《公司战略管理》

STRATEGICMANAGEMENT:

CAPSTONECONCEPTSANDPRACTICE

公司战略管理

整理课件OurexpectationsforthisclassUnderstandbasictermsofStrategicManagement,whichwillserveasthe“mutuallanguage”inbusinesscommunicationsRelatetextbookconceptstorealbusinesspracticeUnderstandwhycompaniesmakecertaindecisionsDevelopyourownopinionsandsuggestionswithsolidreasons

整理课件Transportation

waterwayProductionTechnologylowleveloftechnologyCommunications Publicmail/postalserviceFinance Nobigbanks,nodevelopedbankingsystemGovernment PublicinvestmentEvolutionofglobalbusinessenvironmentandtheinfrastructure(before1840)整理课件整理课件Transportation

railroadgrowthProductionTechnologymassproduction,machineequipmentCommunications telephoneFinance developmentofsecuritymarketandinvestmentbanks,accountingsystemGovernment moreinvolvedinregulation:law,insurance,worksafetyEvolutionofglobalbusinessenvironmentandtheinfrastructure(before1910)整理课件整理课件Transportation

automobileandairProductionTechnologycomputerandinformationtechnologyCommunications fax,internetdataandfiletransmissionFinance developedanddiversifiedbankingsystemandserviceGovernment lessregulation,movingtowardfacilitatorEvolutionofglobalbusinessenvironmentandtheinfrastructure(today)整理课件整理课件CountryCompetitivenessRankings(Populationover20Million)Country 2002 2003UnitedStates 1 1Australia 2 3Canada 3 2Malaysia 4 6Germany 5 4UnitedKingdom 7 5France 8 9Spain 9 8Thailand 10 10Japan 11 11China 12 12Brazil 13 14Korea 15 10Country 2002 2003Colombia 16 20Italy 17 14SouthAfrica 18 16India 19 19Brazil 21 15Philippines 22 18Romania 23 27Mexico 24 19Turkey 25 23Russia 26 21Poland 27 22Indonesia 28 25Argentina 29 26Venezuela 30 24SOURCE:FromWorldCompetitivenessYearbook2003,IMD,Switzerland.http://www.imd.ch.wcy.esummary,April.Reprintedbypermission.整理课件Anycrosscitydifference?Yourexercise整理课件TheRolesofthemanageratdifferentorganizationallevelsStrategicPlanningManagementControlOperationalControlSP:

theprocessofdecidingonobjectives,onchangesinthoseobjectives,ontheresourcestoattaintheseobjectives,andonthepoliciestogoverntheacquisition,useanddispositionofthoseresourcesMC:

theprocessbywhichmanagersassurethattheresourcesareobtainedandusedeffectivelyandefficientlyOP:

theprocessofassuringthatspecifictasksarecarriedouteffectivelyandefficiently整理课件经营级/竞争性战略公司级/集团战略职能级战略/策略主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。企业战略的层次从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：

整理课件竞争战略的种类竞争战略的种类在广泛市场领域实施标准化产品、基本性能，低价格的战略成本领先战略在广泛市场领域实施独特性能、高质量、高服务、高品位、高价格的战略差异领先战略在狭窄市场/具体产品上分别采用上述两种战略集中战略整理课件基本情况：一、产品品种

主导产品：线材、螺纹钢、圆钢等建材为主；

辅助产品：角钢、槽钢、焊条钢、焊管、弹簧钢、棉花打包丝钢、扁钢、挡板钢、镀锌铁丝、冷拔丝等；二、核心市场

以新疆市场作为主要市场，2001年，总销量的80%在新疆，20%销往区外；三、补充市场

兰州、西安、成都、银川、西宁；四、主要竞争对手酒钢，产品结构与八钢相似，2001年，在新疆钢材销量约25万吨，新疆市场占有率约20%；五、八钢销量

2001年，八钢销量区内约102万吨，区外销43万吨，共计145万吨，八钢在新疆市场占有率约为80%；六、销售战略

以建材销售为主，以新疆为核心市场，以利润最大化根本，最大限度地占领新疆市场；案例：钢铁行业：八一钢铁/1整理课件魏博士，您好！

很抱歉打扰您，八钢对企业规模到底发展多大最为合理这一问题讨论了很长时间，现在还没有权威的结论，有的赞成大规模发展，有的赞成以资源最佳利用，利润最大化为原则。我认为，应从科学的、专业理论的高度，来认识解决这一问题，给企业决策者提供正确的理论依据。

