学习联想集团的人力资源管理经验

联想集团的人力资源管理经验把珍珠串成项链案例分析一：问题一变化：1）领导态度2）公司制度1）领导态度

(举例：日本企业领导）你们这些猪猡，给我好好的干，我可是要给你们发工资的大家辛苦了，公司多亏你们，谢谢，谢谢！领导对待手下态度的改变，会极大影响员工的工作积极性，推动公司制度的改变2）公司制度1.人事管理到人力资源管理的理解

.人事管理以“事”为中心，着重讲的是对人的控制.人力管理以“人”为中心，注重对人的关切、培养、开发和有效利用2.从“蜡烛”到“蓄电池”的具体实行.蜡烛是以燃烧自己的生命为代价进行发光发亮，一旦燃烧殆尽即退出舞台，说明了从前企业对待员工态度和员工利用的不合理性，扼杀了员工的发展，以及除了生存需要以外的更高需求！.蓄电池的工作（转下页，以图说明）淘汰提供能量来源储电未储电继续需要能量供应培训管理、薪酬管理、绩效管理等管理手段提供适当的岗位，建立有规则的绩效考核和奖励评估系统的竞争环境问题二1.联想核心人才？核心人才：企业家和企业中的知识工作者企业家和知识工作者作为企业管理的主要载体，人力资源的价值有效性、独特性、难以模仿性、组织化特征，使人力资源具备了成为企业核心要素的价值前提。案例材料：.小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备.联想决策层一直关注领军人物的培养.联想总裁柳传志：领军人物好比是1，后面跟一个0是10，跟两个0是100…联想的核心人才：1.领导阶层与管理阶层人员2.研发、技术人员问题解决2.核心人才如何支撑公司竞争优势？大公司的内部通常都不会缺乏人才，但是如何有效利用和整合确实最大的问题。联想的机制：“爱折腾”、适才适岗、竞争环境…好的机制能把人力资料发挥超乎平常的效用，增强公司的凝聚力形成“珍珠项链”，发挥员工的积极性和大功效，支撑企业的运作。高效的管理和运作，让企业在竞争保持优势！92004年12月8日，联想用12.5亿美元（8亿现金及价值4.5亿联想股份）购入IBMPC业务并购后位于全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位，位于戴尔和惠普之后问题三联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？并购背景10联想中国最大的IT企业年产量约500万台，员工总数一万余人1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元IBMPCD主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售约9500名员工。2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三并购背景年收入将达130亿美元、在全球有19000多名员工、年销售个人电脑约1400万台、市场占有率超过7%的庞大PC企业联想企业规模扩大一倍由原先世界第9的PC市场占有率现在排名第3所面对的市场不再局限于中国境内11收购形成新的市场格局有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭＰＣ大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有1／4的人选择了离开。“从联想宣布收购ＩＢＭＰＣ业务开始到最终成功的5月1日，辞职的员工ＩＢＭ永不录用；5月1日后辞职的，两年内不录用。”据ＩＢＭ内部人士透露，这是公司最新制订的铁律。去年12月8日，联想宣布正式收购ＩＢＭ全球ＰＣ业务的那天早晨，ＩＢＭ上海团队的员工都在位于瑞安广场的办公室收听网络现场直播，“员工们大多神情黯淡，很多新来的大学生在看完直播之后当场就哭了。”一位ＩＢＭ员工透露，当初他们都是冲着ＩＢＭ作为跨国公司的光环而来的12人力资源整合问题

联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？（1）IBM个人电脑员工待遇与之前保持一致，使得原IBM员工带着技术和能力进入联想，为两公司的进一步整合奠定基础。（2）新联想也将原IBM个人电脑员工的人力资源工作外包给IBM，有效保证这些员工的权益，对并购整合可能带来的矛盾和冲突起到了缓冲作用。

联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？（3）联想通过并购IBM的个人电脑业务，获得了IBM具有国际化战略规划能力的人才，提升了联想的管理水平与技术实力，培养了全球化的管理人才。（4）联想在人力资源整合中遇到了IBM个人电脑事业部大中华业务团队有超过三成的员工离职的窘境。在并购整合的过程中，由于文化上的差异，使得整合更为困难，因此在整合过程中，为跨文化企业配备适合的人员，防止文化差异造成矛盾与冲突，整合双方文化，以企业联合后的总体战略目标为导向，实现最有利的人力组合。联想集团并购IBM个人电脑事业部的过程启示？（1）人力资源管理要求我们以全球化的发展视野来看待人才的流动。（2）人力资源管理不仅仅是人员的简单整合，还包括各自的企业文