中小企业激励性薪酬体系设计

/中小企业激励性薪酬体系设计————以XX公司为例摘要：21世纪是一个充溢机遇和挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代，人力资源管理起先提升到战略的高度。企业管理的中心就是人力资源管理，薪酬是人力资源管理的核心问题之一。中小企业必需建立完善的薪酬体系，以吸引和留住优秀的员工，这样才能充分发挥薪酬的激励作用，最大限度地调动员工的工作主动性，激发他们创建性地开展工作。本文以XX公司为探讨对象，在深化调研XX公司薪酬管理现状和员工薪酬满足度的基础上，剖析了XX公司薪酬管理存在的问题，进而探讨了XX公司激励性薪酬体系的设计，以期对改善XX公司乃至中小企业薪酬管理状况有所裨益。关键词：中小企业激励薪酬体系Abstract：The21stcenturyisanerafullofopportunitiesandchallenges,isasurvivalofthefittestoftheera,theeraofcompetition,humanresources,humanresourcesmanagementtothestrategiclevelbegantoincrease.Thecenterofbusinessmanagementishumanresourcemanagement,humanresourcesmanagementpayisoneofthecoreissues.SMEsmustestablishandimprovethepaysystemtoattractandretaingoodemployees,soastogivefullplaytotheincentivepay,mobilizetheenthusiasmofstaff,motivatethemtoworkcreatively.Inthispaper,XXCompanyforthestudy,in-depthresearchXXremunerationmanagementstatusandemployeepaysatisfaction,basedontheanalysisoftheXXcompanycompensationmanagementproblems,andthendiscusstheXXcompanyincentivepaysystemdesign,inordertoimproveXXSmallcompaniespaymanagementsituationaswellasbenefit.KeyWords：Smallandmedium-sizedenterprises,Incentive,Salarysystem引言随着中国经济的快速发展，中国本土企业面临更多的机遇和挑战，企业能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自于企业中的众多资源之——人力资源。在学问经济发展的今日，如何找寻人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标供应有力的人才支持己成为企业面临的重要课题。作为激励机制的一个重要组成部分,薪酬体系对于中小企业的竞争力而言往往起着更干脆、更深刻的作用。薪酬体系是企业运用各种薪酬管理评价手段,依据肯定的原则向员工支付酬劳的政策和程序。学问经济时代,企业管理的中心就是人力资源管理,薪酬是人力资源管理的核心问题之一,是企业吸引、留住人才,充分发挥员工的主观能动性,提高竞争优势的关键。毫无疑问,在人才竞争日益激烈的今日,如何利用薪酬以达到最佳的激励效果,从而能够有效吸引、组建、发展和保留一支高素养且颇具竞争力的员工队伍,是中小企业须要仔细思索的课题。一、薪酬体系的相关理论基础薪酬是员工因向所在的组织供应劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的酬劳。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。