人力资源管理之薪酬设计和制度范例库

/薪酬设计和制度范例库书目第一章行业薪酬设计典型案例 3IT行业薪酬结构 3某IT业集团公司薪酬结构 3制造行业薪酬结构 7某国有制造企业薪酬体系设计方案 7医药行业薪酬结构 9某国有医药集团薪酬管理方案 9服务行业薪酬机构 16某报业集团印务中心薪酬制度 16房地产行业薪酬结构 20某房地产集团薪酬结构 20其次章关键岗位薪酬设计 30某知名集团分公司总经理薪酬结构 30某电力控股公司经营管理层薪酬结构 33某知名电器集团技术人员薪酬结构 1知名民营制药企业营销人员薪酬结构 3南通XXXX有限公司生产人员薪酬方案 6第三章激励方案 9股票期权设计 9伊利股份股权激励案例 15中国银行股权激励案例 16双鹭药业股权激励案例 17年薪制设计 18北京某集团工业企业经营者年薪制试行方法 22奖金 24某IT集团公司奖金结构及计算方法 25第四章薪酬管理制度 26深圳某通信公司开发人员薪酬管理规定（IT行业） 26某电力控股股份公司薪酬管理方法（电力行业） 31某装饰工程公司薪酬管理条例 50

第一章行业薪酬设计典型案例IT行业薪酬结构 某IT业集团公司薪酬结构某公司薪酬结构职位等级：全部职位共分8个职等，管理职族位于5-8等，研发族中探讨族位于2-6等，开发族位于1-5等；专业族位于1-5等；行政族位于1-3等；详见附表一：职位等级划分表职位等级：全部职位共分8个职等，管理职族位于5-8等，研发族中探讨族位于2-6等，开发族位于1-5等；专业族位于1-5等；行政族位于1-3等；详见附表一：职位等级划分表薪酬等级：共分9个薪酬等级，第一职等对应1-2薪等，其次职等对应2-3薪等，第三职等对应3-5薪等，第四职等对应4-6薪等，第五职等对应5-7薪等，第六职等对应6-8薪等，第七职等对应7-8薪等，第八职等对应8-9薪等；每一薪等包含15个薪级；薪值在各职等和各职级之间保持着肯定的等差和级差，职等越高，等差和级差越大；第一薪等级差30，其次薪等级差60，第三薪等级差80，第四薪等级差100，第五薪等级差130，第六薪等级差180，第七薪等级差220，第八薪等级差280，第九薪等级差300；1-2薪等等差250，2-3等等差400，3-4等等差650，4-5等等差700，5-6等等差1050，6-7等等差1450，7-8等等差1800，8-9等等差2500详见附表二：职等和薪等对应表；附表三：薪酬等级表；职等和薪等职系划分集团全部职位划分为四个职位族：管理族、研发族、专业族、行政族管理族：集团领导、高层管理者、各职能部门和业务部门主管、分支集团领导；研发族：分为探讨和开发两类。包括基础探讨、应用探讨、软件开发、硬件开发、测试、技术工程、技术支持和维护等职位；专业族：包括市场策划、市场销售、销售管理、客户服务、财务、资产管理、生产管理等职位；行政族：包括人力资源管理、文秘、办公室文员、接待、行政事务、档案、总务、车辆、保安等职位对于业绩能对于业绩能干脆衡量的职位族，薪酬结构=固定工资+绩效工资+奖金+福利固定工资：薪酬等级中的薪值的70%绩效工资：薪酬等级中的薪值的30%绩效考核和工资关系，详见附表四：考核结果和支付系数对于业绩不能干脆衡量的职位族，薪酬结构=固定工资+奖金+福利奖金：是对员工所贡献业绩的回报，其确定的依据是职位等级、绩效考核结果和集团的整体经营效益状况。分为季度业绩奖、年度业绩奖和特殊贡献奖季度业绩奖：是对员工本季度工作业绩的回报，其确定依据是本人的月平均工资水平和本季度的个人绩效考核结果。季度业绩奖金=月平均工资×4×季度奖金系数×奖金系数季度奖金系数：集团季度奖金总额占季度工资总额的比例，该比例原则上不高于15%，具体比例由集团总裁办公会议确定。奖金系数依据不同的绩效考核结果设定：考核等级A→奖金系数1.5考核等级B→奖金系数1.3考核等级C→奖金系数1考核等级D→奖金系数0.8考核等级E→奖金系数0年度业绩奖：是对员工本年度工作业绩的回报，其确定是在参考集团当年经营效益的基础上，和本年度个人绩效考核结果干脆挂钩。年终业绩奖=月平均工资×12×年终奖金系数×年度绩效考核档次系数年终奖系数：为年终奖金额占全年工资总额的比例，原则上不超过15%具体比例由集团总裁办公会议确定。年度考核档次系数：为本年度不同档次的人事考核结果设定的奖金系数：考核等级A→奖金系数1.4考核等级B→奖金系数1.2考核等级C→奖金系数1.0考核等级D→奖金系数0.7考核等级E→奖金系数0.4特殊贡献奖：是对本年度为集团做出突出贡献的员工的一种特殊的嘉奖。要求条件：对集团研发项目开发设计有重大创新并取得明显经济效益；为集团研发项目开发的顺当进行解决重大问题；在个人职责范围之外，提出合理化建议并获得重大效益；在个人职责范围之外，提出合理化建议并避开重大损失；集团总经理认定的特殊贡献附表一：职位等级划分表职位等管理族研发族专业族行政族探讨类开发类Ⅷ副总经理Ⅶ总裁助理Ⅵ总监/部门经理探讨Ⅴ级Ⅴ副经理/项目经理探讨Ⅳ级开发Ⅴ级专业级Ⅳ探讨Ⅲ级开发Ⅳ级专业级Ⅲ探讨Ⅱ级开发Ⅲ级专业Ⅲ级行政Ⅲ级Ⅱ探讨Ⅰ级开发Ⅱ级专业Ⅱ级行政Ⅱ级Ⅰ开发Ⅰ级专业Ⅰ级行政Ⅰ级附表二：职等和薪等对应表；薪等职等一二三四五六七八九Ⅷ★★Ⅶ★★Ⅵ★★★Ⅴ★★★Ⅳ★★★Ⅲ★★★Ⅱ★★Ⅰ★★

