什么事都用职责。4、大多数人而不是少人际关系、薪金、地们、职特征作为描述和预测其领导20年前的老办法，那么这个数人，在解决组织的困难问业安定以及个人生活所需等。成效的标准。（个性的分类、事实本身就说明你在某种程题时，都能发挥出高度的想另一方面是人们对诸如成就、吉赛利的八种个性特征和五度上是个保守派。查处任何像力、聪明才智和创造性。5、赏识、艰巨的工作晋升和工种激励特征）。过失时，在采取某些措施之有自我满足和自我实现需要作中的成长、责任感等。3、三、行为的方式理论：（1）前，要尽量耐心地听取犯错误的人的解释。请记住，不有效的控制系统的设计和控息。2、流动信息。大多数主第十九章善于听取意见是受挫领导者制方法的选择，必须考虑计管人员的抱怨都集中在以下控制工作的类型和原理的职业缺点。请相信那些值划的要求、如何控制、控制几方面，（1）类型不对的信一、控制工作的类型：（1）得信任的人。对干得好的，到什么程度等。（3）广义的息太多，合乎要求的信息不根据纠纠正措施的作用的环不要舍不得致谢。如果由于控制职能实际上包含了对计足。（2）信息被分散存储于节不同，将控制工作分为现差错而必须申斥谁的话，请划的修订。组织的各个单位，以至要使场控制、反馈控制和前馈控你单独地找他面谈。无论如六、控制工作的目的和作用：用它们对极简单的问题给出制三类；（2）根据主管人员不要断然把下级人员划分为1、控制工作的基本目的要答案都很困难。（3）查询极改进他们将来工作的方式不“坏的”和“好的”。要及“维持现状”，即在变化着不方便。（4）一些重要的信同，将控制工作分为间接制时地向下能通报自己的设想的内外环境中，通过控工作，息经常能及时送达需要它的和直接控制。和计划。随时将计划的执行结果与标主管人员手中。（5）数据太二、现场控制：（1）向下级准进行比较，若发现有超过多，有用的信息太少。指示恰当的工作方法和工作趋于相对稳定，实现组织的十一、管理信息系统：就是过程。（2）监督下能的工作第十八章既定目标。第二个目的是要向组织内各级主管部门（人以保证谋划目标的实现。（3）控制工作概述“打破现状”。2、存在问题：员）、其他相关人员，以及发现不合标准的偏差时，立一、控制与管理控制：管理（1）经常产生的可迅速地、组织外的有关部门（人员）即采取纠正措施。工作中的控制实质上与物理直接地影响组织日常经营活提供信息的系统。管理信息三、反馈控制：主要是分析的、生物的以及社会的各系动的“急性问题”。（2）长系统的发展也大体经历了四工作的结果，将它与控制标统当中的控制有着相同的基期存在会影响组织日常组织个阶段。第一阶段：（1953准相比较，发现已经发生或本过程，因此，它们在概念素质的“慢性问题”。—1958）年，第一代计算机即将出现的偏差，分析其原及内容上就有很多相似之处。七、实现“管理突破过程”开始进入大企业。第二阶段：因和对未来的可能影响，及二、控制与信息反馈：本质的步骤：（1）论证必要性。（1959—1966）年。计算机时拟定纠正措施并予以实施，特征就是根据历史的情况去（2）组织落实。（3）进行技术进入了第二代，晶体管以防止偏差继续发展，或防控制和调整未来的行为。控诊断。（4）治疗过程。（5）代替了电子管，磁芯存储器止今后再度发生。方法有四制系统既是个信息反馈系统，克服阻力。（6）在新的水平取代了磁带存储器。第三阶种：财务报告分析；标准成又是个有组织的系统。上控制。段：（1966—1974）年，第本分析；质量控制分析；工三、控制工作：根据组织内八、控制工作的重要性：（1）三代计算机问世，采用的是作人员分析；工作人员成绩处环境的变化和组织的发展任何组织、任何活动都需控集成电路装置，从而使计算评定。需要，在计划的执行过程中，制。（2）控制工作可以维持、机日益朝着大型化方向发展。四、前馈控制：仅仅用系统对原计划进行修订或制定新改变其他管理职能的活动。第四阶段：（1974年至今）。的输出作为反馈信息的缺点的计划，并调整整个管理工所以说，控制工作存在于管我们仍处在应用第四代计算是，只有当输出量偏离目标作的过程。因此，控制工作理活动的全过程，它不可以机的阶段。时，校正作用才能开始产生。是上层主管人员的职能。维持其他职能的正常活动，十二、控制工作的过程：三（一）抵消系统时滞和改善四、管理控制工作与一般控而且在必要时还可以通过采个步骤（一）拟定标准。（二）反馈控制的方法：1、采用基制的比较：1、二者的基本活取纠正偏差的行动来改变其根据标准衡量活动成效。（三）于预测的反绩控制。2、采用动过程相同。无论是控制工他管理职能的活动。虽然有采取纠正措施，消除偏离标前馈控制或称为顺馈控制。作还是一般控制，都包括三时这种改变可以是很简单的，准和计划的情况。（1）管理（二）交馈控制与反馈控制个基本步骤。（1）确立标准。但在许多情况下，正确的控控制过程的第一步就是拟定的主要区别：反馈控制是以（2）衡量成效。（3）纠正制工作可能导致确立新的目标准。（2）标准的类型：1、系统输出的变化信息作为馈偏差。2、管理控制系统实质标，提出新的计划，改变组实物标准。2、成本标准。3、入信息，目的是防止已经发上也是一个信息反馈系统，织结构，以及在领导方法作资本标准。4、收益标准。5、生或即将出现的偏差继续发通过信息反馈，揭示管理活出重大的改变。无形标准。6、将目标作为标展或今后再度发生。前馈控动中的不足之处，促进系统九、信息是组织的一种资源：准。（3）拟定标准的方法：制则是以系统的输入或主要进行不断的调节和改革，以一般认为，信息是具有新内1、统计方法。2、经验估计扰动的变化信息作为馈入信逐渐趋于稳定、完善，直至容，新知识的消息。特点：1、法。3、工程方法。息，目的是防止所使用的各达到优化的状态。3、管理控影响和决定组织的生存。2、十二、衡量成效：按照标准种资源在质和量上产生偏差，制系统和控制论中的控制系能够为组织带来收益。3、获来衡量实际成效的最好办法在系统运行过程的输出结果统一样，也是一个组织的系取和使用信息要支付费用和应当是建立在向前看的基础受到影响之前就作出纠正。统，它根据系统内外的变化成本。4、信息具有很强的时上，从而可以使偏差在实际（三）前馈控制的条件：1、而进行相应的调整，不断克效性，延迟的信息可能起到发生之前就被发现并采取适必须对计划和控制系统作出服系统的不确定性，而使系相反的作用。5、信息的使用当的措施加以避免。透彻的、仔细的分析，确定统保持在某种稳定状态。者应当考虑信息的费用与它十三、纠正偏差：对计划执重要的输入变量。2、建立前五、控制工作与计划工作的为改善管理所带来的功效相行过程中出现的偏差进行纠馈控制系统的模式。3、要注关系：控制工作与谋划工作比是事业合算。正，说明管理是一个连续的意保持该模式的动态特性，既有区别，又相互联系。计十、信息管理的任务：（一）过程。控制工作职能与其他也就是说，应当经常检查模划工作和控制工作构成了一按组织不同层次的要求分类：管理职能的交错重叠，则说式以了解所确定的输入变量个问题的两个方面。表现：1、计划信息。2、控制信息。明了了主管人员的职能（亦