立体画面感精准面试法

立体画面感精准面试法主讲老师白玲立体画面感立体画面感：是一种方法，是通过巧妙的提问追问让人才的真实状态像“立体画面”一样展示在面试官面前。引言第一部分什么是适合的人才第一部分达到要求达到变动的要求变动中的人才达到变动的要求人才和要求是互动的现在和未来今天讲的适合：做好两件事：工作和合作在两个时间段做好：现在和未来在动态变化和互动中把握。第一部分第二部分第二部分如何面试人才适合现在和未来的工作每个岗位上都有一件大事或者很多小事组成。假如岗位上只有一件事......第一章如何面试人才做好一件事第一节重要说明一、整体面试路线：做事学习改变稳定

成长第二部分第一章面试心法：用人标准不同,面试路线长短不同。不同人才,面试路线长短不同。评判一个人才，要看一个完整的回路，在一个时间范围内，评判实现结果的完整过程，这个过程中，每个必经环节都是评判点，用必经环节淘汰人才，用完整过程选拔人才。第二部分第一章第一节二

面试评判和提问追问的最基本依据：结果标准＋过程标准第二部分

第一章

第一节结果标准：取得成果达到目标实现业绩做出绩效……第二部分

第一章

第一节过程标准：效率合乎规则诚信细节……面试心法：面试官要依据工作的标准评判人才，搞清楚工作标准是一个非常重要的工作。工作标准是动态变化的。人才标准是动态变化的，要考虑到人才市场的整体情况。第二部分第一章第一节三面试精准度来自对人才系统的整体把握一个人才做好事情，是一个系统共同作用的结果。这个系统中有主要有家庭、组织、机遇等等，这些方面都会对人才的结果和过程产生影响。一个人才hold住的问题越多，范围越广，做好事情的可能性越大。第二部分第一章第一节面试心法：面试要评判的是人才在做好事情过程中解决问题的水平，具体有哪些问题，一要根据其系统中的客观情况来定；二要根据每个人才自身可能制造的问题来定。第二部分第一章第一节确定性事件不确定性事件确定性事件：工作标准是确定性的，遇到的问题也是确定性的，有具体明确的工作步骤和工作规范。不确定性事件：工作标准存在不确定性，遇到的问题是不确定的，工作步骤和工作规范可能是概括性而不是具体的。第二部分第一章第一节一件事分两类：

人才会遇到哪些问题？人才是否具备解决这些问题的可能？怎么问出来？如何评判高低？第二部分

第一章第二节

确定性事件如何面试人才1两大要素：软实力＋资源条件（人才的软件和硬件）2资源条件包括：身体条件资格证书人脉资源资金工具生活条件等等第二部分

第一章

第二节一

人才解决问题的基本结构

面试心法：解决问题，人才软实力和资源条件共同起作用。面试人才，重点评判软实力，急用人才，要问清楚资源条件。第二部分第一章第二节1软实力，看上去是一系列的外行为。2解决问题的外行为具备三个特征：方向正确路子正确力度合适方向正确：行为以结果为导向，遵循过程标准路子正确：行为的步骤方法是正确的力度合适：力量使用到位、适度第二部分第一章第二节二软实力3实际上，外行为是内行为系统控制的结果。4所以，软实力，可以说是内行为系统支持下的一系列行为，也可以说是，支持一系列外行为的内行为系统。5面试，要从外行为判断内行为系统的优质性。内行为，包括：愿望、动机、思想、感觉、意识、潜意识、用心用力等。第二部分

第一章

第二节想：想不想做好这件事能：能不能做好这件事想，主管行为的方向，能，主管行为的路子和力度。第二部分

第一章

第二节三

内行为系统包括：图6图6想和能想：愿望：想不想做这件事意向：想不想按照标准做事能：认识：会不会做这件事。用心用力：能不能用心用力。第二部分第一章第二节四想和能系统包括：图7图7确定性事件内行为系统意向认识用心用力第二部分