本课题由本人负责，因能力所限，想请教您，给予指导、帮助，以下是我的一些想法，您阅后具体事宜我们再电话联系，谢谢！ 八钢股份公司研发室

李龙

2002.3.27

联系电话：3881434（办）、Email:lilong@钢铁行业：八一钢铁/2整理课件附录：营销规模数学模型的建立

模型建立基本原则：销售利润（或公司利润）最大化已知条件：钢材品种规格、各品种规格单位成本、各区域市场平均销价、运费（八钢—各市场）；区内钢材消耗量（预测给定值）、区外钢材消耗量（兰州、西安、成都、西宁、银川，预测给定值）、八钢钢材区内市场占有率（预测值）、新疆经济增长幅度（固定资产投资增长率）；历年（1—5年）相关数据（各品种规格区内销量、各品种规格区外不同地区销量、各品种综合销售利润、各品种区内、区外销售利润）；达到目的：结合以上条件，以利润最大化为原则，确定出：1、企业合理营销（生产）规模2、最优品种结构组成3、合理的区内、外销售比及其品种规格构成钢铁行业：八一钢铁/3整理课件八钢股份真的是资源优化问题吗？竞争战略案例整理课件ValuecreationanddistributionbetweenproducerandbuyerPB:Youarewillingtopay$15,000foraHondaCivic.UnitcostofHondaCivic:$10,000.PriceHondaCiviccharges:$12,000.

PerceivedBenefit(Willingnesstopay)PriceUnitCostCostperunitofoutputProducer’sProfit(P-C)(Producer’sshareofvaluedistribution)ConsumerSurplus(PB-P)(Consumer’sshareofvaluedistribution)$15,000$12,000$10,000整理课件AintuitivelookatHonda’spossiblechoicesCustomerPerceivedBenefitUnitCostChoiceA:Lowcost,withslightlylowerquality.ChoiceB:Differentiation,makethecarmoreunique(better qualitywithslightlyhighcost).ChoiceC:Tryingboth.

ABC整理课件U-Haul整理课件Rolls-Royce$320,000

ThereisnothingquitelikeaRolls-Royce!

整理课件整理课件CostleadershipstrategyAnintegratedsetofactionstakentoproducegoodsorserviceswithfeaturesthatareacceptabletocustomersatthelowestcost,relativetothatofcompetitorswithfeaturesthatareacceptabletocustomersRelativelystandardizedproductsFeaturesacceptabletomanycustomersLowestcompetitiveprice整理课件Activitiessupportingcostleadershipstrategy整理课件整理课件HowCostleadershipcouldleadtoaboveaveragereturn?PotentialentrantsneedtoenteronalargescaleinordertobecostcompetitiveSupplierslargepurchasesBuyersLowprice!Rivalry?Substitutes?整理课件DifferentiationstrategyAnintegratedsetofactionstakentoproducegoodsorservices(atanacceptablecost)thatcustomersperceiveasbeingdifferentinwaysthatareimportanttothemNonstandardizedproductsCustomersvaluedifferentiatedfeaturesmorethantheyvaluelowcost整理课件Activitiessupportingdifferentiationstrategy整理课件Howdifferentiationstrategycouldleadtoaboveaveragereturn?PotentialentrantsneedtoprovideproductsofsignificantqualityimprovementSupplierscosttransferBuyerslesspricesensitiveRivalry?Substitutes?整理课件FocusstrategiesAnintegratedsetofactionstakentoproducegoodsorservicesthatservetheneedsofaparticularcompetitivesegmentParticularbuyergroup(e.g.youthsorseniorcitizensDifferentgeographicmarkets(e.g.EastcoastversusWestcoast)Types:FocusedcostleadershipstrategyFocuseddifferentiationstrategy整理课件战略的基本驱动模式目标/理念（价值观）资源/能力环境/机会整理课件主动能力导向被动能力导向主动适应环境被动适应环境事业（使命）目标驱动外部利益相关者目标驱动环境适应型目标驱动型资源能力导向型战略的基本驱动模式整理课件用户驱动市场驱动销售（营销）驱动产品驱动技术驱动生产能力驱动自然资源驱动配送方法驱动组织能力规模或增长驱动回报或利润驱动战略意图、理念驱动资源能力导向型环境机会适应型目标理念驱动型企业战略的基本模式整理课件