工作者对工作水平的预期，对其将来工作付出水平有着干脆的激励作用。依据激励理论构建的薪酬体系能使管理者所支付的薪酬对员工产生充分的激励作用。1、马斯洛的须要层次理论马斯洛的须要层次理论认为，人的行为受到人的内在须要的激励。人的须要包括生理须要、平安须要、社会须要、敬重须要以及自我实现须要五个层次。在一个人的低级须要得到满足的状况下，高级须要就会变得富有激励性。马斯洛的须要层次理论对于薪酬管理的启示是：(1)企业所支付的基本薪酬必需确定在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本生活须要所必需的经济来源。(2)嘉奖性薪酬尤其是胜利共享安排对员工具有肯定的激励作用。(3)不同类型的员工的须要层次可能是不同的，企业可以采纳多种不同形式的薪酬安排，以满足不同类型员工的需求。(4)纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。2、赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论认为，员工的行为会受到保健因素和激励因素这两种不同因素的影响。其中保健因素主要是一些外部酬劳，它和基本生活须要、平安保障以及公允对待等联系在一起，包括公司的政策、受到的监督、人际关系、工作环境以及薪酬等。而激励因素则主要是一些内部酬劳，包括成就、认可、晋升、工作责任等。双因素理论告知我们：第一，企业所支付的基本薪酬必需保持在足够高的水平上，以确保员工能够获得满足基本须要的经济来源。其次，绩效嘉奖安排尤其是胜利共享安排是富有激励性的。第三，对员工的绩效激励不能仅仅依靠薪酬激励，尤其是货币薪酬激励，企业要考虑为员工供应全方位的内在激励和外在激励。不仅如此，企业也应营造良好的人际关系氛围、工作条件。3、期望理论维克多•费洛姆指出，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对自己达到既定绩效水平所作出的自我推断。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后能否得到组织酬劳所具有的信念。效价是员工对组织因自己实现令人满足的工作业绩而供应的酬劳所具有的价值所作出的推断。期望理论事实上指出了：第一，员工对个人实力的自我评价是特别重要的。其次，必需明确界定员工的工作任务、责任以及清晰的绩效标准，同时建立公允、完善的绩效评价体系。第三，薪酬和绩效之间的关系是至关重要的，绩效嘉奖的收益必需足够大才能够使员工将其是为一种真正的酬劳。4、公允理论公允理论认为员工不仅关切自己经过努力所获得的酬劳的肯定数量，也关切自己的酬劳和其他人之前的关系，即员工是依据自己的投入产出关系和他人的投入产出关系的对比啦推断自己酬劳的公允性的。公允理论说明：第一，由于员工比较的是自己和他人所获得的酬劳—努力之间的平衡性，所以薪酬的内部公允性和外部公允性对于员工的绩效激励有着很大影响。其次，企业必需建立起一套客观公正的绩效评价体系，然后将通过通过这一体系得出的绩效评价结果和最终的薪酬挂钩。第三，假如企业供应的酬劳没有达到员工的公允性要求，员工会实行对企业不利的负面行为来试图找回公允。因此无论是企业的基本薪酬确定还是绩效嘉奖安排，都必需留意在全体员工中保持公允性和一样性。5、强化理论强化理论认为，一个人的行为是受其目标引导的。强化理论对于薪酬管理的启示在于：第一，对于员工的绩效必需赐予相应的酬劳。其次，必需在员工达到企业期望的绩效之后尽快赐予酬劳。二、XX公司薪酬管理现状1、XX公司简介2、XX公司薪酬管理现状(1)XX公司现行的薪酬体系在XX公司，工资和奖金几乎是员工薪酬收入的全部来源，而且奖金安排方法归属于工资制度，因此XX公司现行的薪酬制度也就是其工资制度。关于广义的薪酬概念在此并没有得到系统的相识和应用，和众多中小企业一样，它是由传统的等级工资制演化而来的。从2003年起将原来的等级工资制改为“岗位技能工资制”，并实施至今。