知识型员工绩效考核方法研究

知识型员工绩效考核方法研究知识型员工是企业价值的主要创造者和不可或缺的重要资源，其绩效管理又是人力资源管理的核心。目前员工的绩效考核方法如目标管理、360度反馈评价和关键绩效指标，在运用于知识型员工的绩效考核时都存在或多或少的不适应性。本文在对知识型员工的特征和前人对知识型员工绩效考核方法的研究进行分析的基础之上提出了综合绩效考核法，并对其实施思路、实施步骤以及实施过程中的注意事项进行了阐述和分析。前言知识资本是企业核心能力的源泉，在以人力资本为基础的知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体即知识型员工来实现。知识型员工是企业价值的主要创造者,他们是企业不可或缺的重要资源和核心能力。在人才流动频繁的经济时代最难也是最核心的是如何对他们进行有效的绩效管理。然而目前比较系统的、适合目前大多数企业情况的绩效考核方法在考核知识型员工时却都在一定程度上存在缺陷，长此以往将严重损害知识型员工的工作积极性与主动性,进而损害企业的整体利益。因此，探索针对知识型员工的绩效考核方法具有现实意义！彼得·德鲁克说过，知识型员工不能被有效管理，除非认识到他们的特殊性，于是本文对知识型员工的内涵及其多种特征进行了阐述，并在简要介绍员工绩效及员工绩效考核的基础上，分析了目标管理、360度反馈评价和关键绩效指标在考核知识型员工的绩效时存在的问题，以期探索出针对知识型员工的绩效考核方法。1知识型员工的内涵及特征1.1知识型员工的内涵“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指某个经理或执行经理。但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员[1]。Miller指出“知识型员工运用他们的智慧将他们的想法转变为产品、服务或加工方法”。“西方管理”咨询公司从几个方面来界定知识型员工；①是一个问题解决者而不是生产工人；②是通过智慧而不是体力劳动生存的人；③是需要高度自治的人；④是一个操纵符号、基于高品质的判断力而非工作速度支付薪酬的人；⑤是运用独特方法的人；⑥是拥有隐性的、不易被复制的知识的人；⑦是通过各种消息挖掘信息的人；⑧是加工知识、信息成为更深层次的知识、信息的人。一般来看，知识型员工指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员[2]。可见知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。本人认为Miller的说法更贴切些，知识型员工是指组织里依靠智慧创造价值的并以知识资本作为其核心竞争力的人。因而在本文中所指的知识型员工主要是指研发人员和中高层管理人员。1.2知识型员工的特征相对于普通员工，尤其是体力劳动者而言，知识型员工掌握了更多的关于工作任务的知识，并以知识作为其谋生的手段，因此知识型员工具有一些与普通员工显著不同的鲜明特征。因此必须充分了解及掌握知识型员工的特征：1.2.1知识型员工的个性特征。第一，实现自我价值的愿望强烈。与一般员工相比，知识型员工很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望充分展现个人才智，实现自我价值。第二，个性鲜明独特。知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，由于其自身拥有知识资本而享有更多的独立性和自主性，他们崇尚智能，蔑视权威，信服知识和能力强的“引导型”管理者。他们往往要求更多的授权赋能，要求拥有一定的活动范围和一定的权限。具体到研发人员还有不善言谈沟通、偏执顽固等特点[3]。1.2.2知识型员工的需求特征。第一，需求具有混合性特点。知识型员工价值贡献差异较大，对价值回报的渴望也大。知识型员工内在需求模式不再是马斯洛提出的所谓从低层到高层的需求，而是混合性需求。物质待遇虽是低层次需求，但如今已成为个人社会声望的标志，具有了满足个人成就需求的意义。从这个角度而言，知识型员工的需求层次完全是一种混合式需求：既有传统的低层次需求，又有高层次需求。第二，强烈的成就动机和实现自我价值的愿望。相对一般员工，知识型员工的满意度来自工作本身，成就感来自有挑战性的工作任务和高质量地完成工作。知识型员工追求的是实现技术理想、成就事业、得到同行的肯定和赞赏、拥有声誉等。第三，工作自主需要。知识型员工能够在既定的战略方向和自我考评目标框架下，按照自己的工作方式完成任务，他们要求给予自主权，使之能够以自己认为最有效的方式工作并完成任务。第四，尊重与参与需要。知识型员工渴望得到更多的尊重与信任，主要表现为更多地被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解[4]。1.2.3知识型员工的工作行为特征。第一，工作过程难以监督和控制。知识型工作往往是非程序性工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性。