薪等职级一二三四五六七八．九11100135017502400310041505600740099002114014101830250032304330582076801020031180147019102600336045106040796010500412201530199027003490469062608240108005126015902170280036204870648085201110061300165022502900375050506700880011400713401710233030003880523069209080117008138017702410310040105410714093601200091420183024903200414055907360964012300101460189025703300427057707580992012600111500195026503400440059507800102001290012154020lO273035004530613080201048013200131580206028103600466063108240107601350014162021102890370047906490846011040138001516602170297038004920667086801132014100附表三：薪酬等级表附表四：考核结果和支付系数考核结果3分以下＞3分＞4分＞5分＞6分6分以上支付系数0.50.60.811.21.4制造行业薪酬结构 某国有制造企业薪酬体系设计方案薪酬结构=岗位薪酬+年功薪酬+绩效薪酬+福利个人薪酬=年功薪酬+岗位薪酬+绩效薪酬当月薪酬=（年功薪点数+岗位薪点数+薪点调整数）个人薪酬=年功薪酬+岗位薪酬+绩效薪酬当月薪酬=（年功薪点数+岗位薪点数+薪点调整数）×岗位薪点值季度奖金=（∑绩效薪点数）×绩效薪点值薪酬计算方法薪酬计算方法岗位薪点数岗位薪点数依据岗位测评分值，分为七等，等内设置6到12个不等的级别，见（附表一）岗位薪酬=岗位薪点数×岗位薪点值=（固定岗位薪点数+浮动岗位薪点数×月考核分值）×岗位薪点值=（岗位薪点数×固定岗位薪点百分比+岗位薪点数×浮动岗位薪点百分比×月考核分值）×岗位薪点值固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数分生产、管理、业务三个系列按比例确定，等级设置、标准分值具体见（附表二）岗位薪点值=(其中K为岗位薪点值调整系数，0＜K≤1，在企业发展初期，销售收入、利润等增加很快，薪酬总额也增加明显，K可设为1；当企业发展平稳的时候，K可以调低，提高绩效考核成果对员工的影响。)岗位薪酬的确定岗位薪酬的确定定义：年功薪酬用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的薪酬冲突定义：年功薪酬用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的薪酬冲突，增加企业整体凝合力。年功薪酬接受累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加，积累速度渐渐递增年功薪酬=年功薪点数×岗位薪点值年功薪点数的实施标准为以1点/年为基准，逐年累积：1-5年：1点/年；6-15年：2点/年；16-30年：3点/年；31-50年：4点/年年功薪酬的确定年功薪酬的确定 绩效薪点数按季度核算，计算季度奖金；绩效薪点数按季度核算，计算季度奖金；季度奖金=（∑绩效薪点数）×绩效薪点值=∑浮动薪点数×考核分值%×绩效薪点值绩效薪点值=本季度绩效薪酬总数（部门）=本季度绩效薪酬总额（公司）×部门安排系数本季度绩效薪酬总额（公司）=（本季度薪酬总额－本季度福利费总额－本季度实发薪酬总额±本季度单项奖惩项）部门安排系数=绩效薪酬的确定绩效薪酬的确定附表一： 公司岗位等级设置表职等岗位分值范围级别划分管理生产一等总经理、副总经理等750-10001000950900850800750二等业务类部门经理车间主任560-880880840800760720680640600560三等行政类部门经理业务类部门副经理核心业务主管车间副主任470-750750715680645610575540505470四等其他业务主管主任工程师工长大班长350-650650620590560530500470440410380350五等行政主管业务骨干班组长娴熟技术工种275-525525500475450425400375350325300275六等文员一般技术工种200-420420400380360340320300280260240220200七等一般职员一般工165-330330315300285270255240225210195180165附表二：各岗位固定岗位薪点和浮动薪点比例表固定岗位薪点浮动岗位薪点生产岗位65%35%管理岗位40%60%业务岗位25%75%医药行业薪酬结构某国有医药集团薪酬管理方案薪酬结构=职位薪酬+绩效薪酬+福利+经理嘉奖基金定义：指依据定义：指依据职工所在职位在集团中的位置重要和否、工作职责大小、任职资格要求凹凸、工作环境好坏等综合确定。共分管理、投资、业务、行政事务四大职系。各职系职位薪酬和绩效薪酬比例管理职系：高层管理人员：指部门经理级以上管理人员，其职位薪酬占50%，绩效薪酬占50%；中层管理人员：指部门经理级管理人员，职位薪酬占60%，绩效薪酬占40%；其他职系：职位薪酬占70%，绩效薪酬占30%。职位薪酬计算方法：管理职系：高层管理人员：职位薪酬=（职位总量薪酬基准×50%）/12；中层管理人员：职位薪酬=（职位总量薪酬基准×60%）/12其他职系：职位薪酬=（职位总量薪酬基准×70%）/12职位总量薪酬：在正常状态下为某一职位支付的年度职位薪酬和绩效薪酬之和。职位总量薪酬基准=薪点值×职位薪点数×12薪点值=职位薪点数：指依据职位评价得分和薪酬等级标精确定的某一职位对应的薪点，由职位评价得出。公司职位评价得分区间为0-1000分，每隔100分划分为一个等级，共分10个等级，其中管理职系共15个职位，得分范围为500~1000分，居6-10等；投资职系共10个职位，得分区间为300~500分，居4-5等；业务职系共8个职位，得分区间为200~400，居3-4等；行政职系共8个职位，得分区间为200~300分，居3等。每一等共分10级，供等内晋升。（见附表一）管理职系、投资职系、业务职系、行政事务职系的薪酬列表。（见附表二）职位薪酬职位薪酬 定义：指定义：指依据职工在该职位上为集团创建的价值，或者业绩来确定，绩效薪酬每月预先发放，并依据考核结果进行补发或扣减；四大职系人员都参与季度考核和年度考核（派出董事不参与季度考核，参与年度考核）。绩效薪酬依据绩效考核结果计算、发放。季度绩效考核：每月依据基准绩效薪酬(即考核结果为C等，绩效考核系数为1时的绩效薪酬)预先发放，每季度初依据考核结果，补发或扣减上季度绩效薪酬。计算公式：季度绩效薪酬=[（职位总量薪酬基准×浮动比例）/4]×PV.。其中，PV为个人绩效考核系数，确定原则为：绩效等级A等为1.1，绩效等级B等为1.00，绩效等级C等为0.9，绩效等级D等为0.6；半年度绩效考核：每月依据基准绩效薪酬(即考核结果为C等，绩效考核系数为1时的绩效薪酬)预先发放，第三季度和下一年度初，依据半年度考核结果，补发或扣减上半年绩效薪酬。计算公式：半年度绩效薪酬=[（职位总量薪酬基准×浮动比例）/2]×PV.。其中，PV为个人绩效考核系数，确定原则为：绩效等级A等为1.1，绩效等级B等为1.00，绩效等级C等为0.9，绩效等级D等为0.6；年度绩效考核：第四季度绩效考核和年度绩效考核合并，作为一次考核。经理嘉奖基金福利定义：指集团为员工供应经理嘉奖基金福利定义：指集团为员工供应的用于工龄津贴、书包费、房补、职工医药费、职工探亲假路费、生活补助费、医疗补助费、独生子女费、托儿补贴费、职工集体费、职工浴室、幼儿园、托儿所，以及依据国家规定开支的其他职工福利支出等。三险一金（医疗保险、养老保险、失业保险、公积金）依据薪酬总额，按肯定比例提取。具体提取比例依据国家、北京市有关保险、法规，以及集团的实际状况综合确定。绩效薪酬定义：指集团为定义：指集团为嘉奖具有特殊贡献的员工和在项目中工作优秀的团队而设。由公司经理班子驾驭，年初预先提取，用于年末嘉奖公司具有特殊贡献的员工和在项目中工作优秀的团队。计算公式：经理嘉奖基金=薪酬总额×5%。某年经理嘉奖基金余额=上年余额+本年提取金额－本年发放金额当公司实际绩效薪酬总额超过基准绩效薪酬总额时，可用经理嘉奖基金补足绩效薪酬总额超过部分。当公司实际绩效薪酬总额低于基准绩效薪酬总额时，剩余部分纳入经理嘉奖基金，作为下一年度嘉奖的资金来源之一。附表一：各职系职位和职等职级比照表职系职等/薪点职位职务级别对应薪级管理职系10等900-1000总经理总经理、董事长特级9.6～9.9资深9.3～9.5高级9.0～9.29等800-899投资副总经理战略和发展副总经理特级8.6～8.9资深8.3～8.5高级8.0～8.28等700-799其他副总经理及总经理助理、董事会秘书财务副总经理、行政人事副总经理、董事会秘书、总经理助理特级7.6～7.9资深7.3～7.5高级7.0～7.27等600-699投资部门经理战略发展部经理、资产管理部经理、商务发展部经理资深7.6～7.9高级7.3～7.5中级7.0～7.26等500-599其他部门经理支配财务部经理、审计监查部经理、人力资源部经理、信息管理部经理、行政管理部经理、办公室主任资深5.6～5.9高级5.3～5.5中级5.0～5.2投资职系5等400-499投资主管投资项目主管、战略管理主管、国际合作主管、基建主管、房产管理主管资深4.6～4.9高级4.3～4.5中级4.0～4.24等300-399管理主管投资管理主管、产品规划主管、质量平安主管、资产管理主管、产品管理主管资深3.6～3.9高级3.3～3.5中级3.0～3.2业务职系4等300-399主管信息系统主管、审计监查主管、聘请培训主管、薪酬福利主管、人事考评主管、预算主管高级3.6～3.9中级3.3～3.5初级3.0～3.23等200-299员工会计、出纳高级2.6～2.9中级2.3～2.5初级2.0～2.2行政事务职系3等200-299行政主管、机要档案主管、办公室秘书、物业主管、工程设备主管、安保主管、司机、总机高级2.6～2.9中级2.3～2.5初级2.0～2.2附表二：各职系薪酬列表1、管理职系薪酬列表职等职级六等七等八等九等十等职级薪差300300400500600职等薪差12001200160016002000月起薪4800600076009200112000480060007600920011200151006300800099001180025400660084001040012400357006900880010900130004600072009200114001360056300750096001190014200666007800100001240014800769008100104001290015400872008400108001340016000975008700112001390016600月顶薪75008700112001390016600