实行岗位技能工资制的指导思想是坚持按贡献安排原则，实行按岗定薪、考核定级的方法，使工资安排向“技能高、强度大、责任重、环境差”的岗位合理倾斜，形成工资能升能降的新机制。岗位工资的安排方法如下：①XX公司的岗位工资由岗级工资、津贴、绩效工资三部分构成。其中绩效工资占岗位工资的50%左右。②XX公司内全部员工的岗位共分为4个等级，分别为YG4，YG3，YG2，YG1。每个岗位的等级是确定的，员工通过竞聘上岗，可变更自己的等级。每个等级又分三个档次，分别为A、B、C三个档次。员工岗级工资标准见下表2.1。表2.1员工岗级工资标准单位:元/月员工级别档次标准YG4A636B606C576YG3A515B485C455YG2A442B413C382YG1A382B352C321③XX公司的津贴主要由年功津贴、职称津贴、英语等级津贴、学历津贴、岗位津贴五部分组成。每类又划分了不同的档次。详细划分标准和等级及津贴数额见下表2.2。表2.2津贴类别、等级及对应金额单位(元)序号项目标准备注1年功津贴(元/年)10按员工进公司年份计算津贴2专业技术职称津贴员级18享受该项津贴的人员必需取得职称资格助理级35中级60高级1203英语津贴高校英语三级((A级)30津贴的人员必需是取得国家认可的证书高校英语四级60高校英语六级120高校英语八级2404学历津贴高校专科60享受该项津贴的人员学历须经指定网站认可高校本科120双学位大本及未取得硕士学位探讨生240硕士探讨生5005岗位津贴助理240资料来源：作者依据XX公司统计资料编制三、XX公司员工薪酬满足度分析1、员工薪酬满足度调查为了进一步了解公司现行薪酬制度的状况，了解员工的期望，并在此基础上设计一套有利于XX公司更好发展的薪酬体系。我们以问卷调查的方式针对XX公司员工运用《XX公司薪酬满足度调查表》（见附件）进行了员工薪酬满足度的调查。此次调查共发放139份，收回136份，回收率97%；有效问卷132份，有效率97%。2、员工薪酬满足度调差结果及其分析(1)调查问卷统计结果如下：①目前薪酬制度所依据的标准和合理的薪酬制定标准：如图1所示。图1目前的和期望的薪酬依据标准②薪酬制度中须要改进的方面：33%的员工认为公司的奖金制度须要改进；31%的员工提出须要改进公司的福利制度；27%员工认为应当改进公司的岗位工资制度；6%的员工认为应当改进基本工资制度；3%的员工认为应当改进津贴或补贴制度。③固定工资在薪酬的合理比重：41.5%的员工认为应当在40-60%之间；28.6%的员工认为应当在20-40%之间；24.7%的员工认为应当在60-80%之间；5.2%的员工认为应当在80%以上；0%的员工认为应当在20%以下。④员工对公司当前薪酬的满足度：45%的员工“不满足”；40%的员工认为“一般”；15%的员工认为“满足”。⑤最希望企业用什么方法嘉奖业绩：52%的员工认为“加薪”；26%的员工认为是“奖金”；17%的员工认为是“升职”；5%的员工选择其他，例如更丰富的工作、更多的权力、培训、休假等方式；没有人选择“公开的表扬”。⑥员工所倾向的安排制度：56.1%的员工认为应当“实力+资格，二者兼顾，但以实力为主”；13.4%的员工认为应当是“以实力为动身点，拉开安排档次”；23.2%的员工认为应当是“以业绩为动身点，拉开安排档次”；认为应当是“以融洽的同事关系为动身点，安排差距小”和“资格+实力，对资格及实力都能有所考虑，但以资格为主”的员工均为1.2%。⑦管理系列岗位的合理薪酬构成：如表3.1所示。表3.1管理系列岗位的合理薪酬构成分类项比例分类项比例分类项比例工龄(或司龄)工资63%津贴补贴33%项目提成21%岗位工资83%职位消费22%学历工资25%技能工资40%奖金54%其他0%效益工资83%股权、期权16%(2)调查数据分析①员工期望更高的薪资水平在对薪酬满足度进行调查时发觉，“满足”的只有15%的比例，“一般”的在40%，而“不满足”的高达45%。这说明公司员工目前普遍存在低工资满足度。