同时，在完成工作的过程中，往往需要其他知识型员工的协作与支持。这样，与对传统员工监控和管理相比，对于通常在不确定的环境下从事创造性知识工作的知识型员工而言，对其工作实施相应的监控非常困难。第二，工作成果不易直接测量和评价。知识型员工的工作成果常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，而且许多知识创新和科研性成果的形成需要团队的协同合作，因而工作成果往往是团队合作的结果。这样，个体劳动成果与团队劳动成果的区分就具有一定的困难，员工的报酬与绩效间的关联性也较难确定。1.2.4知识型员工的流动特征。第一，流动频繁。知识型员工自身就拥有生产工具，这种生产工具就是可以随身携带的知识资本，由此决定了他们在就业选择上具有相当高的主动权，因而也具有更大的流动性。一般而言，知识型员工对自己专业的忠诚往往高于对组织的忠诚，为了和专业的发展保持同步，他们需要经常更新知识，得到更多的学习提高机会，希望工作性质能使自己不断充实提高(叶泽川，2012)，这样就加大了知识型员工的流动性。第二，流动方式多样化且地区失衡[3]。综合上文所述，概括知识型员工总的特点是实现自我价值的愿望强烈，工作自主而创新，崇尚自由和智能，工作过程难以监督和控制，工作周期比较长，工作结果也不易直接测量和评价，个性鲜明独特且需求复杂多样而流动频繁。众所周知，作为研发人员和中高层管理人员的知识型员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力,对他们进行绩效考核以激励其为组织作出更大的贡献是非常必要的。然而，如前所述，知识型员工是不好应付的，他们的特点决定了要想对其绩效进行合理科学的考核是比较困难的。2知识型员工绩效与绩效考核2.1知识型员工绩效本文探索的是知识型员工的绩效考核方法，但最根本的还是绩效问题，因此深入理解绩效的内涵并对员工绩效进行界定是有必要的。对于绩效的理解，学者们主要有三种观点：第一种是把绩效看作结果。如伯纳丁（Bernadin,1995）等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系密切”。第二种则把绩效看作个体行为。其中博尔曼与特威德罗（Borman&Mortowidlo）提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。良好的周边绩效虽然不一定能增进员工本人的任务绩效，但是有助于提高其他员工和整个组织的绩效，与结果观的单纯观测员工的任务相比，更适合知识型员工的特点，从多维度衡量一个员工的实际贡献，因而是绩效考核的一大进步[5]。第三种把绩效看作是潜能。潜能观是用发展的眼光看待员工的绩效，这种观点不认为绩效仅仅是员工过去历史的反映，而应该将员工个人潜力、素质等一并纳入绩效考核的范畴。他强调对未来的关注，不仅关注员工当前做了什么，还看员工未来能做什么，不仅对员工目前所做出的成绩给予肯定，而且对员工的失败也予以包容，因为失败也是一笔宝贵的财富，失败为组织提供经验，为将来的成功奠定基础。以上三种观点都是站在不同的角度对员工的绩效所做的界定，事实上，组织背景不同、组织发展时期不同、绩效考核对象不同，绩效的含义也就不同。结果观、行为观与潜能观都只对一定的适用对象具有解释力。如对于体力劳动者或是进行事务性工作的人员的绩效界定，应以结果为主；对于一些管理人员，适用于行为观的定义；对于研发人员则适用潜能观。当然，在现实实践中，管理者对绩效概念的界定需要把握以下两点：第一，要采取权变的原则，即不同的对象适用不同的绩效界定；第二，要采取各方面综合考虑的原则，即对员工绩效的概念界定尽量将员工的结果、行为及未来的潜能三种因素综合考虑[6]。如前所述，本文所指知识型员工主要是指中高层管理者和研发人员。因此，不能忽视知识型员工的绩效行为及预期的潜能，故本人认为知识型员工的绩效是指知识型员工为创造客户、企业以及员工自身的价值并获得报酬而运用其能力来实现特定角色目标的过程[7]。这样定义虽已谈到结果和行为却没指出知识型员工的潜能，但潜能应该在考核过程及指标中体现。2.1知识型员工绩效考核绩效考核是指考评主体对照绩效标准和工作目标，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程，是对员工工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核的本质是考核员工对组织的贡献，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的一种管理沟通活动。过去绩效考核只停留在获取员工工作绩效的相关信息层面上，只注重个人考核和奖励的分配过程，是“立足现在看过去”的一种考核方法。而现代人力资源管理中，绩效考核中的工作信息收集只是考核过程的一个步骤，关键在于信息如何以组织需求为衡量标准并及时反馈给员工，不断改进绩效才是最重要的。