2、投资职系薪酬列表职等职级三等四等五等六等职级薪差200200300300职等薪差1200120012001200月起薪1200240036004800O1200240036004800l1400260039005100216002800420054003180030004500570042000320048006000522003400510063006240036005400660072600380057006900828004000600072009300042063007500月顶薪3000420063007500

3、业务职系薪酬列表职等职级三等四等五等职级薪差200200300职等薪差12001200月起薪120024003600O120024003600l14002600390021600280042003180030004500420003200480052200340051006240036005400726003800570082800400060009300042006300月顶薪300042006300

4、行政事务职系薪酬列表职等职级三等四等职级薪差200200职等薪差1200月起薪12002400012002400114002600216002800318003000420003200522003400624003600726003800828004000930004200月顶薪30004400服务行业薪酬机构某报业集团印务中心薪酬制度某报业集团印务中心简介某报业集团印务中心是东北三省最大的综合性印刷企业，以报纸、图书、期刊、彩色商业印刷、包装印刷业务为主，下设印刷中心、龙报装帧中心、龙报物流中心、北斗经济贸易公司、龙业广告制版有限责任公司等印刷单元及经济实体，在设计、制版、装订、运输等环节均具有雄厚实力。多年来，形成了设计、制版、报纸印刷、商业印刷、图书装帧、包装印刷、材料销售、物流配送等多元化服务体系，是全国报纸、期刊、商业印刷客户进入东北市场的首选印刷商。某报业集团印务中心在全国范围内拥有固定客户120余家，凭借良好的信誉、优异的产品质量、合理的价格、快捷的生产周期、完善的服务和卓越的品质，赢得了广阔客户的认可。目前，新印务中心位于哈尔滨高新技术开发区哈平集中区内，厂区占地面积7万平方米，建筑面积5.1万平方米，资产总额2.5亿元，主营业务收入1.64亿元。某报业集团印务中心薪酬结构1、印务中心薪酬结构=基本工资+年功工资+奖金+福利基本工资=岗位工资+绩效工资印务中心岗位共分7级，每一级分为9档，依据岗位级别确定基本工资即：岗位工资和绩效工资，见附表一：职位等级序列表；附表二：印务中心各部门工资比例系数岗位工资：依据员工所任岗位本身的特征（岗位相对重要性和市场供应价值），通过对工作岗位进行评价，遵循效率优先，适度公允的原则，赐予该岗位的的基本酬劳。岗位工资=基本工资*岗位工资比例系数绩效工资：依据岗位的责任以及对贡献的评价而设定，并通过绩效考核兑现的嘉奖性酬劳。绩效工资遵循效率原则，不仅以即时性的贡献程度作为考核依据，而且结合该岗位的贡献对印务中心将来的影响来考虑。见附表三：绩效考核系数表绩效工资=基本工资*绩效工资比例系数*绩效系数绩效系数=考核得分/100年功工资：依据每个人的厂龄，每月标准为10元/年（厂龄）。发放：年功工资固定每月发放，每年年初调整厂龄，调整年功工资。奖金=总经理专项奖+年终效益奖总经理专项奖：总经理专项奖是指员工在某一方面为企业做出突出贡献所赐予的一次性嘉奖，包括质量奖、技术革新奖、合理化建议奖、管理创新奖等，具体执行标准另行规定。年终效益奖：印务中心依据年终整体盈利状况，提取肯定的比例作为全中心的效益奖。中心结合每个部门的贡献，核定部门所得比例，部门依据员工年度贡献核定每个人的所得比例。 附表一：职位等级序列表等级职位名称123456789A级总经理A1A2A3A4A5A6A7A8A9B级副总、总助B1B2B3B4B5B6B7B8B9C级部门经理、车间主任C1C2C3C4C5C6C7C8C9D级部门副职、重要主管等D1D2D3D4D5D6D7D8D9E级一般管理人员E1E2E3E4E5E6E7E8E9F级员工F1F2F3F4F5F6F7F8F9G级员工G1G2G3G4G5G6G7G8G9附表二：印务中心各部门工资比例系数表部门岗位工资比例系数绩效工资比例系数职能部门60%40%制版车间50%50%轮印车间40%60%胶印车间40%60%机修车间60%40%电工车间60%40%附表三：综合评定等级和评分结果关系表等级优良中基本合格不合格得分＞9080-9070-8060-70＜60分布比例附：印务中心组织架构图房地产行业薪酬结构 某房地产集团薪酬结构 某房地产集团背景资料：某投资集团有限公司始创于1995年，集团以投资置业为基础，以房地产开发、现代科学技术和现代金融资本为龙头；集物业管理、工程建设、建材装饰装修、国际贸易酒店公寓为一体的多元化、产业链条化、集约化、国际化的跨国企业。现在海内外拥有独资、合资、合作经营企业20余家，业务往来遍及北京、香港、马来西亚、新加坡、澳大利亚和美国等。胜利地开发了满庭芳园高尚小区，名动地产界，目前再次推出了极品之作--位于首都第四商圈东直门的某万国城、位于CID核心区中关村航空科技园的青云某科技大厦、位于中关村上地产业信息基地的某城市家园。薪酬结构=静态薪酬+动态薪酬+人态薪酬定义：定义：指通过职位评估和薪酬调查确定，体现职位价值和薪酬保健功能的部分，是企业为职位支付的相对固定的薪酬和福利，包括任职薪金、固定津贴、补助、福利等4项。静态薪酬=薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其他应扣款项-个人所得税任职薪金：依据职位评估结果确定，集团职位共分6级，结合公司职级实际状况，任职薪金共分为10级，每级分不同薪点（详见附表一：职位评估任职薪金等级表）。固定津贴=通讯津贴+制装费+教化培训费+旅游费+节日津贴补助=午餐补贴+交通补贴+出差补贴福利=法定福利+基本福利+特色福利法定福利=“四险一金”基本福利=独生子女费+“八项假别”+职员子女医药费特色福利=结婚礼金、生日礼金、丧葬抚恤金+汽车补贴、购房补贴静态薪酬静态薪酬定义：定义：指职员通过努力工作获得，体现职员绩效价值的部分，是企业为职员绩效完成程度支付的非固定薪酬，包括绩效奖金（月度、半年、年度）、利润共享（包括总经理、总监基金）、财宝俱乐部等3项。动态薪酬=绩效奖金+利润共享+财宝俱乐部绩效奖金：按时间分为月度绩效奖金、半年度绩效奖金月度绩效奖金：依据职员月度绩效考核结果确定，按月发放。(见附表二（1）：《月度总体绩效等级和奖金比例对应关系》)半年度绩效奖金：集团依据半年经营状况和职员半年度的绩效考核成果，确定职员半年度绩效奖金的发放额度。(见附表二（2）《半年度总体绩效考核得分和半年度绩效奖金比例对应关系》)、《半年度总体绩效考核激励和惩处方法》动态薪酬动态薪酬

