浅谈控制项目亏损的几点策略

PAGE浅谈控制项目亏损的几点策略摘要施工企业大多都建立了项目法施工的管理机制，项目是企业效益的源头，项目的盈亏决定着企业的盈亏，本文简要阐述项目亏损的原因及控制项目亏损的几点对策。关键词控制项目亏损策略1前言施工企业大多都建立了以工程项目为管理对象，以项目经理负责制为基础，以管理层和劳务层相分离的项目法施工的管理机制。项目是企业效益的源头，项目的盈亏决定着企业的盈亏。在近几年，许多企业都不同程度地存在着亏损的项目，且有愈演愈烈之势；由于项目的亏损，直接影响了企业的经济效益，并危及到企业的生存与发展。因此，如何压缩成本开支，控制项目的亏损，提高企业的经济效益，已成为目前企业最为紧迫的任务。笔者结合自身的工作经历，现对项目亏损的原因以及如何控制项目的成本开支，进行粗浅的探讨。2项目亏损原因2.1客观因素是指项目自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象。因为有些因素的出现而支出的成本，是项目不可控制的费用，如：一些企业为了取得进入某个市场的资格，在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本价的投标报价策略，以求最后中标；另外还有项目中标后业主指定分包、企业为开拓市场自身提高质量标准、地质变化、气候变化、材料涨价等因素，都会影响工程的总成本。这些因素的存在，都影响着项目的盈利。2.2主观因素指标控制不严没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。大部分亏损的项目，虽有成本控制的总目标但却没有严格执行，有的根本就没有成本控制的总目标，而使项目的成本处于失控状态。如某项目在桥梁挖孔桩施工中，在挖孔的分包合同中确定扩孔系数为设计数量的15%以内，超过15%以上部分项目将扣除超灌砼的材料及灌注费用。但在实际最终分包结算中，已成桩的88根桩基由于挖孔施工队伍在挖孔过程中桩基底部未做砼护壁，而导致超灌砼696m3，项目对超灌砼材料及灌注费用却未予扣除。制度不健全材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。如材料采购非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于材料员，其结果必然是材料的积压、超支。工程项目施工成本中，材料费几乎占到(工程总价的)60%-70%，材料费的控制是能否有效地控制工程成本的关键因素。目前，绝大多数项目在材料管理方面都存在材料采购的盲目性等问题。如某项目，设计(桥梁)橡胶支座196个，而工程结束时库存橡胶支座还有24个，待落实实物时只剩余20个，究其原因，材料人员解释，采购数量依据技术部门提供的材料用量采购的，自己根本不核对项目实际需用量，问为何短缺时，一句话：没有了就是丢失了。分包工程合同存在漏洞合同条款不完善或在结算中存在重复结算等现象，如某项目在签订预制40M梁的分包合同中明确规定，龙门吊走行轨基础做为预制梁砼的附属工程，不另行结算，但在实际结算中，将龙门吊走行轨基础砼等项目却单独予以结算，仅此一项造成项目约13.1万元的损失；还有的项目与分包队伍所签订协议中已规定，分包单价为全费用承包，而在结算时，项目所提供的小型机具、设备使用费等不予扣除，造成项目部成本加大；还有的项目对分包工程的价格非常随意等。出现严重的质量问题出现质量问题，必然导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，增加了工程成本。施工组织不合理如某铁路项目施工的跨铁路立交桥，设计为挖孔桩、承台基础。在施工中项目部为了减少桩基空挖段长度，安排先进行承台基坑开挖，再行挖孔桩施工，由于基坑开挖深度较大、边坡暴露时间过长，施工正置雨季。其结果桩基还未挖至设计标高，已开挖基坑边坡就发生大范围滑塌，导致已开挖基坑及桩基成孔部分全部被滑塌淤泥掩埋。边清边塌，边塌边清，并且还危及既有线行车安全，最终不得已采用坡角增设砼挡墙及钢轨支撑挡护。上述实例就说明因施工组织不合理导致项目成本大幅度增加。安全事故工程施工中安全是永恒的主题，发生安全事故不仅使企业蒙受巨大的经济损失，更重要的是会给企业带来严重的名誉损失。如某既有线施工项目在施工时发生挖断既有线电缆，造成既有线行车中断4小时45分钟的安全事故，就是一个很典型的例证。间接费控制不力在亏损的项目中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。有的项目办公费开支无计划，谁想买什么就买什么，高档的办公用品随意买，手机费用惊人。有的项目擅自扩大业务招待费开支范围，提高开支标准，即使是招待内部人员也动辄到高档饭店就餐,致使招待费逐年增加，通过对某些项目一定时期间接费发生指标的对比分析，同样是相当规模的施工项目有的间接费只有3.3％，而有的项目却达到28％，从这两个指标就可以看出，项目间接费控制情况。财务管理混乱（1）货币资金管理混乱。