所以现代绩效考核是“立足现在看将来”的考核方法注重数量的同时更注重工作的质量，在注重个人成就的同时更注重团队合作，在注重工作结果的同时更注重工作过程[5]。那么针对知识型员工的绩效考核是指组织采用合理的考核方法对知识型员工的工作过程、工作结果进行考核以评估其潜力和改善绩效的过程。我们期望通过考核知识型员工的绩效以达到这样的目的：加强知识型员工的自我管理。由于绩效考评给他们强化了明确的工作要求，使他们责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。发掘知识型员工的潜能。通过考评发掘他们的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。提高知识型员工的工作绩效。通过绩效考核，使他们明确自己工作中的成绩和不足，可以促使他们在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高[8]。3常见绩效考核方法分析3.1常见绩效考核方简介3.1.1目标管理(MBO，ManagementbyObjective)是管理大师彼德﹒德鲁克提出并提倡的一种科学优秀的管理模式。所谓目标管理就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下,积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。3.1.2360度反馈评价也称全视角考核(full-circleappraisal)。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法,或者说是一种基于上级、同事、下级和客户(包括内部客户和外部客户)等信息资源的收集、评估绩效并提供反馈的方法。360度反馈评价与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。3.1.3关键绩效指标(KPI，KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。3.2常见绩效考核方法对知识型员工绩效考核的适用性分析3.2.1目标管理是一种典型的以结果为导向的考核方法，如果单纯使用这种考核方法，一方面，易使企业只重视知识型员工的绩效目标,而忽视其绩效过程,从而不能很好地对知识型员工进行绩效考评。而且知识型员工的绩效结果存在风险性，尤其是研发人员，如果仅以结果评价其绩效，对于那些研发项目失败的员工来讲是不公平的，要不比尔盖茨怎么会反而奖励那些失败的工程师？另一方面，知识型员工的工作成果不易直接测量和评价，这给目标管理带来直接困难。知识型员工的工作更多依赖于团队的合作而非个人的力量，他们往往通过跨组织界限组成工作团队获得综合优势。因此很难将团队合作的成果分割成个人的绩效。而且知识型员工的工作周期比较长，工作成果在短时间内难于考察。3.2.2360度反馈评价，是一种以定性为主的方法，而定性评价就会带有较大的主观性和模糊性。首先这种主观性和模糊性对于部分从事技术研发的知识型员工来讲是不利的，因为他们大都把精力花在工作本身上面，且性格上本来就不善言谈沟通又偏执顽固，这会使得他们的人际关系紧张而影响考评者对他们做出主观即不客观的评价。即使参加考核的考评人员比较客观的给予评价，如果单独使用该考核方法,也不能对知识型员工绩效中的定量部分进行很好的考核。另外，360度反馈评价在管理者看来似乎是种完美的方法，因为它可以全视角的考核员工，但对于知识型员工来讲却有点恐怖。因为，知识型员工崇尚自由，工作自主、创新，不喜欢被管理更不喜欢被监督。更何况他们的工作过程难以监督和控制[9]。3.2.3关键绩效指标法的关键绩效指标在确定时,要遵循SMART原则,即具体化、可度量化、可实现、现实性以及时限性,这就决定了该考核方法是一种将绩效量化的考核方法。但是如何设定工作过程的考核标准却是绩效考核要面对的一个重要问题，他们独立自主、自由偏执、创新才是他们对于企业的核心价值的来源，却用关键绩效指标来约束他们的行为和自由，势必会影响他们创新的灵感，这样会使组织一方面要求知识型员工创新却又一方面约束限制他们创新！这显然不是组织想要的结果。同时这与上述360度反馈评价缺点一样比较片面，注重定量却没有考虑知识型员工绩效中的定性部分，况且如前分析，完全量化也不容易做到[10]。4综合绩效考核法4.1综合绩效考核方法的提出上述目标管理、360度反馈评价和平衡计分卡三种方法都不能有效的衡量知识型员工的绩效，导致现实工作中缺乏针对知识型员工的绩效考核方法，长此以往将会因不能对他们的绩效进行有效考核而无法给予相应的激励，这将严重损害他们的工作积极性与主动性，进而导致企业核心竞争力被削弱这势必损害企业的整体利益。然而究其原因作者认为与知识型员工具有不同于一般员工的特点是分不开的，是知识型员工的特点决定了一般的绩效考核方法并不能准确对其个人及工作成果作出建设性的评价。可见，只有充分了解及掌握知识型员工的特点，才能制定有效的管理策略及采用有效的考核方法。