利润共享利润共享支配：是指集团和各子公司全体职员将依据本岗位职位评估的价值和本人年度绩效考核总评成果两项条件，参和利润的共享。利润：是指在一个财政年度结束后，集团和各子公司依据董事会年度经营目标的绩效考核决议，划拨出肯定比例的利润总额，此总额将作为集团和各子公司全体职员年度利润共享的依据。利润总额的安排：20%作为总经理（总监）基金，可由总经理（总监）提前支取，依据集团薪酬发放流程，以“背对背”形式自由调配职员薪酬；其余80%将依据集团和各子公司整体及职员个人年度绩效考核总评成果于每年年末进行安排职员利润共享基数=个人年度薪酬总额*确定比例，具体见附表三：员工利润共享方法。财宝俱乐部：集团为留住人才，激励职员，推行财宝俱乐部积分支配。本制度所谓的财宝：既包含物质财宝的回报，同时还包括职员职业生涯成长和在集团经营管理地位的提升和精神回报。财宝积分和财宝回报：财宝俱乐部接受财宝积分的方式来激励优秀职员获得财宝回报，每年集团在经营管理过程中都会评比出各类表现优异的职员，集团将针对职员的优异表现赐予相应的表彰和嘉奖，这些表彰和嘉奖将对应不同的财宝积分，当职员的财宝积分达到肯定额度后，即可向集团申请财宝回报，集团将在统一的时间，对财宝积分达到肯定额度的职员兑现财宝回报。具体见附表四：财宝积分和财宝回报比例财宝积分方法：全部集团正式聘用的职员都是财宝俱乐部成员，每年年初集团都会公布下一年度财宝积分支配，在财宝积分支配中集团会设立若干奖项，集团全部职员都可以通过优异的表现获得这些奖项。各奖项对应不同的财宝积分，当职员的财宝积分达到某一积分等级时，即可向集团申请财宝兑现，财宝兑现后，分数将接着累计。具体见附表五：财宝积分方法及财宝兑现方法财宝回报的实施：财宝回报是正式回报优秀职员的时间，每年集团都将在（公司纪念日）召开财宝回报大会，颁布财宝积分状况，并正式兑现财宝方案。凡有资格领取财宝各种奖项的职员，可以提前一个月申请财宝兑现，财宝兑现要符合以下条件：积分必需达到50分方可第一次提出财宝领取申请。财宝领取以财宝积分下限为标准：比如某职员财宝积分达到57分，他只能领取50分的财宝奖项，财宝兑现后，本人积分接着有效，自动累计，当本人积分达到更高一级时，可申请领取差额部分嘉奖。动态薪酬动态薪酬

定义：定义：指企业为适用于集团的、具有经营管理实力、技术创新实力或其他专业特长的优秀人才支付的，体现人力资本价值的非固定薪酬部分，通过兼职人员薪酬及利润共享发放和总经理、总监基金实现。动态薪酬动态薪酬附表一：某房地产集团2004年第一季度职位评估任职薪金等级表任职职级任职薪金集团某鸿运某房产某城市澳新纪元某伟业某感受首都工程任职职位评估任职职位评估任职职位评估任职职位评估任职职位评估任职职位评估任职职位评估任职职位评估103860总裁副总裁总经理总经理董事长总工程师副总经理(工程)副总经理(工程)总经理总会计师总经济师支配财务中心总监92560信息管理中心总监副总经理副总经理总经理总经理总经理总经理副总经理人力资源中心总监工程部经理工程部经理经营开发中心总监五个三工程中心总监研发中心总监客户服务中心总监支配财务中心副总监81860信息管理中心副总监副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理人力资源中心副总监工程部经理工程部经理经营开发中心副总监经理经理经理经理经理经理经理五个三工程中心副总监总裁办公室总监客户服务中心副总监研发中心副总监支配财务中心经理71560信息管理中心副总监副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理人力资源中心副总监经理经理经理经理经理经理经理经营开发中心副总监工程部经理工程部经理工程部经理工程部经理工程部经理五个三工程中心副总监总裁办公室总监客户服务中心副总监支配财务中心经理研发中心副总监61360信息管理中心经理经理经理经理经理经理经理经理人力资源中心经理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经营开发中心经理五个三工程中心经理客户服务中心经理总裁办公室副总监支配财务中心经理助理研发中心经理51260信息管理中心经理经理经理经理经理经理经理经理人力资源中心经理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经营开发中心经理五个三工程中心经理客户服务中心经理总裁办公室副总监支配财务中心经理助理研发中心经理4960信息管理中心经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理经理助理人力资源中心经理助理主管主管主管主管主管主管主管经营开发中心经理助理五个三工程中心经理助理客户服务中心经理助理总裁办公室经理研发中心经理助理支配财务中心主管3560信息管理中心主管主管主管主管主管主管主管主管人力资源中心主管经营开发中心主管五个三工程中心主管客户服务中心主管总裁办公室经理助理研发中心主管支配财务中心主管2360信息管理中心职员职员职员职员职员职员职员职员人力资源中心职员经营开发中心职员五个三工程中心职员客户服务中心职员总裁办公室职员研发中心职员支配财务中心职员1260信息管理中心职员职员职员职员职员职员职员职员人力资源中心职员经营开发中心职员五个三工程中心职员客户服务中心职员支配财务中心职员总裁办公室职员研发中心职员

附表二（1）：月度总体绩效等级和奖金比例对应关系职员月度绩效考核成果（X）奖金比例（A为任职薪金的3.38倍）优异（4．4＜X≤5.0）绩效奖金系数·A（按公式1计算）良好（4．0＜X≤4.4）绩效奖金系数·A（按公式1计算）合格（3.0＜X≤4.0）绩效奖金系数·A（按公式1计算）改进（2.6＜X≤3.0）绩效奖金系数·A（按公式1计算）处理（X≤2.6）无月度绩效奖金公式1:绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5X=5时绩效奖金为最高值120%·A附表二（2）：半年度总体绩效考核得分和半年度绩效奖金比例对应关系职员半年度绩效考核成果（X）奖金比例（A为任职薪金的1.07倍）优异（4．4＜X≤5.0）绩效奖金系数·A（按公式2计算）良好（4．0＜X≤4.4）绩效奖金系数·A（按公式2计算）合格（3.0＜X≤4.0）绩效奖金系数·A（按公式1计算）改进（2.6＜X≤3.0）绩效奖金系数·A（按公式1计算）处理（X≤2.6）无半年度绩效奖金公式1:绩效奖金系数=(职员绩效总得分+1)/5公式2:绩效奖金系数=(职员绩效总得分-2)/2X=5时绩效奖金为最高值150%·A

