某公司考核制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档考核制度一、总则第一条为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。第二条绩效考核针对员工的工作表现。第三条本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。二、考核方法第四条对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。具体见表。第五条对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判，具体见表。第六条自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：年度综合评判为"A"者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"B"者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变；综合评判两个为"D"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。第七条对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表。1.月度业绩考核为A者，本月工资增加3%；2.月度业绩考核为B者，本月工资保持不变；3.月度业绩考核为C者，本月工资减少5%；4.月度业绩考核为D者，本月工资减少12%；5.月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；6.月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%；7.月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。第八条操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：1.月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。2.累计分数大于等于5分者，年度为"A"；3.累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为"B"；4.累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为"C"；5.累计分数小于0分者，年度为"D"；三、考核时间第九条经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日；外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。四、绩效考核面谈第十条年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档此资料来自：（）此资料来自：（）联系电话班手机供50万份管理资料下载3万集企业管理资料下载1300GB高清管理讲座硬盘拷贝《中小企业管理全能版》183套讲座+89700份资料/Shop/40.shtml《总经理、高层管理》49套讲座+16388份资料/Shop/38.shtml《中层管理学院》46套讲座+6020份资料

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/Shop/45.shtml《销售经理学院》56套讲座+14350份资料/Shop/46.shtml《销售人员培训学院》72套讲座+4879份资料/Shop/47.shtmlＴ公司人事考核制度第一章总则目的对员工的工作及其贡献进行“制度性评价”。为工资的决定以及职务晋升、教育等人事决策提供依据。使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。原则考核必须依据可观察到的事实或工作表现。不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性。考核者必须在责任基础上自律，不得亲亲疏疏，或利用考核徇私舞弊，弄虚作假；或当老好人。考核所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为考核的依据。考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作。考核者必须关心与关注被考核者的工作，在双向沟通的基础上展开考核工作。考核者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考核者进行公开的考核。被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向公司行政人事部申辩与投诉。考核与被考核者考核者为管理责任者或顶头上司，即由直接的上司对各自的下属进行考核；下属为被考核者，接受上司的考核。行政人事部负责组织与监督。调控者为了避免考核失实与偏差，更高一级管理者有权进行调整与控制。组织者公司人事部负责考核的组织工作，并对各部门考核工作实施监督。参考意见原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化纵向指挥命令体系与横向制约关系。但在必要情况下，考核者有责任倾听多方面的意见，了解被考核者各方面的工作表现。相关者或相关部门，有义务作出客观公正的报告或情况反映。考核过程在每月（季或半年）末，考核者（上司）对被考核者（下属）提期望与要求，希望下属在下个月度（季度或半年）提高或改进那些工作等等。被考核者（下属）结合实际情况与个人能力，在与上司的沟通基础上作出承诺，并向上司提出要求，要求上司给予何种支持与帮助。双方达成相互的理解与共识，签订《“目标/任务”责任书》（参阅表1）表1“目标/任务”责任书被考核者姓名面谈日年月日填表日年月日考核者姓名部门部门职务职务等级等级1、下月的主要目标/任务2、下月需要提高的方面3、下月需要改进的方面4、对领导与公司的意见与建议（签名）上司承诺性意见（签名）下属表现记录（签名）一式三份，考核者、被考核者与行政人事部各一份。