工贸发展，以贸为主实业开拓1994年-1996年1997年-1999年2000年-2002年2003年至今贝发公司创立于1994年，在国内率先从事笔类进出口贸易业务，以订单为龙头，以产品为纽带，建立了弹性生产基地，满足客户需求为提高产品质量，开始自己兴办实业。根据产品和工艺的不同成立了多个专业分厂，成立了全行业唯一一家制笔研究中心—宁波贝发制笔工程技术中心。新颖的产品设计样式和丰富的产品种类吸引了各国客户，带来贸易额的大幅度增长。据1999年底统计，贝发出口额已经接近4000万美元，为进一步发展奠定了雄厚的基础2000年底开始，对市场进行重新组合，根据业态配置营销队伍，变被动营销为主动营销，制定针对主流、专业市场的分业态营销策略，确定大客户目标，主动出击。成功引进了各种专业人才充实公司的队伍，并实现了生产流水化作业形式。为公司的销售在2003开始的高速增长打下了基础随着投资上亿元、世界上单体规模最大的“贝发新世纪制笔城”落成投产、OracleERP系统的上线运行和战略投资者的成功引进，公司的治理结构更加完善，贝发站在了更高的起飞平台上。2003年和2004年贝发实现了40％以上的高速增长，销售收入排名世界制笔第8位调整优化二次创业资料来源：贝发集团例：贝发集团成长历程整理课件原定战略A可以实施的战略B不能实施的战略C现实战略E企业内外环境出现新变化产生的新的战略D企业战略实施的权变过程整理课件

制定愿景陈诉实施外部分析实施内部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价企业战略管理模型整理课件不同驱动力下战略制定的常见模型目标驱动型(一般战略管理模型)1：

企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业愿景确定企业战略目标企业战略方案的评价与选择确定企业战略方案企业职能部门策略制定政策,确定年度目标配置资源企业战略的实施与控制整理课件目标驱动型2（麦肯锡战略发展思考流程）

设定目标定义经营单元进行环境分析产生战略选择测试动态影响选择设计细节并实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目标种类：经济价值利益相关者剩余其它目标回避风险总体风险特殊风险令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标最高质量创造机会适应公司远景和战略真实的/陈述的目标产品顾客群体技术成本结构地理因素结构需求经济学供给经济学产业链经济学行为营销产能改变纵向整合内部效率绩效财务科技发展雇佣对象竞争竞争方案竞争优势的种类：专有资产特有的竞争力集中讨价能力跳越环节的讨价能力获得要求的条件战术创造提高消费者的价值提高基本需求降低行业成本发现新的最终用途合作供应商分销商和零售商竞争者客户能否施行？愿意改变有能力改变竞争者反应单独反应模型集体行为模型细分化模型消费者反应5Cs监控结果调整战略文件概念确定动作价值传递系统业务系统实施（SMILE表）定义技能关键职位构建技能程序变革准备发生变革整理课件能力/资源驱动型1企业资源（人力、财务、专利、商誉）竞争生态分析组织程序核心竞争力战略雄心修改战略雄心培养竞争力强化基本动作三者是否相合确定核心竞争力与竞争优势延伸竞争优势（集团战略）多元化战略并购战略垂直整合战略国际化战略竞争战略短期静态战略长期动态战略关键成功因素分析关键存活因素分析五力分析SWOT分析延续长期竞争优势核心竞争力不足是是否整理课件能力/资源驱动型2竞争还是合作态势？合作明显合作瓜分市场固定价格共同销售集体行动共同围标合谋战略价格触动战略吸脂战略最惠国待遇以小搏大战略价格领导焦点竞争多重市场接触竞争是否为主导厂商？是否为主导厂商？是是进入价格阻决战略限制价格品牌扩散超额生产能力提高对手成本先占战略竞争！否否垂直竞争战略锁喉战略双面打压差异化战略产品线战略跳蛙战略水平差异化垂直差异化水平竞争战略以品质为主的竞争是否价格竞争战略经验曲线定价成本领导价格战掠夺式定价整理课件环境/机会驱动型1环境/机会驱动型1：脚本法