半年度绩效考核激励和惩处方法绩效总评分绩效等级激励和惩处物质激励和惩处精神激励和惩处4．4＜X≤5.0优异1.超额半年度奖金(最高值为150%)2．通过公开竞聘、择优提职。3、加薪晋档4、列入财宝俱乐部加分要项请家属参与公司荣誉活动荣誉表彰4．0＜X≤4.4良好1.半年全额奖金的100%起2、人力资源委员会决策加薪晋档3、优先考虑列入财宝俱乐部加分要项1.集团表彰2.精神嘉奖3.0＜X≤4.0合格半年全额奖金按对应关系递减培训2.6＜X≤3.0改进半年全额奖金按对应关系递减X≤2.6处理1.无奖金2.降低薪酬档次限期改进，如未有良好转变者辞退附表三：员工利润共享比例计算方法职员年度综合绩效考核成果（X）利润共享比例（A利润共享基数）优异﹝4．4＜X≤5.0﹞个人绩效系数·整体绩效系数·A（按公式2计算）良好﹝4．0＜X≤4.4﹞个人绩效系数·整体绩效系数·A（按公式2计算）合格﹝3.0＜X≤4.0﹞个人绩效系数·整体绩效系数·A（按公式2计算）改进﹝2.6＜X≤3.0﹞个人绩效系数·整体绩效系数·A（按公式2计算）处理（X≤2.6）无利润共享公式2:绩效系数=(绩效得分-2)/2X=5时利润共享为最高值150%·A

附表四：财宝积分方法财宝积分分类奖项等级积分项目积分额度备注钻石级财富奖项某奖11评奖细则请参阅集团《某房地产集团先进集体和先进个人嘉奖细则》及相关嘉奖细则年度优秀工作者5见义勇为获得社会嘉奖6经营管理杰出贡献奖6千里马奖6企业文化建设杰出贡献奖6管理突出贡献奖5谏言嘉奖5铂金级财富奖项先进工作者4非销售人员销售业绩达到450万4合理化建议奖一等奖2年度销售冠军奖2战略拓展奖2技术创新奖2管理创新奖2集团品牌贡献奖2伯乐奖2黄金级财富奖项最佳企业文化实践奖1文体活动优秀奖1优秀撰稿人1教化奖124平安模范奖1平安服务奖1

附表五：财宝积分和财宝回报方法财宝俱乐部职员财宝积分职员财宝回报（现金部分）表彰和职业生涯成长部分50分20万元在职教化培训（MBA、EMBA等）国外旅游特殊表彰（如白金LOGO等）入选某名人录名誉董事60分30万元70分45万元86分68万元100分100万元职员在财宝积分达到肯定程度后，除了大额的现金回报以外，集团将通过各种形式赐予职员表彰和职业生涯成长支持

其次章 关键岗位薪酬设计某知名集团分公司总经理薪酬结构薪酬结构=基准薪资+风险收入+长期激励基准薪资=基准内薪资+基准外薪资薪酬结构=基准薪资+风险收入+长期激励基准薪资=基准内薪资+基准外薪资基准内薪资：职务工资职务工资的核定依据是岗位测评结果，为不同分公司的总经理岗设定了相应的职级，依据各地社会平均工资和消费指数确定基准工资的水平。在设定时,新入职人员从该级别低档起先设定，主要考虑：学历状况、社会工龄、连续司龄、实力资格、人事考评成果。第一学历、最高学历、职称、工龄、司龄、实力资格、人事考评的对应分数，详见附表一依据得分总数对总经理设定所处级别的薪资档位，每级薪资分为四档：详见附表二基准外工资=津贴+调驻津贴+交通津贴+节日津贴津贴：依据公司特殊须要，对总经理收入水平予以临时性调整，保留时限一般在一年以内，核定权限同薪资定级核准权限。调驻津贴：用以支持外派调驻人员日常生活和临时居住方面的津贴，由总公司另行统一制定发放，计入总公司或当地费用。节日津贴：国家法定节假日、公司成立周年庆典日，各分公司可自奖金总量中拨出适当额度作为节日津贴发放，不同级别比例不得超过三倍。风险收入：年终奖金，按级别发放，分公司总经理年终奖金总量不得超过分公司工资总额的2.5%，或不超过分公司人均年终奖金的6倍，二者取小的数字作为封顶。57—59级的总经理岗位，标准月薪：标准年奖=55%：45%，年终奖=∑（本岗位月职务工资×45）/55×（1/2+绩效考评系数/2）绩效考评系数执行标准详见附表三60—64级的总经理岗位，标准月薪：标准年奖=45%：55%长期激励：如股票期权等

薪酬结构相关附表附表一：1、第一学历等折分系数表学历中专或中学非全日制大专毕业非全日制本科毕业全日制大专毕全日制本科毕业全日制学士学位分值0.50.512342、最高学历对应分值标准学历其次学位硕研硕士博士分值11233、职称折分社会职称初级中级高级分值0.511.54、工龄折分社会工龄物流其他销售非销售每满一年0.40.30.50.20.1封顶分值10分5、司龄折分连续司龄每满一年封顶分值分值0.55

6、实力资格专业实力资格A级B级C级分值321管理实力资格A级B级C级分值3217、人事考评人事考评成果ABCDE分值210-1-2附表二:在职总经理分数和薪资档位对应表阶等分数薪资水平四档26—3075分位—该级最大值三档20—2550分位—75分位二档12—1925分位—50分位一档5—11该级最小值—25分位附表三：绩效考评系数执行标准成果AA-B+BB-C+CC-DE系数32.82.62.42.221.81.610某电力控股公司经营管理层薪酬结构背景资料某电力控股股份有限公司，成立于1989年2月23日，于1996年1月18日在上海证券交易所挂牌上市。公司经营范围：投资建设、经营管理以电力生产为主的能源项目；开发经营能源项目、高新技术、环保产业、开发和经营电力配套产品及信息、询问服务。“**电力”是一家业务面对全国的电力控股公司，目前拥有发电资产分布于甘肃、云南、江苏、福建、安徽、广西等6省。截止2006年9月30日，公司总装机容量627万千瓦，权益装机容量272.22万千瓦。重组上市以来，公司规模不断扩张，盈利实力和抗风险实力也不断增加。在控股股东国家开发投资公司和广阔股东的大力支持以及公司自身的不懈努力下，“**电力”必将随着电力体制改革和电力事业的发展，成长为大型的独立发电公司。经营管理层薪酬结构：1、薪酬设计思路：1、薪酬设计思路：对经营层的薪酬接受年薪制，和企业整体经营业绩相挂钩的薪酬体系，依据责任、风险和利益一样的原则，参照国内同类上市公司中等偏上水平，具有肯定竞争力。薪酬结构：全年总收入=每月预支+年底补足+福利=月名义工资×（12+岗位年底奖金基数）×公司全年经营业绩系数×个人履行职责考核系数+福利每月预支：即按月支取的部分，每月发薪日依据月名义工资支取固定值，年底依据最终考核结果扣除每月预支后补足，见附表四；年底补足计算公式：经营层人员年底补足=月名义工资×（12+岗位年底奖金基数）×公司全年经营业绩系数×个人履行职责考核系数－月名义工资×12福利依据国家相关政策和公司具体相关方法确定。福利=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金+工伤保险+其他（如补充养老保险、补充医疗保险、培训等）月名义工资=基本工资+年功工资+岗位等级工资+管理岗位津贴基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。年功工资：体现了员工的工作阅历和服务年限对于企业的贡献，在**系统内部的工龄工资为50元/年，**系统外的工龄为30元/年。岗位等级工资岗位等级工资：是整个工资体系的基础，反映了员工的相对实力和贡献价值大小，岗位等级工资依据考核结果进行调整。职能部门设立资深主管、高级主管、主管、主管助理等四个职等，资深主管、主管助理职等内各设立2个级别，其他每个职等内设立4个级别。项目管理部门设立资深项目经理、高级项目经理、项目经理、项目助理等四个职等，资深项目经理、项目助理职等内各设立2个级别，其他每个职等内设立4个级别。经营管理层岗位津贴标准：是管理岗位人员（部门副经理以上）在岗位等级工资以外的管理津贴，岗位等级工资客观反映其实力，而管理津贴则反映其额外的管理贡献，见附表一。公司全年经营业绩系数＝P1×K1＋P2×K2＋P3×K3P1：按完成的净资产收益率指标给定的系数，具体见附表二P2：按实际完成的净利润指标给定的系数，具体见附表二P3：按实际完成的资本保值增值率指标给定的系数，具体见附表二K1：净资产收益率指标考核权重K2：净利润指标考核权重K3：资本保值增值率指标考核权重其中K1+K2+K3=100%个人履行职责考核系数的计算：个人履行职责考核的内容接受单项打分、加权后合计的计算方法，确定个人履行职责状况考核的分数，具体见附表三；参数设立原则：部门经理及以下员工岗位等级工资设立共分12级（不含高管），由下到上逐级上升，且间距渐渐增大，体现对高级别人才的敬重和积累效应；岗位年底奖金基数即年底奖金和名义月收入的倍数关系，由下到上逐级上升，且间距越来越大。业务部门同级别人员相对职能部门而言固定薪酬部分较低，而依靠于考核的年底奖金基数较高。各项参数的具体取值，见附表四《工资试算表》；