考核者依据双方的约定与承诺展开指导、教育、帮助、规劝、约束、监督、观察与激励等等。并对下属的工作行为与表现作好记录，填写在表1的“下属表现记录”栏中。月末考核时，考核者结合“目标/任务”责任书，对被考核者进行考核，填写好“考核表”，确定被考核者的考核等级。考核等级考核等级分为优、良、中、差、不合格五个等级，分别用SABCD表示。（参阅表2）表2考核等级表等级优良中差不合格符号SABCD等级分布考核等级按下列正态分布进行控制，各部门必须严格控制考核各等级的比例，若部门考核等级分布严重偏离正态分布状态，则该部门主管为不合格主管，其该月考核等级为“D”。通过这种强制分布以强化内部管理压力。在必要情况下，由行政人事部定期公布SABCD各等级的人数比例，强制下达各部门。考核要素主要考核三方面，工作能力、工作态度与工作业绩。工作能力工作能力主要指知识、技能、才干（才能）与体力（精力）。才干或才能主要包括判断力、计划力、组织力、领导力、指导力、协调力、理解力、创造力、表达力、说服力、注意力、洞察力、分析力、研究力、监控力、推进力等等。工作态度工作态度主要指纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业精神、团队精神、钻研精神、贡献意识、进取精神、开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等等。工作业绩工作业绩主要指所完成工作目标与任务的质量，包括完成工作的有效性，以及完成工作的贡献等等。考核分层职务等级不同，其工作性质与内容不同，承担职务的能力及任职资格不同，因此，考核的要求也不同，必须对不同职务担当者的考核进行分层。对高职务担当者提出更高的要求，并根据其职务担当的实际情况，给予SABCD不同的考核等级。（参阅表3）表3考核分层表职等层次符号职务性质任职资格10高层M层大量例外性工作有使命感与创新精神有良好的悟性与丰富的经验，有精深的专业知识与独到的见解。9大量不确定工作8责任大7责任后果的影响大6中层S层少量例外性工作有责任心，有良好的理解能力与推行力，有良好的专业知识与技能，懂得协作与沟通5少量不确定工作4责任与责任后果影响较大3基层J层例常性工作有职业意识，有自律能力，有学习能力与执行能力，有一定的专业知识与技能2确定的工作1责任与责任后果影响小考核系统公司目前考核工作的展开，分为四个系统：经营系统。经营系统的运行主体是各产品事业部；经营系统的考核对象主要是事业本部长、业务员以及分公司总经理。职能系统。职能系统的构成主要是公司总部、事业部与分公司中的专业职能部门；职能系统的考核对象主要是各类专业职能管理人员，以及事务、劳务、采购与文秘人员。财务系统。财务系统的构成主要是公司总部财务、事业部财务以及分公司财务部门；财务系统的考核对象主要是公司财务总监、事业部与分公司财务主管，以及其他财会人员。用服系统。用服系统的构成主要是总部用户服务管理中心，以及各分公司平台上的用服人员。考核对象主要是各级技术维修人员、客户管理人员与推展培训人员。第二章经营系统考核经营目标公司的经营战略目标是建立“管道公司”，成为信息产业相关的硬件与软件产品的综合分销商，成为流通领域的物流管理者。经营系统是公司经营战略目标的主要承担者，其考核的目标体系如下表所示。（参阅表4）表4经营系统的考核目标体系经营成果目标经营效率目标长期经营目标销售收入销售收入增长率市场竞争地位销售成本/费用人均销售收入与上游企业联系货款回收货款回收期与下游客户联系销售利润资金利润率员工队伍建设考核关系经营系统的考核者与被考核者关系如下表所示。（参阅表5）表5经营系统考核关系表被考核者考核者调控者参与意见者事业本部长（要员）公司总经理公司高层会议分公司经理公司财务总监业务员分公司经理（事业分部经理）事业部人事主管事业本部长分公司经理公司总经理公司高层会议事业本部长分公司财务主管事业部长考核事业本部长及其要员的考核，依据年度经营计划及年度预算展开，着重对其的实际贡献进行考核。（参阅表6）考核每半年考核一次，考核日期为6月底或12月底。考核结果用于年薪的发放，以及基本职务工资等级的晋（降）。业务员的考核事业部各业务人员的考核分为两个方面，一是工作业绩考核，二是工作能力与态度考核。业绩考核每季一次，决定其业绩工资额；能力与态度考核每月一次，决定其每月基本工资的微调、每季基本工资提级、每半年基本工资晋等。（参阅表7、表8）分公司经理考核分公司经理的考核，依据年度工作计划展开。分公司的年度工作计划依据各事业部的经营计划及要求制订，即分公司通过年度工作计划，密切配合各事业部及业务人员履行职责，完成经营计划，实现经营上的各项目标与任务。考核着重于分公司经理对分销平台建设所作的贡献。考核每半年一次，考核日期为6月与12月底。考核结果用于工资水平的确定，以及工资等级的晋（降）。

表6贡献考核表事业本部长等要员用表填表日期年月日姓名部门职务考核者成果指标上半年/全年的目标上半年/全年的实际完成率销售利润（万元）销售收入（万元）销售总成本（万元）货款回收（万元）其他经营成果效率指标上半年/全年的目标上半年/全年的实际完成情况销售收入增长率资金利润率货款回收期成本/费用控制率其他经营效率情况辅助指标本人评价上司评价依据经营计划完成质量对公司实际贡献培养与举荐人才与上游企业联系与下游客户联系市场竞争地位管理与决策能力使命感与责任心考核者评语公司高层会议评语最后考核等级被考核者签字SABCD公司财务总监→事业本部长→公司总经理→公司高层会议

表7业绩考核表（事业部业务人员用表）填表日期年月日事业部分公司考核者审核者被考核者姓名销售额销售目标(1)帐面销售产品销售金额（2）其它（3）小计：(2)+(3)=(4)退货返修退货金额(5)返修金额(6)维护费用(7)折让费(8)小计：(4)-(5)-(6)-(7)-(8)=(9)销售费用差旅费(10)交际费(11)意外开支(12)其它(13)小计：(10)+(11)+(12)+(13)=(14)应收款累计应收款上月未收款(15)本月应收款(16)小计：(15)+(16)=(17)实收款：(18)小计：(17)-(18)=(19)销售业绩销售目标完成率(9)÷(1)=(20)销售费用率(14)÷(9)=(21)货款回收率(18)÷(19)=(22)业绩考核得分γ=(20)×40+(21)×20+(22)×40业绩水平α=γ÷β(β=nγi÷n)业绩等级α≥130%≥110%≥80%≥70%<70%SABCD被考核者签名事业分部经理（分公司经理）→分公司财务主管→事业本部长