②员工期望更科学的薪酬基本取向公司员工对公司的安排制度倾向于以实力为核心，56.l%的员工认为应当“实力十资格，二者兼顾，但以实力为主”，13.4%的员工认为应当是“以实力为动身点，拉开安排档次”，两者合计将近70%，可见公司员工对“实力”这一安排指标的认同度还是比较高的。③员工期望更合理的薪酬构成员工认为，管理系列岗位的薪酬构成应主要考虑效益工资、岗位工资、工龄和司龄工资、奖金和技能工资；其次才是津贴、职位消费、学历工资、股权等。④员工期望新的薪酬体系更具激励性、竞争性和公允性员工期望新的薪酬体系应是遵循或突出薪酬安排中的按劳安排原则、责权利结合原则、薪酬市场化原则、薪酬激励和竞争原则及以企业效益为前提计酬的原则，期望新的体系能突出岗位责任、工作量、任职者要求、业绩贡献等因素。在公允性方面，公司应当一视同仁；而且，薪酬的发放标准应当客观化，削减主观因素，避开发生同岗不同酬现象。四、影响XX公司员工薪酬满足度的因素1、薪酬结构设计不合理企业在进行薪酬结构设计时，过于留意保健性因素，平均发放津贴补贴的形式较多。依据赫茨伯格的双因素激励理论，真正调动员工工作热忱的不是保健性因素，而是激励性因素。因此，这样的薪酬结构很难做到激励先进，带动后进作用。同时，薪酬结构中用于激励部分的又较多地局限于津贴、提成、年终奖金等，形式极及单一。安排方式和方法也比较单一，不同的群体运用共同的薪酬安排模式，没有充分体现按劳安排和按生产要素安排的多种安排体制，不能充分体现不同劳动者的不同贡献，更无法从情感上、心理上满足劳动者的须要。依据马斯洛的需求层次理论，企业不同的人在不同的阶段，需求都会有所不同。假如仅仅采纳同一种嘉奖模式，势必会忽视大部分员工的真正需求，那么这样的薪酬不但无法取得预期的激励效果，而且可能出现因员工得不到自己的所需，而转向其他组织找寻满足的结局。2、管理制度不健全XX公司有自己的目标和宗旨，以及相应的工作程序和规则，但是企业内部管理制度不健全，企业在创立初期往往是由亲朋好友组合而成的，但当企业发展到肯定规模后，仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，极大的影响了人才主动性的发挥。用世界闻名企业家日本京陶集团创始人稻盛和夫的话说：“一个正确的激励策略，必需取得这个组织的全体成员的认同，才能发挥引导作用。一个企业中，一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径，和之对应，员工激励的无效性也只能从相关制度的实质性的缺失或者不合理来追寻。”3、企业不留意员工的内在薪酬XX公司只留意充分发挥员工现有实力，忽视通过给员工供应培训等去挖掘员工的更多的个人潜力。该公司奉行金钱待遇挽留人才的准则，只满足员工的眼前利益，不关注员工的个人发展，也没有帮助员工一起制定他们的个人职业生涯规划，不能让员工看到自己的发展前景，从而降低了员工的满足度，磨灭了员工的工作主动性。五、XX公司激励性薪酬体系设计在深化调研XX公司现行薪酬体系的基础上，将薪酬体系设计和XX公司的实际状况有效结合，以提高薪酬体系的激励性，充分发挥薪酬管理的功能。1、XX公司的外在薪酬体系设计通过对员工薪酬满足度的调查显示，员工对现行薪酬制度满足的人数只占总人数的15%，员工期望更高的薪资水平，所以XX公司须要对岗位工资和福利进行调整。(1)调整岗位工资第一，新方案中员工月度最高工资额提高到3400元，最低工资仍保持在1520元，平均工资达到2450元。岗位工资仍由岗级工资、津贴、绩效工资三部分构成。其中绩效工资占总工资的70%左右。其次，岗级工资和津贴部分占总工资的30%，依据以往的岗级工资和津贴工资内各个部分的比重重新安排各部分的数额。详细工资额见表5.1和表5.2。