附表一：管理岗位津贴标准表（单位：元/月）董事长总经理副总经理部门经理部门副经理55005000450020001500附表二：业绩完成考核兑现系数比照表实际完成<80％a[80％,85％]a(85%,90％]a(90％,95％]a(95％,100％]a(100%,105%]a(105％,110％]a(110％,115％]a>115％aP10.30.60.80.911.11.21.31.4实际完成<80％b[80％,85％]b(85%,90％]b(90％,95％]b(95％,100％]b(100%,105%]b(105％,110％]b(110％,115％]b>115％bP20.30.60.80.911.11.21.31.4实际完成<80％c[80％,85％]c(85%,90％]c(90％,95％]c(95％,100％]c(100%,105%]c(105％,110％]c(110％,115％]c>115％cP30.30.60.80.911.11.21.31.4表中a：年初设定的净资产收益率目标；b：年初设定的净利润目标；c：年初设定的资本保值增值率目标。

附表三：各职位履行岗位职责状况考核表（1）董事长履行岗位职责状况考核表内容权重考核标准分数加权分数95分以上85分以上75分以上60分以上60分以下岗位尽责状况50%好较好一般较差差管理领导实力30%好较好一般较差差工作作风20%好较好一般较差差合计100%（2）总经理履行岗位职责状况考核表内容权重考核标准分数加权分数95分以上85分以上75分以上60分以上60分以下岗位尽责状况50%好较好一般较差差管理领导实力30%好较好一般较差差工作作风20%好较好一般较差差合计100%

（3）副总经理履行岗位职责状况考核表内容权重考核标准分数加权分数95分以上85分以上75分以上60分以上60分以下岗位尽责状况50%好较好一般较差差管理\协调实力30%好较好一般较差差工作作风20%好较好一般较差差合计100%（4）董事会秘书履行岗位职责状况考核表内容权重考核标准分数加权分数95分以上85分以上75分以上60分以上60分以下岗位尽责状况50%好较好一般较差差法律法规和政策水平30%好较好一般较差差工作作风20%好较好一般较差差合计100%

（5）财务总监履行岗位职责状况考核表内容权重考核标准分数加权分数95分以上85分以上75分以上60分以上60分以下岗位尽责状况50%好较好一般较差差财务管理实力30%好较好一般较差差监审实力20%好较好一般较差差合计100%上述各表中：公式（3－3）：加权分数=考核分数×权重公式（3－4）：考核分数合计=加权分数之和（6）考核评分标准比照表指标95分以上85分以上75分以上60分以上60分以下好较好一般较差差岗位尽责状况圆满完成岗位各项责任，并肯定程度上超出预期较好地完成了岗位各项责任基本能够完成岗位责任，仍需进一步努力岗位责任不能全部完成，但只涉及次要事务岗位责任不能完成，给公司带来较大损失管理领导实力有很强的个人影响力，能够带动下属主动完成目标并享有满足感有较强个人影响力，能够带动下属主动工作个人影响力一般，但下属能够完成本职工作工作中不能对员工产生好的影响，下属工作看法差工作中不能对员工产生好的影响，给公司带来较大损失工作作风对环境有敏锐的洞察力，工作作风扎实，支配性强，能稳妥而刚好地决策有较强的洞察力、支配性和决策实力对环境缺乏洞察力，但工作有肯定支配性，能够适时决策洞察力、支配性和决策实力都较差，工作效率低，但本职工作可以完成因工作作风缺陷给公司带来较大损失管理\协调实力擅长协调公司各项相关事宜，办事高效能够协调好各项相关工作，办事效率较高能够协调各项事宜，但效率须要提高因协调问题造成多项工作无法刚好完成因协调问题给公司带来较大损失法律法规和政策水平通晓相关法律法规，充分了解国内外相关政策，并在工作中运用自如驾驭相关法律法规，了解国内外相关政策，并在工作中加以运用了解相关法律法规和国内外相关政策，但学问水平还需提高对相关法律法规和国内外相关政策缺乏了解，影响工作对相关法律法规和国内外相关政策缺乏了解，给公司带来较大损失财务管理实力通晓财务管理理论，驾驭公司理财的技术技巧，可以在工作中运用自如驾驭财务管理理论和公司理财的技术技巧，并在工作中加以运用了解财务管理理论和公司理财的技术技巧，但学问水平还需提高因财务管理实力不足影响工作的效率因财务管理实力不足给公司带来较大损失监审实力对财务各项报表审查严格，做到无差错，无遗漏对财务各项报表审查严格，差错、遗漏较少对财务各项报表审查成果差错、遗漏较多对财务各项报表审查很不严格，差错、遗漏超出标准对财务各项报表审查不严格，给公司带来较大损失