第一章

第二节五做好一件事核心单元结构认识系统中包含两种认识：思路式认识感觉式认识思路式认识：是步骤、要领、规范等比较清晰的思路。感觉式认识：是影像、图示、感官印记，是一种整体的细密的感觉。思路式认识容易说清楚，感觉式认识不容易说清楚。思路式认识容易学习，感觉式认识不能只通过学习完成，需要练习才能完成。当两种认识熟练运用的时候，会形成意识和下意识——出现习惯（性格）。第二部分第一章第二节六面试要先测认识第二部分

第一章

第二节七

确定性事件如何面试人才的认识面试心法：问做法，问出画面感，让其有身临其境的感觉铺垫式问法，问细节，问条件，可以接话，顺话。错误刺激式问法，判断其熟悉度和准确度。注意，缓解其紧张情绪。第二部分

第一章

第二节八

确定性事件认识水平高低的评判标准1、是否具备实现结果标准和过程标准的认识。2、认识水平高低，具体表现在：高：回答问题准确连贯熟练清楚细节清楚什么情况下怎么做（清楚条件）低：铺垫话语还很难回答问题细节不清晰对做事中的条件不明白第二部分第一章第二节九如何面试用心用力用心用力的评判标准1：进入状态速度聚焦整个过程行为连贯、力度到位、合适。面试方法：现场演示法：做一段看看。（注意：挑选对方经常做的事情）第二部分第一章第二节十如何面试在实际工作中的用心用力用心用力的评判标准2：在特定时空条件下还能做到行为力度到位，合适，连贯。用心用力的真正影响要素是意向，评判实际工作中的用心用力，要评判意向的稳定性。第二部分第一章第二节十一用心用力受意向影响但是如果意向出现了偏差，这个河，就会出现暗流，用心用力被分散了（分心）。用心用力好像一条大河，当愿望出现的时候，会点燃这个河流，奔腾起来，当意向坚定的时候，大河会朝着一个方向。第二部分

第一章

第二节十二

意向受时空条件影响什么是时空条件：

时：时间、时候、时机、阶段等状态；

空：物理环境、心理环境、社会环境；

条件：人财物等资源条件、成长条件、发挥条件等等。第二部分

第一章

第二节十三

如何确定时空问题工作中经常存在的时空问题，这些时空问题，组织支持解决力度越弱，对人才的要求越高。人才家庭等生活环境带来的时空问题。人才自身带来的时空问题：年龄、性别、毕业院校、个性等。第二部分第一章第二节十四意向稳定性的判断标准1：认识系统一个人的意向，即想按照标准做事，背后的支持系统是：认识系统。理性认识：思想、道理；（比如，做好工作的重要性，必要性）感性认识：感受、情绪、情感（比如，做好工作的成就感、不做好工作的恐惧感）第二部分第一章第二节十五意向稳定性的判断标准2：自我指挥系统当一个人的认识系统中既有正方，又有反方的时候，自我指挥能力就开始起作用。自我指挥系统管的是“自我”（相对于“职业我”）。当一个人出现反方的时候，如果自我指挥系统没有形成，或者自我指挥系统没有足够的力量，那么都很难保持正方。有些人单纯，反方没有被激活，不容易偏离方向。工作时间越长，可能积累的反方越多，印记越深。第二部分第一章第二节自我指挥系统：自我指挥官的背后是一个核心单元结构在支持：意志、认识（感性认识和理性认识）、用心用力（以理服人、以情动人）。自我指挥系统最难管住的是自己的情，尤其是性情——习惯性的感受情感，比如：急躁、懒惰、胆小、不良情绪等等。所以一个人的性情在工作中影响很大。第二部分第一章第二节十六如何评判自我指挥系统的优质性1、自创型自我指挥系统。这是自己原创的自我指挥系统，意志是正向的，理性认识、感性认识是自己产生的，这种认识的来源是两个环节：审时度势和认识自我。而审时度势，又需要想（审时度势）和能（审时度势），认识自我，也需要想（认识自我）和能（认识自我）。如果一个人内心对工作和自己没有更高的标准，缺乏审时度势的意识和能力，或者缺乏面对自我、认识自我的意识和能力，那么自创型自我指挥系统就很难产生好的作用。第二部分第一章第二节2、外来常驻型自我指挥系统。自我指挥系统，很可能是外来常驻的自我指挥系统，比如父母的教导、老师、领导、朋友、名人等等的思想、认识、情感、精神在内心中有一个很深的印记，在遇到类似问题的时候，会指导自己，指挥自己。这种外来常驻型自我指挥系统经常在一个人的早期发挥很大的作用，逐渐会和自创型结合，融入自创型的系统。如果这个指挥系统没有和自创型融合，那么很可能成为固执的保守者。第二部分第一章第二节3、需要注意：需要注意，不同时空条件下的自我指挥官不一样。不同指挥官优质程度不一样，就好像有些人受得了苦，但是受不了委屈。如果一层指挥官不够，上面还有更高层指挥官。第二部分第一章第二节十七责任感是自我指挥系统优质的表现自我指挥系统的优质主要体现在效率上。快速准确，当遇到时空条件的问题时，自我指挥系统快速地引导一个人到正确的方向上。一旦自我指挥系统和职业我形成快速熟练的运转状态，也就形成了意识和下意识，或者说习惯。这就是我们常说的责任感。大部分人才处在变化过程中，所以，自我指挥系统可能存在不够果断的状态，面试的时候，可以给一些时间让其考虑。第二部分第一章第二节十八临时性自我指挥系统应该在考察范围当一个人的自我指挥存在力度不够，或者方向不对的时候，如果是年轻人，应该再关注一下是否可以形成临时性自我指挥系统。

