市政质量控制培训资料

发布人：李瑾、巴维佳材QC小组2007年3月

市政一公司材料供管站座落在北辰区炭黑路，占地7000平方米。1997年5月,公司决定将材料科与材料库合并，定名为“材料供管站”，具有材料供应和管理的双重职能。天津第一市政公路工程有限公司佳材QC小组

一、课题简介：

材料供管站主要负责工程之需的“钢材、水泥的采购供应、钢结构件加工，各种周转材的租赁、维修、保管”等项工作。站内拥有周转材资产净值7仟多万元,其中包括：“扣碗支架、脚手管、脚手板、钢板桩、钢管支撑、方木、元木、工字钢、钢模板”等不同规格的周转材100多种。降低周转材损耗是本轮课题主要研究的内容。

二、QC小组概况：课题名称降低周转材损耗率建组时间2004年5月小组名称市政一公司佳材QC小组活动周期2006年5月~2007年2月序号姓名职务职称QC小组分工小组类型管理型1王德一材料供管站站长天佳房地产公司经理高工组长：负责全面工作注册号2刘永利材料站工会主席政工师副组长：负责周转材工作SZY/07-Q-063周金柱材料站副站长政工师组员：负责供管、经营工作顾问4李广经营科主管中级组员：负责各种材料的合同臧燕蔡德华5杨洪新周转科主管中级组员：负责周转材收、发、修活动制度*成员均通过QC教育；*每月活动不少于3次；*遇问题随时活动；*出勤率95％以上；6吴惠敏财务科主管会计师组员：负责资金控制及核算7李瑾办公室科员助理组员：负责资料汇总、发布8巴维天佳公司科员技术员组员：负责资料汇总、发布9宋锐天佳公司科员助理组员：负责成果设计、制作10宋金华材料站科员高级技师组员：负责成果策划注：根据企业经营战略调整后，天佳房地产与材料供管站合并,天佳房地产经理兼任材料供管站站长,原材料站QC小组与天佳QC小组合并,更名为“佳材QC小组”，这样可达到选题面广及共同提高的目的。小组历年来活动情况：《如何保证管片车间施工工期提前完成》、《如何规范进厂材料验收标准》《强化翰林园住宅小区施工管理》APCD2005年获集团级2004年获集团级《优选供电方案，确保系统安全可靠运行》APCDAPCD2006年获国家级APCD2007年课题本轮课题

2006年发布的题为《优选供电方案，确保系统安全可靠运行》，获得了“国家级优秀质量管理小组”称号，同时荣获了“最佳发布奖”。

佳材QC小组始建于2004年，共开展了四轮PDCA循环,解决了施工管理、材料管理、优选施工方案等难题，取得了一定成效。三、选题理由：现状要求中国质协要求公司要求材料供管站要求近年来，在加强工程成本预控时，只着眼于主材超耗的大局，忽视了周转材的损耗，而周转材的损耗每年给企业带来了很大的经济损失。中国质量协会会长在全国第二十八次小组代表会上提出“创建资源节约型企业战略，以节能降耗、降本挖潜”作为小组活动的重点。材料费用是构成单项工程成本的主体。规范材料管理，降低主材和周转材的损耗是今后工作的重点。材料供管站2006年工作目标：强化制度落实；强化队伍建设；强化现场管理；强化经营理念；降低周转材损耗和维修费；降低主材采购单价；降低非生产性开支；提高企业经济运行质量。因此我们按照企业指令性的工作要求，选题为“降低周转材损耗率”。序号名称数量（万元）频数1周转材34479.982主材54.112.583零星材料10.62.54其他20.74.945合计430.1100现状调查（一）：05年材料超出预算支出情况,如下表:34454.120.710.6周转材损耗344万元占79.98％，是本轮主要研究解决的问题.