（7）依据最终考核得分结果计算出个人履行职责考核系数，考核分数和个人履行职责考核系数比照表等级优异优秀良好一般合格不合格很差分值95以上90以上80以上70以上60以上40以上40以下系数1.21.110.90.750.50.3（8）经营层考核关系比照表被考核人考核人权重考核人权重考核人权重考核人权重董事长董事会全体成员合计100%总经理董事长40%其他董事会成员合计40%副总经理10%财务总监10%董事会秘书董事长40%其他董事会成员合计40%总经理20%财务总监董事长40%其他董事会成员合计40%监事会主席10%总经理10%副总经理董事长50%总经理50%附表四：工资试算表职级岗级基本工资岗位等级工资年功工资岗位津贴月名义收入合计岗位年底奖金基数正常总收入适用岗位董事长一档600132005500二档600122005500三档6001120050055001780016498400董事长总经理一档600124005000二档600114005000三档6001040050050001650014429000总经理副总一档600118004500二档600108004500三档600980050045001540012369600副总经理、董事会秘书、财务总监资深主管一级600780040088006.5162800现资深业务主管一级二级600720040082006147600现资深业务主管二级高级主管一级600660030075005.5131250二级600610030070005119000三级6005600300（2000）6500（8500）4.5107250(140250)现高级业务主管一级（部门经理）四级6005100300（1500）6000（7500）496000（120000）现高级业务主管二级（部门副经理）主管一级600460020054003.583700二级60042002005000375000三级600380020046002.566700现业务主管一级四级60034002004200258800现业务主管二级主管助理一级600280010035001.547250现业务主管助理一级二级60025001003200141600现业务主管助理二级注：本表为简化计算过程，各工资单元按假定岗位状况核算，具体执行时依据个人状况不同执行具体工资标准。经营层、资深、高级、主管及助理人员司龄分别依据10年、8年、6年、4年、2年计算。假定各项考核系数为1，括号里的内容为假定的一个部门经理和一个部门副经理的收入状况。某知名电器集团技术人员薪酬结构一、技术人员职位范围：适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人员。职务范围：探讨部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广部、客户服务部全部职员。二、技术人员薪酬结构：薪酬=固定工资+浮动工资薪酬=固定工资+浮动工资+补杂项目－扣除项目固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴=工资标准×固定工资系数之和=工资标准×（A1+A2+A3+A4）注：A1：基本工资标准系数A2：技能工资标准系数A3：住房补贴标准系数A4：医疗补贴标准系数浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资+项目津贴=工资标准×浮动工资系数之和=工资标准×（B1*C1+B2*C2+B3*C3+B4*C4）注：B1：考勤工资标准系数B2：绩效工资标准系数B3：效益工资标准系数B4：项目津贴标准系数C1：考勤考核系数C2：绩效考核系数C3：效益考核系数C4：项目考核系数。具体数据详见：（附表一、二）工资系列固定工资标准系数（A）浮动工资标准系数（B）合计基本工资（A1）技能工资（A2）住房补贴（A3）医疗补贴（A4）合计考勤工资（B1）绩效工资（B2）效益工资（B3）项目工资（B4）技术系列0.70.20.40.080.020.50.10.10.10.2附表一：工资项目标准系数 附表二：考勤考核系数确定方法：考勤考核系数（C1）确定方法：C1初始值=1C1=初始值考勤结果C1扣除值旷工0.5天以上1病、事假每请一天0.25月累计迟到/早退每满5次0.5月累计迟到/早退时间每满1小时0.51次事前未办请假手续0.2绩效考核系数（C2）确定方法 考核成果考核成果含义占职员总数的比例绩效考核系数C2的取值S优秀5%1.3A良好15%1.1B合格60%1.0C基本合格15%0.6D较差5%0效益考核系数(C3)确定方法效益指标达成率效益考核系数C3的取值效益指标达成率效益考核系数C3的取值151%以上261%-80%0.8121%-150%1.541%-60%0.6101%-120%1.221%-40%0.481%-100%10-20%0考核期内项目进程完成率项目考核系数完成100%以上1完成80%-100%0.8完成60%-80%0.6完成60%以下0项目考核系数(C4)确定方法知名民营制药企业营销人员薪酬结构工资及酬劳=底薪+提成+年终额外奖+公司规定的其他各种待遇和各项福利工资及酬劳=底薪+提成+年终额外奖+公司规定的其他各种待遇和各项福利底薪：营销部经理3000元/月；副经理：2000元/月提成（按实际回款计算）：经理：一类产品2%；二类1%；三类0.5%；副经理：为部门经理的50%发放时间：月度发放50%，年终发放50%年终额外奖：依据公司年度目标任务的完成状况给付。完成100%，营销部经理的奖金为2.0万元，副经理为1.0万元；超额完成，按超额完成比例计算；完成低于60%,不发年终奖。年终奖和信用赊销资金周转次数挂钩，规定一年内赊销资金周转次数大于8次。赊销资金周转次数=全年信用赊销月平均余额=营销过程中呆账、坏账管理：责任营销人员本人担当40%；全体营销员工担当17%，每人平均分摊；公司担当40%；营销副总担当1%；营销部经理担当1%；财务主管担当1%；绩效考核方法见（附表一）营销部经理营销部经理工资及工资及酬劳=底薪+提成+年终额外奖+公司规定的其他各种待遇和各项福利按所管区域的实际回款计算底薪：2000元/月；月度发放；提成：片区经理的提成率：一类产品2%；二类：1%；三类0.5%；发放时间：月度发放50%，年终发放50%；年终额外奖：依据公司年度目标任务的完成状况给付；完成100%，奖金为1万元；超额完成，按超额完成比例计算；没有达到目标但大于60%，按完成比例计算；低于60%，不发年终奖；发放时间：年度发放。呆账坏账管理：责任营销人员本人担当40%；全体营销员工担当17%，每人平均分摊；公司担当40%；营销副总担当1%；营销部经理担当1%；财务主管担当1%；绩效考核见（附表二）片区经理片区经理 工资及薪酬=底薪+提成+年终额外奖+公司规定的其他各种待遇和各项福利底薪：1000元/月；工资及薪酬=底薪+提成+年终额外奖+公司规定的其他各种待遇和各项福利底薪：1000元/月；发放时间：月度发放；提成：一类产品0.6%；二类0.4%；三类0.2%；发放时间：月度发放50%，年终发放50%；费用：通信费每月补助50元。年终额外奖：依据公司年度目标任务的完成状况给付；完成100%，奖金为0.5万元；超额完成，按超额完成比例计算；没有达到目标但大于60%，按完成比例计算；低于60%，不发年终奖；发放时间：年度发放。呆账坏账管理：责任营销人员本人担当40%；全体营销员工担当17%，每人平均分摊；公司担当40%；营销副总担当1%；营销部经理担当1%；财务主管担当1%；绩效考核见（附表三）业务助理业务助理附表一：营销部经理的绩效考核方法序号考核时间考核项目挂钩项目备注1年度考核信用赊销资金周转率年终奖30%信用赊销周转率全年不低于8次，如低于8次扣发应得年终奖的30%2回款率年终奖20%经批准的信用赊销额以外的销售当月回款率以100%为基数，超过100%的以100%计算，如回款率低于95%，扣发应得年终奖的30%3销量增长率提成的30%销售净增长应高于30%，如出现客观变更而影响增长的，经探讨可调整该指标。4客户数量增长率提成的20%已签订合同客户净增长应高于20%，如出现客观变更而影响增长的，经探讨可调整该指标。5月度考核对片区经理和营销员管理底薪的20%对营销员的筛选、销售区域指定、销售目标；对营销员的行动管理；对营销员日常工作的指导、监督、激励；对营销员的评价、奖赏的审核；对营销员的培训；6市场管理底薪的20%合理划分销售区域和销售目标；市场管理和价格管理；客户管理和客户评价；培育好客户，理顺客情关系；分销管理；销售促进；预警管理；售后服务管理7内勤管理和日常工作底薪的10%合同管理；销售支配和记录；配送；收款；营销员报告8公司领导支配的其他工作附表二：片区经理的绩效考核方法（计算依据：按所管辖区域的实际回款的实际回款计算）序号考核时间考核项目挂钩项目备注1年度考核信用赊销资金周转率年终奖30%信用赊销周转率全年不低于8次，如低于8次扣发应得年终奖的30%2回款率年终奖20%经批准的信用赊销额以外的销售当月回款率以100%为基数，超过100%的以100%计算，如回款率低于95%，扣发应得年终奖的30%3销量增长率提成的30%销售净增长应高于30%，如出现客观变更而影响增长的，经探讨可调整该指标。4客户数量增长率提成的20%已签订合同客户净增长应高于20%，如出现客观变更而影响增长的，经探讨可调整该指标。5月度考核营销员管理底薪的20%对营销员的筛选；对营销员的行动管理；对营销员日常工作的指导、监督、激励；对营销员的评价、奖赏的审核；对营销员的培训；6市场管理底薪的20%合理划分销售区域和销售目标；市场管理和价格管理；客户管理和客户评价；培育好客户，理顺客情关系；分销管理；销售促进；预警管理；售后服务管理7内勤管理和日常工作底薪的10%合同管理；销售支配和记录；配送；收款；营销员报告8公司领导支配的其他工作序号考核时间考核项目挂钩项目备注1年度考核客户满足年终奖30%营销员满足度年终奖30%2上级领导满足度年终奖30%销量增长率提成的30%3客户数量增长率提成的20%销售净增长应高于30%，如出现客观变更而影响增长的，经探讨可调整该指标。4月度考核工作差错率底薪的20%已签订合同客户净增长应高于20%，如出现客观变更而影响增长的，经探讨可调整该指标。附表三：业务助理的工资酬劳和绩效考核方法南通XXXX有限公司生产人员薪酬方案非计件工人薪酬结构一、生产人员薪酬结构非计件工人薪酬结构薪酬结构=薪酬结构=工龄工资+岗位基本工资+计件工资+津贴+福利+特殊奖罚岗位基本工资和计件工资总额依据岗位价值评估确定依据岗位评估分数对工人岗位进行分级，依据分级的岗位进行确定岗位薪酬除大客车驾驶员外，其他驾驶员的薪酬结构类似于计件工人计件工人薪酬结构计件工人薪酬结构薪酬结构=薪酬结构=工龄工资+岗位基本工资+岗位绩效工资+津贴+福利+特殊奖罚岗位基本工资总额：依据岗位价值评估确定岗位绩效工资总额：依据岗位价值评估确定依据岗位评估分数对工人岗位进行分级，依据分级的岗位进行确定岗位薪酬岗位基本工资：岗位绩效工资＝5：5适用人员：机修工、电工等工作量不相宜用计件衡量的非计件工人薪酬等级结构见附表（一）二、计件工人薪酬计算思路：接受工人标准工时计算：将计时薪酬和肯定数量的定额任务紧密结合起来工人工资依据工人绩效和标准水平的百分比差异上下浮动工人工资建议（但不是必需）按岗位价值评估结果确定的小时工资率计算确定标准工时确定职位的小时工资率确定标准工时确定标准工时确定职位的小时工资率确定标准工时按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时标准工时以下所得工资=按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时标准工时以下所得工资=∑（产品各型号的实际工时±折算差异工时）×小时工资率标准工时以上所得工资=∑（产品各型号的实际工时±折算差异工时）×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率其中，产品各型号的实际工时之和等于规定该岗位的标准工时；奖金系数在0～1.5间变动，反映不同的计酬策略可以按岗位价值评估结果测算的工人工资水平确定职位的小时工资率，如小时工资率＝预料工资总额÷标准总工时注：标准总工时依据标准工时按标准工作日折算确定依据《国务院关于职工工作时间的规定》（国务院令第174号）的规定，我国目前实行劳动者每日工作8小时，每周工作40小时这一标准工时制度接受产品标准工时计算：确定标准工时确定职位的小时工资率确定标准工时确定标准工时确定职位的小时工资率确定标准工时按当期生产产品各型号的实际工时计算工资工人所得工资=按当期生产产品各型号的实际工时计算工资工人所得工资=小时工资率×∑（产品各型号标准工时×产品各型号实际产量）可以按岗位价值评估结果测算的工人工资水平确定该职位生产不同型号产品的小时工资率小时工资率＝预料工资总额÷［∑（该产品各型号的标准工时×该产品各型号的标准产量）/产品型号数量］各型号单位产品的标准工时，相当于各型号单位产品的工时定额，通常它是在现有条件下生产单位产品需用的人工时间，包括对产品干脆加工的时间、必要的间歇和停工时间、不行避开的废品所用的时间备注：单位产品指各工序生产的产品附表一：非计件工人薪酬等级