实际工作中当一个人才偷懒、性急、胆小的时候，他也并不是一定无法按照标准工作，而是会通过主动借力，或者被动接受组织或者他人的帮助来保证工作。第二部分第一章第二节互动性特质非常重要个人与外界的互动性非常重要。互动性优质，容易得到外界的支持。主动接受外力被动接受外力主动培养环境被动培养环境第二部分第一章第二节十九意向的评判标准3：深层次的认识指挥自己的方向，需要对外界的认识和对自我的认识，而某一件事的方向要稳定，和深层次的认识的稳定有关系，深层次的认识包括：我应该是什么样的人、我应该是什么样的角色，我想要什么，以及更深的：人生观、世界观、价值观等等，这些认识中有的是积极的，正面的，有的比较消极，是负面的。深层次的认识好像一个人的根，如果“根”经常得到滋养，那么自我指挥的结果还是正方，如果根部经常进行被损耗，那么，意向，可能很难守住。如果一个人深层次的认识中有很深的不良印记，比如自卑、怨恨，这种特点不容易改变。第二部分

第一章

第二节二十

总结，什么样的人才具有意向的稳定性1自身单纯的人；2自我指挥系统强大的人：在特定的时空条件下管得住自己的人。——组织责任感；3已经形成标准意识的人，不容易动摇。4自我的“根”——深层次认识不断得到正面滋养的人。5可以不断借力和培养环境获得外力的人。第二部分第一章第二节二十一总结：用心用力和意向面试心法：1采用现场案例法；2案例是对方熟悉的事情，或者最擅长的事情；3设计时空条件，让对方产生感觉；4给反方加力，直到需要的强度；5评判行为力度稳定和连贯；第二部分第一章第二节总结：用心用力和意向面试心法：6进行人际互动，采用挑错的方式，并给予支持的态度，支持情况和真实的工作环境相似；7评判人际互动性；8案例之后问他的想法和感受，确认其相关认识是什么；9问其小时候家里的要求，第一份工作的要求，下班后平时做什么，爱看什么电影电视剧书等等。人才会遇到哪些问题？人才是否具备解决这些问题的可能？怎么问出来？如何评判高低？第二部分

第一章第三节

不确定性事件如何面试人才第二部分第一章第三节一基本结构人才软实力＋资源条件想＋能先测想不想做好，能不能做好，再测愿望。基本结构：意向用心用力（脑力）思维感知用心用力（行动力）第二部分