表8能力与态度考核表（事业部业务人员表）填表日期年月日事业部分公司考核者调控者被考核者姓名工作态度《业务员行为基准》的执行情况不清楚、不明白0不认真执行2时有违反现象6基本不出错10很出色14收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况基本不做0做得很少2基本做到6积极主动10很出色14与他人、他部门的合作情况独往独来0很少合作2时有合作6合作有效10很有成效14工作能力对市场与竞争格局的了解基本不了解0有所了解2大致了解6比较透彻10很透彻14对产品及相关技术的掌握很不够2一般能应付6比较全面10很全面14全面而深刻18把握机会与开拓市场的能力很少能这样2一般能这样6略有成效10较有成效14非常出色18被考核者签名最后考核得分≥92≥75≥55≥30<30最后考核等级SABCD事业分部经理（分公司经理）→被考核者签名→事业本部长

第三章职能系统的考核职能目标职能管理系统的总体目标是：指导、帮助、监督与促进事业部与分公司运行；保障公司的整体统一性；贯彻与监督公司方针、政策、规章制度与举措的落实。职能管理部门、职务担当者的工作必须围绕着经营系统运行而展开；职能管理部门运行的有效性，最终将体现在经营的成果与效率之上。考核关系职能管理系统的考核者与被考核者关系，由管理关系决定，原则上由直接上司作考核，一级考一级，并由行政人事部门进行调控。（参阅表9）表9职能系统考核关系表被考核者考核者调控者参与意见者事业部职能员（职能主管）事业部职能主管（事业本部长）行政人事干事（公司总经理）相关职能部门主管（分公司经理）分公司职能员分公司经理行政人事总监事业部长总部职能员总部职能主管（行政人事总监）行政人事干事（公司总经理）分公司经理事业部长业绩考核职能管理人员的工作业绩考核，采用部门系统目标导向的方式进行。考核期为每三个月一次（季度考核）。在考核期开始之前，直接上司（考核者）与下属（被考核者）面谈与沟通一次，上司提出具体的目标/任务，并提出完成这些目标/任务的方式、方法与结果要求；下属在理解的基础上作出承诺，写在考核表中，作为下属下一个考期的考核重点与基准。面谈与沟通过程按本制度第七条进行。能力与态度考核职能管理人员的工作能力考核，依据工作的客观要求，以及公司可持续发展的要求展开，原则上缺少什么，考核什么；需要什么，考核什么。同样，职能管理人员的工作态度考核也依据这个原则进行，着重于价值文化的培育，使每个员工成为合格的“××人”。能力与态度考核每月进行一次（月度考核）。考核要素定义职能管理人员分属于不同的部门或单位，诸如分公司、事业部与总部各专业职能部门，考核的重点与要点差异很大；因此，考核要素（即工作业绩、态度与能力的各个方面）的内涵与外延需要定义，以便更好地引导员工做好工作，努力实现部门的目标。第四章财务系统考核考核目标财务系统的考核目标是，建立与健全财务管理体系，加强财务信息监控，指导与帮助事业部、以及分公司运行，并强化经济合同管理、资金管理与计划管理的功能。考核关系财务系统作为公司主要的监控手段，其考核自上而下，统一进行。各部门依据具体目标、任务与要求进行重新定义；原则上是缺什么考核什么，要什么考什么。业绩考核财务系统人员的工作业绩考核每三月进行一次（季度考核）；业绩考核决定业绩工资水平。工作业绩考核用表及要素定义由公司财务总监拟定。能力与态度考核财务系统人员的工作能力与态度考核每月进行一次（月度考核）；考核结果用于基本工资的微调与晋升（降级）。工作能力与态度考核要素定义由公司财务总监拟定。第五章用服系统考核考核目标用户服务管理系统的考核目标是，强化技术维修体系，强化与客户的联系，健全推展与培训体系，以及为事业部的运行作贡献，确保事业部集中精力展开经营、争夺市场与产生经济成果。考核关系用户服务管理系统的考核关系似事业本部。主任考核用户服务管理中心主任及要员采用年薪制，参照各事业本部长的考核方式进行“贡献考核”。考核围绕着年度工作计划与预算展开，每半年考核一次（半年度考核）。考核结果用于年薪水平确立，以及基本职务工资等级确定。其他人员考核用服中心其他人员主要指分公司