瞄准大客户更明确的营销策略

瞄准大客户一一更明确的营销策略无论是在商业世界，还是在其他领域，80/20法则都或多或少地在起着作用。如果企业能够清楚地了解到最自己最重要的20%的客户而更有针对性地为他们制定产品或服务的话，营销收益与成本的比值将会大幅上升，这一点尤其体现在专营一两个细分市场的，处于一个行业第二梯队的企业。然而国内企业显然并没有对此有足够的认识，或者即便有足够的认识，但并没有专门制定更有针对性的策略。当我们不得不面对成本约束的行为准则时，更合理地调配资源将是一种最明智的做法。一个企业不可能要求自己对待所有的客户都一视同仁，在施乐公司的客户模型中，其主要客户大体满足下面的分布特征：施乐客户模型中，大客户的贡献度明显高于一般客户:重点客户5%知名客户18%一般客户62%重点客户5%知名客户18%一般客户62%政府/教育客户15% -―主要关注于服务质量主要是大企业—主要关注质量和价格主要是政府事业机构—►主要关注价格主要是小企业或个体客户—►主要关注于客户关系在上图中，仅占客户总数5%的重点客户却提供给施乐公司32%的营业额，而占到总数62%的一般客户仅提供了15%的营业额贡献。也就是说对每个重点客户的营业额是一般客户的26.5倍！对于施乐来说，把握住最重要的两类客户：重点客户与知名客户才是最关键的事情。而这两类最重要的客户便是重点客户和知名客户，他们占总数的18%，同时提供60%的营业额，通常我们把这部分客户称之为大客户（KA，KeyAccount）。一个企业如果能够明确自己的大客户，并有的放矢地针对这些大客户的需求来改进自己的产品和服务的话，那么往往可以事半功倍。虽然我们已经很清楚大客户对我们的重大意义，但如何界定这些客户呢？如何发现我们潜在的大客户又如何锁定营销的目标呢？对于上述问题，我想大多数企业都应该从自身的客户档案管理入手，同时结合自身行业的特点，分析大客户的特征，类型，给这些客户分类，并分析每类客户的贡献度，挖掘客户的潜力。这类工作很多公司有在开展，CRM系统的风潮也曾在中国被热炒了一年多，同时第三方调研公司也在辅助企业完成这部分工作。当企业明确了自己最重要的客户后，了解这些客户的特征，协调自己的资源，以迎合这些企业的需求，实现销售目标便成为最重要的问题。对于大多数行业来说，大客户往往是一些团体客户，一般以大型企业或政府事业机构为主，这些客户与一般客户（往往是个人用户或一些小企业）相比，具有很多不同的特征，比如说大客户往往更关注于商家所能提供的服务水平以及购买是提供的优惠政策，同时从使用主体来看，购买者与使用者往往并不统一，因此在购买决策过程中往往会体现出与一般客户不同的特征。我们以大中型客车采购为例，慧聪国际曾经以国内数十家旅游、客运企业为样本深入研究了这些企业的采购链以及相关决策程序和对决策的影响因素，如下图：客运企业向厂家直接采购车辆的流程图:各环节具体内容：I：由交通局确定线路经营权，确定车辆数量；并根据国家营运车辆标准限定车型（车长）、配置、价格范围等（政府管制在这方面其很强的作用）；n：营运部门做出线路可行性分析（根据客流、客人层次、乘客需求、竞争对手状况）、在交通局的标准下选出适合企业的车型（车长）、配置、价位，提出需求，同时会对品牌做出建议；m：技术部根据营运部门对车型（车长）、配置、价位的需求，选择并对比符合条件的品牌，可参考营运部门部的品牌建议，也可在建议范围外选择，圈定品牌范围（一般在5个以下）；IV:领导层在技术部圈定范围的基础上确定品牌范围，并反馈给营运部门（2-3个）v：营运部门与对方公司的营运部门协商并确定车型（座位数）、配置、价位品牌；如：营运部门将具体的购买要求反馈给技术部门（行政流程，作用不大）；皿：技术部门向领导层提请批准具体方案（行政流程，作用不大）；皿：领导批准方案并开始执行；IX：财务部批款；X：技术部（大型集团会由自己下属的汽车销售公司）洽谈购买通过对这些企业的决策流程以及信息采集习惯的精确把握，将更有助于企业有的放矢地推进营销战略。激烈的商业竞争使得客户也变得越来越挑剔，因为交易的决定权已经转移到了客户手中，而这些大客户本身也很清楚这一点，因此在面向这些客户的营销中，经营者应该使用更全面，更深入的对策。“一对一”的销售方式正是针对这一情况所提出的，经营者开始关注于为客户解决更具体的问题，为客户量身定做具体的实施方案等等。行业边界的倒塌使得各行业间的横向联合成为了可能，而客户面临的某个具体问题往往横跨几个不同的行业，如果经营者可以做到联合这些企业，为客户提供“一站式”的服务的话，那