第一章

第三节二

什么是思维感知思维：主要是人吸收信息、存贮信息、加工信息以及输出信息的活动过程，从思维的本质来说，思维是具有意识的人脑对客观现实的本质属性、内部规律的自觉的、间接的和概括的反映。思维力包括理解力、分析力、综合力、比较力、概括力、抽象力、推理力、论证力、判断力等。感知：主要是客观事物通过感觉器官在人脑中的直接反映。感知能力，可以说是通过感觉器官直接感觉事物的整体样态，或者感觉某样不可视或者肉眼无法直接观察的事物，并能通过感觉全面反映出其整体性、存在或者运动状态的一种能力。第二部分第一章第三节三思维感知是如何进行的1激活认识和信息库。2吸收即时信息3用基础思维感知力加工所有认识和信息4用决策原则、风格导出结论第二部分第一章第三节四评判人才的思维感知力方法1最基础的思维感知力的评判思维力评判，在认识信息库已经具备的情况下，对临时的复杂信息导出结论，从中判断其信息加工的水平。（比如：智商测验）感知力评判，主要在和人或者环境“短兵相接”的时候，在认识信息已知的情况下，通过快速回应，对人或者一个“场”的表面和深层的感性信息的准确捕捉。（比如：和熟悉人的沟通、说服，一个公开说话的场合。）2认识和信息库是不是优质以及容易被激活，可以通过对旧问题的判断来识别。（比如，某个工期需要三个月，对不对？某个人会不会买这个产品？）第二部分第一章第三节3吸收信息的优质性，可以通过老问题新面目，提供大量信息、感受的方法进行评判，重点是其吸收的过程，包括理解、记忆、感受的速度和准确度，速度越快，说明对此类信息越敏感，越靠近真实信息越最准确。（比如，遇到一个新客户，说服其购买产品。）4决策原则和风格的优质性，可以通过两难的新问题进行评判，最好是两个问题以上。这方面不宜直接问“你的做事风格是怎样的？”，因为自己可能也不是很清楚，最好是让其直接解决问题，从中进行推断。第二部分第一章第三节五如何评判用心用力直接的评判是：思维的用心用力行为的用心用力实际工作中的用心用力还是要评判在特定时空条件下意向的稳定性。第二部分第一章第三节六不确定事件中自我指挥系统的特点1、不确定事件中，自我指挥系统大多是自创型。理性认识和感性认识是自己经过思维感知形成的；遇到时空问题，很多人分不清正方、反方，不知道自己的对和错，直到重新思维和感知形成新的认识。2、面试的时候一要评判自创型自我指挥系统，重点评判其审时度势的特点和认识自我的特点。看不清形势和看不清自我的人，很难指挥正确的方向。3、二要评判在组织的标准和个人的认识发生冲突的时候，一个人才的自我指挥系统，是不是以组织的标准为导向，而不是固执己见。第二部分第一章第三节七

形成认识要测获取信息和学习一个人思维感知形成认识，一般都必须经历两个环节，就是获取信息和学习。遇到不确定问题的时候，如果解决问题之前，很多信息是未知的，那就需要获取信息。如果解决问题之前，自己还不知道怎么解决此类问题，那么就需要学习。第二部分第一章第三节六如何评判获取信息的水平1、大体而言高水平的表现：快速、全面、准确。