那么“对知识型员工应该采用什么样的考核方法”？对于这个问题国内同业至今也争论不休。事实上,“没有哪一种绩效考核技术是完美无缺的,他们都有自己不足的地方”。尽管如此，本文还是试图结合实现自我价值的愿望强烈，工作自主而创新，崇尚自由和智能，工作过程难以监督和控制，工作周期比较长，工作结果也不易直接测量和评价，个性鲜明独特且需求复杂多样而流动频繁等特点以及目标管理、360度反馈和关键绩效指标三种绩效考核方法在对知识型员工进行绩效考核时有的只注重结果有的只注重过程、有的只能定性考核有的只能定量考核的现状提出综合绩效考核法，如图1所示：图1综合绩效考核法4.2综合绩效考核法的实施思路4.2.1协调个人目标与组织目标。根据目标管理法,由于知识型员工的特殊性,在制订绩效计划、目标及指标时要充分考虑知识型员工的职业发展及其个人职业规划,使得个人目标与企业目标协调一致,将个人的目标实际上融入组织的目标之中,个人为组织目标奋斗的过程也就是个人追求自我价值实现的过程,短期目标的不断实现与不断地向共同愿景靠拢也就引导了知识型员工的持续努力和奉献。从马斯洛的需求层次理论可知,个人的发展和自我实现是最高层次的需要,帮助和引导员工实现自己最高层次的需要,就会让员工在组织中获得自我实现的动力，最大地激发其创造力,从而推动组织的发展。员工的个人奋斗目标与组织奋斗目标一致,企业也就在其发展过程中,形成了被员工所认同的价值观、经营理念、行为准则、制度文化等，而且在这一前提下对知识型员工的绩效进行考核也就不会遭到拒绝和排斥。企业在制定知识型员工的考核目标时,要把企业的战略目标层层落实到每个人的具体工作目标中,防止知识型员工有时会以自己的兴趣或目标来安排自己的工作,让个人的目标偏离企业的战略目标。4.2.2定量考核。由于确定关键绩效指标,要遵循SMART原则,即具体化、可度量化、可实现、现实性以及时限性,所以它主要解决的是将绩效如何量化的问题。但这种量化的尺度不好把握，因为它要求对能够且应该量化的部分进行合理的量化，所以企业要投入相当多的时间和精力去研究哪些应该及如何量化？同时由于关键绩效指标是一种偏重于量化的考核方法,在知识型员工绩效中有很大部分是无法量化的,因此有必要引入360度反馈评价予以弥补。4.2.3定性考核。用360度反馈评价补充关键绩效指标。基于知识型员工的特点,如高度的工作自主性、突出的创新能力、工作过程难于监控、工作成果难以衡量等,所以仅仅进行目标管理和关键绩效指标以在确保知识型员工个人目标与组织目标协调一致的基础上对他们绩效中可以量化的进行了量化仍还是不够的,因此有必要结合360度反馈评价。与传统的考核方法相比,360度反馈评价在反馈和避免考核错误上具有明显的优越性。知识型员工是一个群体,加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯﹒赫瑞比指出企业中管理、专业技术和销售人员均属于知识型员工的范畴,工作的性质不同也就决定了他们的工作成果既可能有非量化的部分,也可能存在可以量化的部分,所以在考核过程中就要同时运用定性和定量两种方法,也就是要把360度反馈评价法与关键绩效指标法相结合。这种综合绩效考核法的核心思想就在于通过引导知识型员工的绩效目标以保证个人目标与组织目标协调一致，再从其绩效中定量与定性两个互为补充的部分进行考核。4.3综合绩效考核法实施的步骤第一步，运用目标管理确定知识型员工的绩效目标。首先制定整个组织下一年的工作计划并确定相应的组织目标，然后根据组织目标，对其进行分解进而确定部门目标，最后确定个人目标。当然这个过程不是单向的，而是双向的，即部门目标由各部门领导和他们的上级共同制定本部门目标，然后部门领导就本部门目标与部门下属讨论下属应为部门目标做出什么贡献，知识型员工再根据个人目标开展工作。在此要确保个人目标与组织目标不偏离的同时要双方都能接受并且在实施过程中应当根据具体情况进行及时的修正。第二步，设定关键绩效指标。首先通过客户关系图确定工作产出。我们通常将某个个体或团队工作产出提供的对象当作个体或团队的客户，包括内部客户和外部客户。然后按照SMART原则建立关键绩效指标，针对不同的工作产出确定使用指标类型，设计考核指标及其权重。接下来，设定考核标准。确定由谁来进行考核，明确如何对各项标准进行考核。这一步骤往往是与建立考核指标一起完成的。最后，审核关键绩效指标。对指标与标准的客观性、全面性及可操作性提供反馈与修正信息。第三步，运用360度反馈评价收集绩效信息。组建绩效分析小组，小组成员应从上司与下属、同事与自己、客户及其他中选取。再由分析小组收集知识型员工的绩效当中有关目标完成情况、工作行为表现和态度的信息收集起来。第四步，绩效评价。将收集到的信息分成定量和定性两部分。对知识型员工绩效中定量部分，主要用关键绩效指标进行评价；而定性部分则综合运用目标管理和360度反馈评价对其进行考评。得出关于知识型员工工作结果、行为及未来的潜能的综合评定。4.4综合绩效考核法实施过程中的注意事项4.4.1目标要明确、可评估、少而有主次以及要有挑战性。尤其要具有挑战性，因为知识型员工热衷于具有挑战性