有些亏损项目存在白条不入账而抵现金的现象，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。（2）债权债务的确认不准确，结算不及时。（3）成本核算不实。如有的项目不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目的亏损。合同管理混乱在亏损的项目中，大多数项目没有合同管理的意识，不按企业合同管理的要求去做，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如某项目，公司要求合同签订前，首先将草拟合同报公司审核，审核后再与分包方签订合同，但他们总抱着山高皇帝远的态度不按公司要求去做，自行做主签订，致使造成项目合同纠纷不断，给企业造成很大经济损失。3控制项目亏损的对策从上述分析可以看出，工程项目的亏损，既有客观因素，也有主观原因，为了控制因各种原因形成的工程项目亏损，项目的成本控制应当以项目能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目能够控制的费用，应当由项目进行控制；而对项目无法控制的成本或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。3.1企业对非项目主观原因发生的成本的控制措施企业的决策和制定的各项规定，对项目的盈亏起着决定性的作用。特别是一些非项目因素而发生的成本或者亏损，企业应从以下几个方面采取措施：不承揽中标价格低于成本的工程项目要想在中标价格低于成本的工程上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，企业除非有进入某个行业的意图，必须坚决避免承揽中标价格低于成本价的工程。如遇这种工程，造成的亏损由企业负责；如公司承揽的某项目，经过公司项目承包小组对此项目的成本测算，中标价根本满足不了完成项目所发生的成本，因此承包小组决定，此项目上缴公司利润下达一个负指标，即为中标价的105％。企业负责因非项目主观原因而发生的成本或亏损按照谁可控，谁对结果负责的原则，避免项目因企业不承担非主观原因而发生的成本或亏损，放弃成本控制的责任，从而引发更加巨大的主观因素亏损。比如因工程地质、材料涨价等因素而增加的成本，必须由企业负责发生的成本或亏损。3.2对项目主观原因造成成本亏损的控制措施确定工程项目的总成本目标和盈亏指标成本目标是项目控制成本的基础。有了成本目标，项目就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核项目经营能力和盈利能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目盈利水平的预期，也是项目应当努力完成或达到的数值。如公司在项目中标图纸到位后，首先派出工作组，依据中标合同文件、公司有关规定、工程项目的特点、工期、机构组成以及工程所处的环境、工程所在地的有关规定等，会同项目部一起进行测算，并达成共识，确定该工程项目可控成本指标，并在此基础上下发分包指导价，使项目在与协作队伍签订合同时有了可靠依据，通过公司近几年的运作，在一些项目上如在：甘肃、山东、江苏、湖北等地施工的项目获得了较好的收益。优化实施性施工组织设计项目进场后，项目领导就应组织相关人员，深入现场，要从不同角度出发，提出多种施工方案，最终通过对比选择一个科学、合理、经济、易行的方案，如某特大桥工程,原设计钻孔桩92根，项目部根据现场实际情况并结合地质构造图，项目部决定对原设计Φ1700mm长度为35米的钻孔桩42根变更为人工挖孔桩。钻孔桩分包单价为780元/m，人工挖孔桩分包单价为630元/m，差额为150元/m，仅此一项累计节约成本150×42×35=220500元。因此，优化施工组织，在控制项目亏损中占很重要的地位。加强分包工程的管理(1)确定合理分包单价在现行施工模式下，加强分包合同的管理非常重要，科学的测算工程单价是搞好分包的基础，分包单价是否合理，关系到企业的经济利益，关系到施工合作队伍的稳定。分包单价偏高，企业的整体经营目标难于实现；分包单价过低，承包者望而却步，感到无利可图，施工中易引起扯皮甚至合同纠纷。甘肃某施工项目就是根据上述原则，进驻工地后，迅速调查当地料源、料价，民工工费，抓紧进行砼配合比试验，并结合市场行情测算出合理的分包单价，致使项目施工进展顺利，和协作队伍一起圆满地完成施工任务，并且取得了较好收益。（2）严把外协队伍进场关引进外协队伍已经是施工企业适应市场要求，提高企业效益的有效途径。工程一开始，项目必须成立合同管理领导小组，在施工队伍的进场选用上，要坚持先评定、后签合同，先签合同后进场的原则，不管从哪个渠道来的协作队伍，都要经过项目合同管理领导小组的认真审议评定，通过对分包方资质、分包能力、分包信誉、分包业绩等多方位的认定，最后以投标竞争方式选定参与本工程的施工队伍。如某施工项目，就因未签合同而让协作队伍进场施工，致使再谈合同单价时双方不能达成共识，造成将此协作队伍清退出场的结果，使企业造成不必要的经济损失。