低水平的表现：想当然、粗放、片面。2、具体评判标准：想：快速全面准确（求实）能：快速全面准确（获取信息的能力）第二部分第一章第三节获取信息具体评判标准：做好一件事的标准意识获取信息的标准意识：在特定的时空条件下是否保持快速全面准确的标准，比如：别人不配合，信息渠道不畅、未知情况等等；具有获取信息的思维感知力：思考应该获取什么信息，应该如何获取信息，应该如何克服困难。具有获取信息的认识，思路式和感觉式认识。第二部分第一章第三节分享，获取信息需要具备哪些认识：查资料：网络、书籍、杂志、报纸等等媒体，这些媒体如何使用最有效率；从哪类媒体中获取信息可信度较高；问人：哪些人的信息是最可靠的，怎么能够问出来，如果对方不愿意告诉你，怎么办？如果大家说的不一样怎么解决？调研：应该采用哪种调研方式，如果有虚假信息如何识别？信息系统，如何建立一个优质的信息系统，保证信息的及时可靠全面，如何及时获取动态信息？IT系统如何建立？如何保证信息员的积极性？第二部分第一章第三节七如何评判学习水平学习，主要是学习知识和信息。学习知识、技术，系统性强一些。学习掌握新的方法，就和获取信息的特点基本相似。学习水平评判标准：想：学习快速准确全面能：学习快速准确全面第二部分第一章第三节学习水平具体评判标准：做好一件事的标准意识学习的标准意识：在特定的时空条件下是否保持快速全面准确的标准，比如：别人不配合，信息渠道不畅、未知情况等等；具有学习的思维感知力：思考应该学什么，应该怎么学，应该如何克服困难学到位。具有学习的认识，思路式和感觉式认识。第二部分第一章第三节八如何面试整体的认识水平一问：做好一件事的整体认识。二问：相应难度的认识，包括整体战略和战术，思想和方法。整体认识水平的高低和整件事的难度直接相关。难度，好像分数区间一件，越往高越难。难度主要集中在：结果标准：质量数量要求；过程标准：时间要求、资源使用要求、严谨度要求等等。三问：新问题，问其如何解决。第二部分第一章第三节四问：让对方需要什么就问，提供信息，或者提供知识，从获取信息和学习的水平可以判断整体认识水平的高低。五问：反映式问法，不断提出难题，评判其思维感知力。从中也可以评判一个人整体认识水平的高低。六问:两难式问题，评判其决策原则和风格。第二部分第一章第三节九把握标准是贯彻标准的必经环节1：说明一个人才是否可以贯彻意向，即想按照标准做事，分三种情况：一种情况是，当缺乏标准的时候，对人才的要求首先是确定标准，然后再贯彻标准。第二种情况是，当标准不清晰的时候，对人才的要求是把握标准，然后再贯彻标准。第三种情况是，标准很清晰的时候，对人才的要求是贯彻标准。第二部分第一章第三节2：把握标准有两个环节获取标准理解标准第二部分第一章第三节3如何评判把握标准1把握标准的能力：

认识：知道怎么获取要求

理解标准：思维感知2意向：理性认识和感性认识在特定时空条件下把握要求的理性认识和感性认识、自我指挥能力。

第二部分第一章第三节十评判整体用心用力的方法1选个代表性小事评判意向、用心用力的特点。2整体的用心用力情况，从其过去的经历进行推测。第二部分第一章第三节十一如何评判一个人做事的愿望1愿意不愿意做这件事？是一种选择。2选择，背后还是理性认识和感性认识。短期的愿望，感性的因素很多，只要是当下最符合需求的，都会产生愿望。第二部分第一章第三节3一个人是不是具备长期的愿望。评判方法：第一从一个人的愿望和外部系统互动的特点来看：看客观上选择范围的大小；没有选择的选择是稳定的。看做好这件事的情况，做得好容易得到成就感，并且容易受到外界的支持。

第二部分第一章第三节第二从自身的特点来看：看理性认识的清晰度，是不是自己经过思维加工之后形成的，尤其是在遇到干扰的情况下，是不是清晰。看感性的特点以及感性对于决策的影响。如果一件事的内容本身和内心最自然的情感、需要本身联系在一起，事情本身和内心相互滋养，愿望就有了“根”的感觉，比如符合好奇心，做得好有安全感。这个方向的深层次的自我得到正面滋养还是损耗（自己和外界）。如果一件事投入很深，用心用力，比如花了很多钱，很多时间学习或者实践，或者花了很多时间思考，通常不容易放下。可以根据其用心用力的程度判断稳定性。如果做一件事为了利益上的好处，那就要看利益持续多久，以及个人的欲望是不是在膨胀。第二部分第一章第三节十二总结不确定性事件面试心法1问一件事整体思路和依据（咨之以计谋而观其识）2问新问题，评判其思维感知力，问题不要大，在其认识可及范围之内。3反映式问法，对手戏，连续给出问题，增加难度，可以根据人才带出的问题进行提问追问。4如果人才在现场的知识信息没有激活，可以给一些提示；第二部分

