XX公司部门职责手册

华润置地江苏省公司部门职责手册批准：__________审核：__________拟稿：__________文件执行日期备注目录第一部分公司组织架构1、组织架构图

第二部分管控边界1、投资管理管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司市场研究1、负责全国范围市场、政策及竞争对城市及项目所在手研究。1、城市及项目所在区域市场研究城市市场研究资源配置1、负责区域及城市公司的土地资源配置及产品线配置。执行—项目拓展1、审批区域上报拟投资项目；2、拓展战略重点城市；3、重大战略合作；4、建立规范项目投资管理体系；5、专业指导区域拿地能力。1、设置专业部门，强化区域内项目拓展能力。2、负责项目获取预判、组织可行性论证、整合可研报告并报置地总部；3、负责投资测算分析。1、设置投资小组或专员；2、负责土地信息获取；3、负责项目预可研、可研的土地、市场及竞品部分论证；4、负责土地获取的手续办理，负责项目报批报建。5、负责新进城市公司的公司注册及资质办理。

2、增值服务管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司试点创新1、统筹所有增值服务试点创新工作试点支持试点配合标准化模块化1、负责推进所有增值服务（如活动家私、公共空间、社区服务体系等）的标准化、模块化工作。负责区域增值服务创新配合推广1、推进城市公司增值服务落实；2、推动优高雅、励致家私两个专业增值服务战略业务单元的战略转型。制定增值服务年度计划并推动执行执行

3、设计管理管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司项目规划定位参与评审负责参与设计单位选择1、对非复制项目最后一轮入围的设计单位，提出指导意见。负责参与1、复制项目由置地总部直接确定方案设计单位，并逐渐转向同济华润设计院。—执行方案设计参与评审负责参与初步/施工图设计1、制定初步设计、施工图设计导则、技术标准。负责1、参与方案、扩初设计；2、负责住宅项目施工图设计；3、根据区域总部授权参与。施工配合对重点项目提供专业支持1、专业支持；2、定期巡检工程实施设计效果。执行产品创新负责创新研究1、原则上一线城市负责产品创新，其他城市创新需经置地总部审批后执行。—产品线定义负责提供建议—产品线标准化负责提供产品线原型—产品线复制推广负责确定复制项目执行执行设计资源管理负责协助配合

4、工程管理管控边界综合体工程：工作内容置地总部区域总部城市公司项目管理1、组织综合体工程建设管理规划及施工总承包管理实施规划联合评审。1、综合体工程项目管理人员的安排；2、编制综合体工程管理实施规划。3、主持重大技术方案专项论证。负责综合体工程的现场项目管理，包括报建、工期、质量控制、外部协调、验收等。专业管理(钢构/机电/幕墙/精装修)专业技术支持负责区域内专业管理。配合；后评价1、制定工程管理后评价指引；2、总结各城市管理经验教训。组织区域内综合体工程项目后评价。召开后评价总结会议，形成项目后评估报告。

住宅工程工作内容置地总部区域总部城市公司质量管理工程质量管理监督评价监督管理负责第三方质量评价1、优化完善第三方质量评价体系；2、跟进区域及城市公司对评价报告的反馈；3、完成年度评价综合报告。区域内重大质量事故的处理跟进单项报告，提交整改报告。工程质量客户满意度管理1、完善工程质量满意度调查内容；2、对年度客户满意度调查报告中工程质量部分质量部分进行分析，并制定提升计划。负责整改、提升工程标准及创优高品质工程标准总结、归纳区域、城市公司及行业的经验教训，制订高品质工程质量标准、管理指引。技术支持落实工程创优及激励体系1、制订国家级优质工程的创建计划；2、国优工程创优培训；3、国优工程季度跟进、检查、支持。负责配合质量前沿技术研究调研行业及国际工程品质前沿技术，内部推广应用、创新。配合配合

住宅工程工作内容置地总部区域总部城市公司工程管理住宅工程管理规划1、制定住宅工程管理规划编制指引；2、备案；3、年度优秀管理规划评选。评审、备案编制月度工程报告制定月度工程报告编制指引。备案编制施工样板展示区制定样板展示区管理指引。验收实施工期控制制定标准施工周期(复制及创新项目从开工至封顶、竣工时间标准)。确定区域内各项目施工计划，审批各项目关键节点。按照施工计划控制工期。后评价1、制定工程管理后评价指引；2、总结各城市管理经验教训。组织区域内住宅项目评价（工程类）。召开后评价总结会议，形成项目后评估报告（工程类）。