现状调查(二）：

从材料帐中看出05年周转材损耗情况,如下：序号各种数量/单价金额（万元）频数累计频率%1扣碗支架490吨/4800元254.473.9573.952钢模板73吨/3950元37.921184.953脚手管43吨/3700元15.914.689.554脚手板104m3/120012.483.693.155其它——23.296.851006总计344100100调查表84.9573.95100○03010020030034021345683.61180频数(万元)N=3440○90频率(%)排列图4.66.85○○○89.5593.15结论：其中扣碗支架占73.95％，属于A类，是主要解决的问题。制图：李瑾时间：2006.4.28254.437.9215.9112.4823.291、扣碗支架；2、钢模板；3、脚手管；4、脚手板；5、其它；四、设定目标：－10－100%－90－80－70－60－50－40－30－20公司目标材料站目标小组目标50%60%65%公司目标：在05年损耗的基础上下降50%；材料站目标：在05年损耗的基础上下降60%；小组目标：在05年损耗的基础上下降65%。05年损耗基数344万元

目标可行性分析：不利因素：

（1）工程立项多，跨转项目多，周转材在用量大。

（2）分包工程周转材由项目租赁、结算，分包队伍使用，损耗难以控制。

有利因素：（1）有公司党、政领导给予的全力支持，并将“降耗增效”作为头等大事来抓。

（2）有各施工兄弟单位的通力配合，和站新一届领导班子的团结一致。

（3）QC小组成员近年来开展了多轮小组活动，具有一定的实践经验。目标可行！五、原因分析：周转材损耗率高周转材用量大施工交通不断行业务不熟练责任界线不明确存放场地狭小分散保卫人员配备不足未专项专用没履行核实手续现场积压量大经分析找出8个末梢原因收、发、修程序不规范没有体现重奖重罚原则缺乏系统培训造成变性或报损工程立项多，点多分散专职管理人员新手多分包队伍使用损耗难以控制管理细则滞后在城乡结合部施工管理难度大易造成哄抢或被盗支拆方法不当易造成损坏或报废运用关联图分析影响周转材损耗率高的原因要因确认：序号原因确认依据及论证理由结论1管理细则滞后随着企业贯标换版，原有材料站施工现场材料管理细则，不适应日前管理需要。要因2易造成哄抢和被盗是给周转材带来一定损耗，但数额不大。加强管理是可以防止的。非要因3易造成损坏或报废没有按照支、拆工艺要求去实施，会造成一些损耗但数额也不大。非要因4造成变性或报废有些周转材变性使用会造成损耗，但发生频率很低。非要因5损耗难以控制周转材是由项目租赁，提供给分包队伍使用，损耗不好控制。要因6没有履行核实手续是客观存在的，但影响损耗率因素不大。非要因7缺乏系统培训由于老材料工退休、转岗，新材料工没有进行系统培训。要因8收、发、修程序不规范收、发、修的程序，属于传统式管理模式，需要重新建立和规范。要因

经过原因论证确定出如下四个要因：

1、管理细则滞后；2、损耗难以控制；3、缺乏系统培训；4、收、发、修程序不规范；

六、制定对策：

运用5W1H的原则，小组成员集思广益制定出如下对策：序号要因对策目标措施实施地点完成时间执行人1管理细则滞后重新研究制定材料供管站和工程施工现场材料管理细则要求：文字简练，操作方便，目标明确，切实可行组成调研小组，采用走出去请进来的方法，找依据，组织不同层次人员进行审议材料站06年3月～4月王德一周金柱宋金华李瑾2损耗难以控制将周转材损耗与工程成本实行“捆绑式”承包周转材损耗应控制在05年基础上下降65％左右将工程质量、工期、安全等与周转材损耗均列入合同条款施工现场06年5月～10月李广周金柱刘永利杨洪新3缺乏系统培训重新撰写培训教材，分期分批开展培训工作分三期举办培训班力求培训率达到100％采用集中与分散相结合的培训形式，经考核合格上岗材料站06年5月～10月王德一蔡德华周金柱宋金华4收、发、修、管、用程序不规范重新编制收、发、修的运作程序严细收、发、修、管、用五个环节的预控使五个程序进步做到严谨可行材料站06年3月～4月王德一周金柱宋金华刘永利制表人：宋金华制表时间：06.5

七、对策实施：

实施之一：

1、针对管理细则滞后这一要因,站领导班子要求QC小组起草撰写《材料供管站管理细则》。细部做法：①建议调整组织机构，由原“三科一室”变为“五科一室”。

细部做法：②调整补充了五科一室的职责范围。细部做法：③制定了“工作责任追究办法”、“节能降耗奖惩办法”。工作责任追究办法节能降耗奖惩办法细部做法：④《材料供管站管理细则》经站职工代表大会通过，于2006年5月1日起执行。职代会