表5.1员工岗级工资标准单位:元/月员工级别档次标准YG4A1050B1000C950YG3A850B800C750YG2A730B680C630YG1A630B580C530表5.2津贴类别、等级及对应金额单位(元)序号项目标准备注1年功津贴(元/年)10按员工进公司年份计算津贴2专业技术职称津贴员级30享受该项津贴的人员必需取得职称资格助理级60中级100高级2003英语津贴高校英语三级((A级)50津贴的人员必需是取得国家认可的证书高校英语四级100高校英语六级200高校英语八级4004学历津贴高校专科100享受该项津贴的人员学历须经指定网站认可高校本科200双学位大本及未取得硕士学位探讨生400硕士探讨生30005岗位津贴助理400资料来源：作者依据XX公司统计资料编制第三，绩效工资部分依据总经理提出的实现激励目标的要求以及结合公司的实际状况详细安排。(2)实行菜单式福利安排XX公司考虑到福利对员工的激励作用，在新的薪酬安排方案中起先加大福利在薪酬中的比重。通过实行菜单式福利安排，使福利向业绩表现优秀者和企业发展所需的核心人才倾斜，这也经常被称为“基于业绩和实力的动态福利案”。在设计菜单式福利安排时，公司将福利分为A、B、C三个等级。A级福利主要为设施和消遣性福利，包括供应免费电影和健身房运动；B级福利在A级福利的基础上增加经济性福利，包括住房补贴，交通补贴；C级福利在B级福利的基础上增加服务性福利，包括外派进修、带薪休假、健康检查等。在实施过程中，获得某一等级福利选择资格的员工可以得到下级全部福利的权利和本级内其中一项福利，详细可由员工依据自己的实际状况进行选择。总之，要想获得较高的福利待遇，员工必需在一段时间内持续保持自己的优势，或者接着提升以获得更高的福利酬劳。这在很大程度上促使员工为了获得较高等级的福利待遇而努力工作。达到调动员工主动性和挖掘员工潜力的目的。2、XX公司的内在薪酬体系设计(1)健全培训体系XX公司相识到，随着社会环境的变更以及企业不断的发展壮大，目前员工的学问、实力水平和岗位要求已渐渐拉大了差距。而要接着挖掘员工的潜力，发挥他们的工作主动性，以使他们接着适应岗位提出的新的要求，培训无疑是较为干脆有效的手段。在这种情形下，公司起先拟定相应的培训制度。XX公司的培训主要包括普及培训和专业培训。普及培训为定期对部门内的员工进行相关学问的培训，由各个部门依据自己的实际状况，向上级领导提出申请，申请包括培训项目、培训安排、培训地点、培训方式、培训师资的选择和教材等，由上级领导审核后详细实施，指定培训单位进行培训。专业培训主要针对于在本岗位连续一年及以上时间获得优秀及以上的员工。通过对他们进行本级其他岗位的相关学问培训，使他们的学问层面和实力得到进一步的提升，为以后工作更为有效及下一步的岗位晋升打下良好的基础，同时在肯定程度上促进了企业的长远发展。(2)优化晋升制度依据马斯洛的须要层次理论，当低层次的须要得到满足之后，基本薪酬对员工的边际效用就会降低。这时员工就会通过其他途径获得自身价值的体现。而合理的晋升制度正是员工最求自我实现的有效途径。在XX公司新的薪酬激励方案设计时，对于晋升制度也赐予了充分的考虑。XX公司新的晋升制度为：当员工连续两年及以上时间获得优秀及以上，便可获得晋升的机会，同时，通过了此晋升的相关考核就能获得晋升。为了保证晋升的公允性、合理性，达到激励员工的目的,XX公司在原有晋升制度的基础上优化了其晋升途径,表现为以下两种方式：①竞争上岗方式公司组织考核小组，对获得晋升机会的员工进行面试和笔试。依据员工最终得分进行筛选，提出肯定数量的优秀员工充溢到上级岗位。对于竞聘管理岗位的剩余员工仍保留竞岗机会，在下次竞岗时公司将优先考虑。对于竞聘技术岗位的员工则可等到第三年自动获得晋升。②自动获得晋升XX公司在考虑到对于一些拥有技术优势，却不擅长表达的员工，由于会出现无法用语言清晰表达出自己的想法而在竞聘时处于劣势的状况，在XX公司，假如连续三年内每个月的考核分数均为优秀，则自动获得晋升。这在肯定程度上弥补了员工晋升途径单一的不足。使在某些方面具有较高优势的员工可以在上级岗位接着发挥自己的特长，为企业创建更大的价值。(3)留意精神嘉奖XX公司依据员工的绩效考核结果，将员工的综合得分分为不合格、合格、优秀、特别优秀4档，以作精神嘉奖的依据。详细划分标准如下：①不合格：个人日常得分<60，或重点工作完成＜60%；②合格：60≤成个人日常得分＜80，同时重点工作)≥60%；③优秀：80≤成个人日常得分＜100，同时重点工作)≥80%；④特别优秀：完成全部的日常工作和重点工作；核对时以个人日常得分为第一标准，重点工作为其次标准，只有满足第一标准的前提下，其次标准才能生效。