第三章激励方案股票期权设计一、基本概念：1、定义：又称购股支配、购股选择权，即购进公司肯定股份的权利，是指买卖双方按事2、基本内容：（1）公司赠和被授予人在将来规定时间内以约定价格（行权价格）购买本公司流通A股的选择权；（2）被授予人可以行使该种权力，也可以放弃这种权利；（3）在行权前被授予人没有任何现金收益,行权后市场价格和行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。3、经理股票期权（ExecutiveStockOption,ESO）：公司赠和经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票，经理人可以自行确定在任何时间出售行权所得股票。个人收益=行权日市场价-行权价二、股票期权的产生和发展：1、产生：20世纪70年头现在美国，现已发展成为西方国家普遍接受的企业长期激励机制。2、美国的ESO（经理股票期权）类型：（1）激励性期权（法定股票期权）：享有税收实惠，但被确认为激励性期权，必需符合《国内税务法则》的相关规定（2）非法定股票期权：不享有税收实惠。三、股票期权设计：1、期权获受人的确定：(1)董事会选择获受人的具体范围；(2)董事会有权在有效期任一时间以任何方式向其选择的雇员授予期权；(3)董事会确定授予的数量和行权价格。2、股票期权的行权价：(1)低于现值：又称现值有利法，即行权价低于当前股价；这种方法，股东不情愿接受；(2)高于现值：又称现值不利法，即行权价高于当前股价；这种方法，对经理班子会产生较大压力；(3)等于现值：也称现值等利法，即行权价等于当前股价；目前美国一般接受此种方法。3、股票期权形使期限：（1）期权的执行期限一般不超过10年，强制持有期为3～5年不等；（2）通常状况下，获受人并不能马上执行股票期权，只有在授予期结束后，才能获得形使权，依据授予时辰表，每年执行其中肯定比例。（3）公司董事会有权缩短经理人持有的股票期权的授予时间，特殊状况下，甚至可以在当日将全部的不行执行的股票期权变为可以行权的股票期权。4、期权价值、赠和时机和授予数量：（1）赠和时机：一般在经理人受聘、升职和每年的业绩评定的状况下获赠股票期权；（2）授予数量的确定：A、利用Black-Scholes模型，依据期权的价值推算出齐全的份数；B、依据要达到的目标确定齐全的数量。C、利用阅历公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量。公式：期权份数=期权薪酬的价值/（期权执行价格×5年平均利润增长率）（3）期权价值的确定：A、期权的内在价值=股票市价-执行价格（此方法忽视了期权执行价格的贴现值，可能低估了期权的价值）B、用“期权定价模型”反映期权的价值（4）期权为获受人所私有，不得转让，不得以任何形式出售，可通过遗嘱转让给继承人。5、股票期权行权所需股票来源：（1）公司发行新股票（2）通过留存股票账户回购股票6、股票期权的执行方法：（1）现金行权：个人向指定的证券商支付行权费以及相应的税金