2、站领导班子要求QC小组组织起草《工程施工现场材料管理细则》

该细则共分总则、职责分工、材料采购、材料发放、材料运输、材料进场收料、现场材料管理与使用、周转材拆卸与退场、材料损耗奖惩办法、工作责任追究办法等10大项41条。经公司办公室审核，何大川总经理签批，按正式文件下发、执行。文件首页实施之二：针对损耗难以控制这一要因。

细步做法:(1)划清各专职人员的责任,做到责任清、任务明。

材料供管站站长：为供应方第一责任人；主材、周转材的主管：为第二责任人；经营科、供应科、周转科的主管：为直接责任人。各分公司经理和主管材料的副经理及项目经理：为需用方第一责任人；分公司材料部门主管：为第二责任人；项目材料股主管：为直接责任人。

奖惩范围及承担比例：是按照本细则规定的第一责任人、第二责任人、直接责任人，按照5：3：2的比例进行奖励和处罚。奖励的奖金按比例年终一次发给三级的责任人。处罚部分的款项，在年终兑现时从三级的责任人应得部分中扣除。

各分公司项目经理部在与分包队伍签订承包合同时，应将主材、周转材、地材损耗率核对后进行捆绑式承包，将材料管理的责任和压力，传递到分包队伍。

细步做法：(2)各分公司与分包队伍签订“捆绑式合同”。合同细步做法：(3)改变扣碗支架的漆的颜色。

鉴于扣碗支架已进入了整修期,为了与其他企业便于区分,将扣碗支架由橘红色变为湖蓝色，充分体现了企业的风格。正在刷漆成品存放区待整修的扣碗支架

实施之三：针对缺乏系统培训这一要因。

细步做法：(1)重新撰写了培训教材,共分管理篇、实施篇、其它篇,共计168页14万多字，制作成多媒体幻灯片便于授课。

细步做法：(2)组织材料站及各公司材料专管人员进行了系统培训。材料站集中培训项目部进行培训实施之四:针对“收、发、修、管、用”程序不规范的要因。

细步做法：(1)我们制定了“收发管用修”的工作程序流程图。流程图细步做法：(2)将周转材收、发的小票,由手写改为“机打”。机打手写八、检查阶段：

效果之一：循环前、后对比。

1、库区面貌变化：

循环前

循环后

2、公司党委的认可：

公司党、政领导来站检查工作时，董事长殷增民讲话时说。材料站工作起色较大，逐步实现由过去被动工作向主动工作转变；由过去传统模式向正规方向转变；由过去粗放管理向精细管理转变。公司党委工作部情况简报摘抄

效果之二：周转材损耗得到有效控制。序号名称2005年损耗公司要求目标实际损耗的指标1扣碗支架530吨—254.4万元265吨—127.2万元126.35吨—60.65万元2钢模板96吨—37.92万元48吨—18.96万元22.38吨—8.84万元3脚手管43吨—15.91万元21.5吨—7.96万元9.65吨—3.57万元4脚手板104M3—12.48万元52M3—6.92万元28.72M3—3.45万元5其它23.29万元11.65万元5.9万元6合计344万元172万元82.41万元7合计频率100％50％23.95％红色：循环前的损耗量黄色：公司要求的目标绿色：实际损耗量周转材循环前、后损耗对比图各项周转材损耗从05年344万元降到82.41万元,平均降低了76.05。目标达到，我们成功了！扣碗支架钢模板脚手管脚手板其它53026512696482243219.5104522923.311.65.9吨吨吨M3万元效果之三：

经过对专职材料管理人员培训，使全体管理人员的业务技能都有很大的提高，尤其值得一提的是在周转材退场时彻底改变了散装、散卸的现象，这不但减少了中途流失，也为双方清点提供方便。循环前散装、散卸循环后打捆装卸效果之四：

1、由于规范了收、发管理程序，相互之间扯皮现象杜绝了，而且缩短了办理的时间。2、为降低周转材的损耗，将站里存的规格不一的钢板桩焊接成定尺的钢板桩,投入一定的资金再租后,五个月收回投入的资金。钢板桩短头焊接钢板桩垛

3、改变了原有的周转材维修方式由外修