l)若员工在本岗位连续半年及以上时间获得优秀及以上，公司在内部网络和刊物上赐予通报嘉奖，并自动获得选择A级福利的资格。2)若员工在本岗位连续一年及以上时间获得优秀及以上，则获得本级其他岗位相关学问的培训机会，并同时获得选择B级福利的资格。3)若员工连续两年及以上时间获得优秀及以上，则自动获得竞岗机会。假如竞岗不胜利，可申请进行部门内部岗位轮换，成为公司的储备管理人员；或者申请合同变动，详细变动由员工本人、人力资源部薪酬专员、总经理三方协议后最终拟定。并同时获得选择C级福利的资格。参考文献[1]张明辉，陈光波.激励理论和激励方案设计[J]，中国人力资源开发，2001.7[2]李宝元著.战略性激励一现代企业人力资源管理精要[M].北京:经济科学出版社，2002[3]李泽炎.中国企业适应学问经济的人力资源管理战略选择.管理现代化[J]，2001.5[4]孙建平.薪酬体系和机制设计[M].上海交通高校出版社，2006[5]张建国，徐伟.绩效体系设计一战略导向设计方法[M].北京工业高校出版社，2003[6]江洪明.薪酬激励满足度的几点思索.人才开发[J]，2000[7]朱喜安.企业职工薪酬激励程度核算探讨.企业管理探讨[J]，2005[8]俞文钊著.现代激励理论和应用[M].东北财经高校出版社，2006[9]【美】托马斯·威尔逊.薪酬:以薪酬战略撬动企业变革[M].中国社会科学出版社，2004[10]章达友.人力资源管理[M].厦门高校出版社，2003[11]文跃然.薪酬管理原理[M].复旦高校出版社，2006[12]廖泉文.人力资源管理[M].高等教化出版社，2003[13]关淑润.现代人力资源—管理和组织行为[M].北京:对外经贸高校出版社，2005附件：XX公司薪酬满足度调查表调查日期:年月日请您在百忙之中客观、公正、仔细地把此表填写完毕，以便我们能得到您真实的信息。公司的发展靠我们大家，我们大家的获益靠公司的发展。您的信息反馈将会为公司处理好公司发展和员工利益的关系供应决策依据。感谢您的合作!第一部分基本状况(请在方框中选择您所满足的一项，在“口”中打上“√”):1.您的工作性质:口管理人员口技术操作口市场营销口其他人员2.您的年龄在:口20一30口31一40口41一50口50岁以上3.您的文化程度:口中专口大专口本科口探讨生其次部分问题(请将您选择的选项的序号写入括号，并将您的看法写入相应空白处)1.您认为公司员工主动性的状况是:()A、高B、较高C、一般D、较差2.公司员工主动性状况发展趋势为:()A、上升B、稳定C、缓降D、下降3.您对公司的薪酬政策了解吗?()A、基本了解B、了解一点C、不清晰D、无所谓4.公司薪酬政策的稳定性如何?()A、稳定B、基本稳定C、很不稳定5.现行薪酬政策是否比以前合理?()如选D或E，请说明主要表现在哪些方面。A、特别合理B、基本合理C、不清晰D、不合理E、特别不合理表现在:6.就您当前的工作来看，您对所得到的薪酬满足程度是:()A.特别满足B、满足C、一般D、不满足E、特别不满足7.目前，公司管理、技术发展、营销等骨干岗位的薪酬水平同当地同行业市场平均水平比较，您认为公司应对这些岗位的薪酬水平做哪些调整?()A、太低，应大幅提高B、尚可，无需调整C、偏高，应降低D、不清晰，说不准调整缘由:8.和你所了解的同类企业的基本工资相比，你对公司的基本工资是否感觉满足?()A.特别满足B、满足C、一般D、不满足E、特别不满足9.和你所了解的同类企业的基本工资相比，你对公司的绩效奖金是否感到满足?()A.特别满足B、满足C、一般D、不满足E、特别不满足10.你对目前公司的培训制度政策感觉如何()A、很好B、好C、一般D、很差，需较大变更11.公司目前发放的津贴主要包含有年功津贴、职称津贴、英语等级津贴、学历津贴、岗位津贴高温补贴等，对津贴项目您是否感到满足?()A、很满足B、满足C、基本满足D、不满足不满之处有:12.您是否对公司的福利政策(对劳动保险、医疗费用、工