第一章

第三节总结：不确定性事件面试心法5设计时空条件，评判其意向。6困难压力的时空条件的设计方法，见招拆招，三招之后，就会让对方感觉到困难。7未知情况的设计，假设一个信息不完整的问题。8枯燥情况的设计，一个问题多问几遍。第二部分

第一章

第三节总结：不确定性事件面试心法9一个特点重复两次，基本就是稳定的。10问愿望，提供矛盾选择，评判其愿望是不是稳定。

11问过去做过的最复杂、最耗时的经历，判断其整体用力用力的情况。12问其平时获取信息和知识的情况，问其家庭教育和人生重要阶段的经历。第二部分第二章第二章如何面试人才的学改稳长第一节如何面试人才的学习一个人才是不是学得好，评判点还是两个要素：一想不想学（学习意愿）二能不能学（学习能力）第二部分

第二章第一节一学习意愿的评价标准主动学习的意愿：自己确定标准。其背后的认识系统是面对自我，认识自我，审时度势。

遇到时空条件的问题，比如挫败、外部打击，具有较强的自我指挥能力。第二部分

第二章第一节二确定性事件如何评判学习能力1如何学习认识？

思路式认识学习:主要特点是记忆主动学习：问、观察、记忆、互动能力被动学习：记忆

感觉式认识：主要特点是练习主动练习：时空条件的问题——自我指挥能力被动练习：互动能力（借力）

第二部分

第二章第一节2如何学习用心用力？

主动学习，主要是自我修养，提升对问题的理性认识和感性认识水平；

被动学习，主要是接受外力，包括：被触动，或者一些被培养的机遇。第二部分

第二章第一节三确定性事件学习能力的面试心法面试心法：给一段需要记忆的内容，边示范边讲。个别环节讲的不清楚，让他们重复的时候，评判其意向和学习的主动性；给与挑错和支持的态度，观察其学习的主动性和互动特点。特定时空条件，评判其练习力，可以设计枯燥。第二部分第二章第一节四不确定事件如何评判学习能力

不确定事件的学习能力依据学习的复杂性和流程的复杂性，对人的要求不同。最基本的是四个方面：学习知识信息：主动学习主动学习：知道学什么，知道怎么学，真正学到位未知情况下的自我指挥能力学习即时信息：主动学习学习基础思维感知力：思维力感知力训练学习原则风格：主动学习、理解（思维感知）、持续练习第二部分

第二章第一节五不确定性事件学习能力的面试心法面试心法：现场设计一个未知的需要解决的问题，问题本身是模糊的。问其如何解决这个问题，如果人才不会做，问如何快速学习。问其为什么要学那样的内容？问其学习方法。设计学习中可能的时空条件，比如别人不教；信息混乱等。给与挑错和支持的态度。第二部分

第二章第二节第二节如何面试人才的改变评判改变，主要是两个要素：改变的意愿改变的能力第二部分

第二章第二节一改变意愿的评判标准客观面对自我、认识自我，和外部环境在理性和感性上意识到改变的重要性遇到时空条件的问题，比如挫败、外部打击，具有较强的自我指挥能力。第二部分

第二章第二节二改变能力的评判标准

知道如何改变自己

用心用力进行自我改变的练习

经常性的自我指挥——重要的是以情动人，改变自己过去的感性认识（心理暗示，自我体验）

在遇到问题的时候善于借助外力帮助自己。第二部分第二章第三节第三节如何面试人才的稳定性评判稳定，主要是两个要素：稳定的意愿稳定的能力第二部分第二章第四节第四节如何面试人才的成长性评判成长，主要是两个要素：成长的意愿成长的能力：学习+改变+稳定第三部分第三部分

如何面试人才的合作性第一章

合作标准问题第二章

合作能力问题第三部分

第一章

第一章

合作标准问题一、合作问题主要在于不懂标准和不能贯彻标准合