可能情形关键因素情形一情形二情形三情形四关键环境因素1关键环境因素2关键环境因素3整理课件环境/机会驱动型2：机会创造与利用周期模型1432机会创造与发现机会识别、突破和利用机会整合机会分解与循环A列确定性B列低可变性C列高可变性D列不确定性1、机会创造与发现有唯一正确选择；可采用持续竞争优势的概念战略假设具有少数几种变化需要非常多样化的多种假设大量的假设；检验与产品推出阶段几乎不可分2、机会突破与利用对唯一正确选择进行大量投资对若干方法进行适度投资巩固明显的成功迅速放弃失败的方法3、机会整合设立障碍；利用类似垄断的条件巩固成功，但不进行长期资源投入通过检验尽力转向低可变性；保持资产的可移动性此阶段被精简——在利用阶段已获得收益4、机会分解与循环逐渐、系统的撤出资源，转移到相关或类似业务当检验发现投资收益率可能下降时开始进行分解随时迅速组织重新部署资产在利用阶段的顶峰开始分解整理课件战略制定流程案例：麦肯锡为某柴油机股份公司制定的战略整理课件信息输入：愿景/使命陈述PEST分析外部因素评价矩阵（EFE）内部因素评价矩阵（IFE）竞争态势分析矩阵（CPM）价值链分析五种力量模型战略制定：

SWOT分析大战略矩阵IE矩阵波士顿矩阵SPACE矩阵GE矩阵行业竞争结构战略选择：简单排序一致性检验文化适应性三层结构模型经验比照行业投资收益定量战略计划（QSPM）矩阵战略制定、评价与选择方法整理课件是对企业存在的理由的宣言，他解释了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户的远景内容。是企业中员工共同心愿的远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。企业愿景陈述/使命陈述/任务陈述整理课件

1.本企业是个什么企业？（企业为什么而存在？）2.企业将走向哪里？（用长远的眼光来看企业的目标是什么？）3.指引企业行动的信念是什么？（企业的价值观是什么？）企业愿景陈述要回答三个问题整理课件

2004年国内学者从我国一批知名企业及上市公司中随机抽取了近200家企业，发现拥有愿景陈述的只有46家（占23%）。国内企业愿景陈述状况整理课件46家企业愿景陈述分析结果整理课件StrategicmissionExternallyfocusedAstatementofafirm’suniquepurposeandthescopeofitsoperationsinproductandmarkettermsEstablishesafirm’sindividualityandisinspiringandrelevanttoallstakeholdersProvidesgeneraldescriptionsofthefirm’sintendedproductsanditsmarkets整理课件Makewisedecisionontrade-offsQualityPriceHighLowLowHigh1234Firm整理课件IndustryvaluechainRawMaterials(trees,iron,cows)Transportation,WarehousingIntermediategoodsprocessors(lumbermills,metalworkingshops,tanneries)Assemblers,ManufacturingTransportation,WarehousingRetailers(FurnitureStores),DistributorsEndusersUpstreamDownstream整理课件I