虚拟企业重点

1、虚拟企业组织的基本要素：人员，目标，活动，资源2、传统与虚拟的要素的差别：人员目标活动资源传统强调人力计划层级资本虚拟强调智力任务网络知识3、外包的原因1）分担风险2）加速重构优势的形成3）业务难以管理或失控的辅助业务职能4）使用企业不用有的资源5）降低和控制成本，节约资本资金哪些情况可以外包：1）合作者能够比本企业做得更出色的业务；2）合作者能够以更低的费用完成的业务；3）合作者能以更快的速递完成的业务；4）合作者能在销售方面取得更大成功的业务；5）需要在遥远的、有不同文化的国家进行的业务；6）需要特殊能力的业务；7）需要昂贵资源，但可能出现新型资源使其突然贬值的业务；8）在企业内部进行风险太大的业务；9）投资回报率较低的业务。4、虚拟企业组织结构的网络化图形其作用和意义矩阵制是网络组织的初级形式，虚拟企业是网络组织的终极形式。虚拟组织的主体构件：1）虚拟能力团队（VCT）差异性存在，无明确任务，是“虚设单位”2）虚拟工作团队（VWT）根据任务需要临时由VCT形成的工作组，在任务完成后解散3）网络事务中心（VAC）是综合部门，对整个组织网络的协调、监控、引导和对外联络5、虚拟企业的信托管理和信托机制有那几部分：信托机制：建立框架、产生机制、保障机制6、建立虚拟信托机制的内外部条件：1）内部条件：合作共赢观念，内部机制的完善，内部信任评审体系2）外部环境：健全的法律保障，完善的社会信用体系，第三方服务中介机构7、风险管理的重要性：企业经营风险的存在，使人们在完成企业任务过程中，必须及时、全面、准确地了解自己的状态和所处的环境，必须准确判断可能的机会和威胁，从而以最佳的方式实现企业目标，8、风险管理的方法和思路：思路：1）虚拟企业风险控制技术一一指对虚拟企业风险做出回避、转移、分散等处理，使企业最大限度减少或避免损失。2）企业财务处理一一指用多种方式，主动出击，抵消风险的作用力，防范风险发生，积极控制和引导风险。方法：1）虚拟企业风险避免——拒绝承担风险2）虚拟企业风险损失控制——采取手段降低风险（预防和抑制）3）虚拟企业风险转移一一保险和其他非保险形式转移给其他方4）虚拟企业风险自留一一自己承担虚拟企业风险损失9、为什么要虚拟经营，传统企业要虚拟化的重、必要性和意义：原因：虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张的目的，以协作方式，将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。重要性：1）传统管理模式变革的外在压力（全球化趋势，客户化市场驱动，企业资源的短缺）2）传统管理模式变革的内在动力（传统企业管理职能的扩展化，企业管理的数字化、信息化，管理组织扁平化，营销方式网络化，资产管理和投入无形化，学习型组织的建立和人本管理的实施）意义：虚拟经营适应于现金追求企业弹性化的经营管理潮流，目前被世界上越来越多的企业广泛应用，这是因为人家国际市场变化太快，企业必须有非常敏锐的反应能力。虚拟经营是适应经济全球化和网络技术的发展及企业组织结构扁平化、柔性化趋势。10、虚拟营销的定义和策略：定义：虚拟营销是一种客服资源缺乏的劣势的现代营销模式，其精髓是将有限的资源集中在高附加值的功能上，而将其低附加值的功能虚拟化。策略：1）产品策略2）渠道策略3）促销策略4）价格策略5）公共策略举例说明对常见几种虚拟营销的理解11、外包对企业的重要性，作用和意义从哪些地方体现：企业只保留核心功能，即把企业知识、技术等依赖性强的高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅长的、实力不够或没有优势的其他部分外包出去，通过与他人联盟，达到整合外部资源，弥补自身劣势的目的。外包能专注自身擅长的创造最大价值的业务，从而最大限度的利用企业资源，从整个社会上讲，实现了资源的优化配置，也避免了社会整体资源的浪费。12、信任管理的重、必要性，结合实际谈谈如何开展：重要性：1）信任是合作的基础，几乎在所有的交易中都存在一定程度的信任；2）信任能够降低交易成本，促进合作结构的稳定；3）信任机制是网络型组织的基本运行机制；4）信任可以作为一种治理机制。开展：1）内部条件：合作共赢观念，内部机制的完善，内部信任评审体系2）外部环境：健全的法律保障，完善的社会信用体系，第三方服务中介机构13、虚拟组织的基本特点：专业化（对实体组织完整化的否定），合作化（内部化的否定），离散化（集中化的否定）14、虚拟企业的定义：虚拟企业是一些独立的厂商、顾客、甚至是竞争对手，以商业机遇中的项目、产品或服务为中心，充分利用各自的核心能力，广泛利用以Internet为核心的信息技术，以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可、甚至成立合资企业的方式所构建的以盈利为目的的动态的、网络型的经济组织。15、虚拟战略的基本形式：1）一体化经营策略：纵向一体化（前向一体化一一靠近市场和后向一体化远离市场）和横向一体化（扩大企业的产品线数量和产品深度）2）品牌虚拟经营战略（可口可乐，耐克）：实现品牌和生产的分离，专注技术、服务和品牌推广3）品牌特许经营战略（麦当劳）：特许人向受许人提供同一品牌、技术、管理、营销等模式，受许人向特许人支付一定费用，共同实现品牌扩张，达到双赢4）双赢战略：与合作者（生产营销方案），与消费者（降低成本提高效率），与竞争者（发掘潜在消费需求者占领市场）5）差别化战略：订货化一一以订单和客户需求为导向6）不断创新战略：需要进行反常规思维或超常规思维，以进行战略思路的演绎16、群体管理和个体管理的思路，结合所在的模拟公司进行理解：1）个体管理：循环领导制——领导角色在成员间随机分布，根据任务完成的需要，由最适合的人实现领导职能，随任务的完成与兴起，不同的成员近似轮流的充任领导者。程序自治一一在每个任务的完成过程中，设立一个程序性的阶段，使实际工作者在每个阶段中享有充分的自主性，而在程序间收到可计量结果的责任约束。（程序自治合同）人员激励（知识工作者）一一个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富2）群体管理：契约方法一一借助正式的契约手段来规范成员行为，如合同、协议书等。行为方法一一借助协商、沟通等行为手段，增进成员间的相互理解和信任，使得成员能够自觉规范自己的行为。17、OBM（原始品牌制造商）即代工厂经营自有品牌，或者生产商自行创立产品品牌，生产、销售拥有自主品牌的产品。ODM（原始设计制造商）可以为客户提供从产品研发、设计制造到后期维护的全部服务，客户只需要向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。OEM（原始设备制造商）也称定点生产，俗称代工生产，指品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键段核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