（3）强化合同管理合同管理是项目管理的重要内容，对此，要严格按照企业合同管理办法执行，每签订一份合同前都要将草拟的合同报上级主管部门审核，审核并同意授权后才可正式签订，以保证合同的合法性和有效性，减少合同纠纷。双方签订合同，必须坚持协商一致的原则；且必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。(4)把好分包工程的结算关合同管理中的计量结算尤为重要，严把合同关最关键是结算关，而结算关的关键是数量关。每月末，按合同规定的计量和结算程序由双方现场收方。在结算中项目应坚持“不少算一方、也不多算一方”的原则进行收方，禁止对单价中已含的工作内容进行重复结算或分解结算。按照企业统一规定的《外包工程结算单》的式样进行结算，结算单上技术、物资、机械、财务等部门应签字齐全，不得随意更改或涂抹。在结算工程款时，必须及时扣除应由分包单位承担的甲供材料、机使及其他费用。每月与业主和外协队计量结算后，进行对照分析和总量控制，分析亏、盈原因，发现问题及时解决。(5)杜绝以包代管现象项目始终应把外协队伍当作自己队伍，实行一级管理，现场各项管理工作应超前安排，特别是技术管理要超前，杜绝施工队窝工，以减少分包队伍损失；另外项目在日常管理中要严于律己，严禁对外协队伍吃拿卡要等现象，为正常施工消除思想障碍。实行材料招标采购随着市场经济的发展，建筑材料买方市场的格局已基本形成，给物资采购提供了更大的选择空间和余地。常言说：“货比三家”，为了保证物资采购质量，实现物资采购效益最大化，货比五家甚至十家也不足为奇。为了把好物资采购这一关，把加强物资采购人员的责任心和物资招标采购方式紧密结合起来，本着“公开、公正、公平、物美、价廉”的原则进行招标采购就显得尤为重要。招标确定供货商后，应严格按<<合同法>>规定签订购货合同，并明确货物的质量等级、规格型号，运输方式、供货时间、检验标准、结算方式、违约处罚及双方的责任和权利等内容，避免发生合同纠纷。对于项目使用的外协队，项目要坚持谁使用，谁负担的原则，并从外协队伍的结算款中扣除。强化安全、质量管理项目要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患，减少返工、返修造成的成本流失。完善各项管理制度，健全成本控制机制项目要结合实际，不断完善与控制成本有关的规章制度，如合同管理制度、材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理制度，财务管理制度，会计核算制度，安全、质量管理制度，验工计价制度等，并健全项目的成本控制和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要进行批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制目标的实现。严格控制现场经费支出项目应根据现场实际情况，对现场经费的支出进行测算，定出控制目标，进行指标分解，按照可控原则对各相关部门进行控制。如某项目，经过项目部对间接费用的测算分析，发现人员工资和车辆使用这两项是降低间接费指标的重点，于是项目部就在此项上控制，按公司的机构设置项目管服人员定员为25人，采取简化机构、一岗多职、精干高效的原则共配备管理人员13人，项目管理人员多数人员身兼数职，仅此一项，按月工资1500元计算，在此项费用上节约43.2万元（1500元/月*12人*24个月）；另外在车辆使用上，通过分析如使用公司配备车辆，每月费用在1万元（每月租费、油料费、司机工资、修理费、保险费、养路费等），如租用当地一台小面包，每月所有费用才3200元，于是项目决定将原配备车辆退租，采用租用当地小面包，仅此项降低成本16.32万元（6800元/月*24个月）。对于项目自行完成工程量部分实行定额控制项目对自行完成部分也应按照成本的可控原则，按照市场情况、项目实际和材料消耗定额等，制定出合理的责任单价，并签订承包协议，明确责任，在施工过程中，项目要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正处理。要严格执行内部验工计价制度，不应以任何借口拒绝兑现，否则会影响员工积极性，不利于成本控制。搞好项目二次经营是项目减亏的重要环节项目在抓好项目施工生产的同时应加强工程项目的“二次经营”工作。因此，重视工程项目的“二次经营”是企业在实现规模经营后细化管理，减少亏损的有效途径。如某桥梁施工项目原中标合同总价为3088万元、工期一年，项目部在干好原合同工程内容的同时，做好该项目的“二次经营”，最终在工期不变的情况下，完成计价收入近3900万元。并且在完成了公司下达利润指标10％的情况下，还盈余280余万元。项目应从以下方面做好二次经营工作。(1)增强合同意识，严格执行合同项目管理人员要根据各自的职责和分工，熟悉合同，认真阅读合同条款，找出变更依据，为二次经营打基础。(2)指定专人负责计量工作，对原工程量清单项目及新增工程项目进行单价分析。(3)做好变更设计的资料整理及签证。(4)做