所有工程工作内容置地总部区域总部城市公司安全管理安全管理体系建设1、安全目标、管理责任书管理；2、安全管理制度建设；3、安全年度工作计划指引；4、城市公司年度安全工作计划备案；5、集团安全信息上报。1、区域总部设置专职安全经理，负责区域安全体系建设；2、区域总经理与各业务单位签订安全生产责任书；3、制定区域年度安全工作计划；4、向上市公司上报安全信息。1、安全目标、管理责任书管理；2、安全管理制度建设；3、制定安全年度工作计划；4、向区域总部上报安全信息。合规性评价1、制定适用性法规清单；2、合规性评价检查。1、制定区域内适用性法规清单。2、区域内合规性评价。1、制定城市公司适用性法规清单；2、合规性评价。重大安全事故处理跟进安全事故的信息上报及指令下达、事故报告备案。1、重大安全事故处理。2、向上市公司上报事故报告。1、事故的应急处理；2、向区域总部上报事故报告。节能减排1、制定节能减排规划；2、统计上报节能减排指标。1、制定落实节能减排工作计划；2、按时上报节能减排报表。1、制定落实能减排工作计划划；2、按时上报能减排报表。第三方安全评价负责第三方安全评价。跟进第三方评价报告，健全优化区域安全体系并督促、检查。跟进第三评价报告，健全优化城市公司安全体系。

5、合约管理管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司造价管理成本科目及数据库1、制定发布统一的成本科目；

2、维护明源成本系统。归集成本至明源成本系统。配合建安目标成本1、建立住宅及综合体工程的建安目标成本管理体系；

2、项目建安目标成本备案，年度建安成本比较；

3、总结分享内部成本控制最佳实践。1、制定并审批区域内开发项目建安目标成本；

2、审批超目标成本建安费用；

3、负责可研阶段、市场定位阶段、方案阶段、施工图阶段目标成本管理。根据大区授权，承担相应工作成本报告编制置地季度成本报告。1、编制区域季度成本报告；

2、负责将城市公司及工程管理部成本报告汇总并上报至总经理。配合行业及市场信息1、编制季度造价信息；

2、调研行业成本情况，对内部及外部标杆进行分析。收集区域内造价信息。收集城市内造价信息工程标准合同范本制定合同范本。细化区域内合同范本。执行

6、招标采购管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司综合体项目招标采购承包商与供应商选择1）综合体战略采购；

2）提供综合体工程内外部建安标杆数据，供对照分析。1）负责大区内招标采购；

2）审批华润建筑市场调研报告；

3）审批华润建筑采购分判方案。根据大区总部授权负责不能协同创造价值的小宗招采住宅工程招标采购战略及集中采购负责战略采购负责大区内能够协同创造价值的招标采购根据大区总部授权负责不能协同创造价值的小宗招采招标采购流程标准制定招标采购制度流程细化大区内招标采购制度流程遵照执行承包商名册1）制定承包商评估制度；

2）建立并维护合资格承包商名册；

3）发布承包商年度评价。根据置地总部评估制度，对合资格承包商名册进行相应评价，并确定大区内合适的承包商1）承包商评价；

2）选用名册外及评价较差的承包商需上报大区总部审批。

7、营销管理管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司销售目标以业绩合同等形式明确项目的年度销售目标和总部管理导向，并基于业绩管理动态跟踪调整。根据置地总部目标确定城市公司销售目标。执行销售价格置地总部授权区域进行定价，必要时可直接进行定价管理。负责定价，并报置地总部备案。定价建议市场研究——1、负责微观市场研究；2、负责未建立城市公司新项目市场研究。参与研究销售分析1、建立分析指标库，优化分析模版；2、完善信息收集与沟通机制；3、定期分析产品类型、价格走势、客户行为、存销配比等，形成销售分析报告。配合置地总部要求，进行销售分析。形成城市内项目销售分析报告。销售方案如有必要，组织内部专家对项目销售方案进行评审。审批销售方案并报置地总部备案。负责方案制定。制度管理1、规范销售管理制度（定价、折扣、佣金等），并监督执行情况；2、规范案场管理体系，并聘请第三方调研，评价案场管理水平。在置地总部销售管理制度基础上，依实际情况细化、规范、完善定价、折扣、佣金等销售管理制度，并监督执行。执行售楼系统规范售楼系统使用制度，优化流程与关键环节，加强对项目销售与分析工作的支持功能。提出专业意见并审核。执行1、根据要求，规范录入数据；2、配合流程优化工作。支持服务1、建立共享平台与机制；2、定期共享各项目销售动态；3、共享市场研究与销售分析研究成果。支持支持营销合作商选择—1、负责具有协同价值的营销合作商选择。1、负责不具有协同价值的营销合作商选择。

8、品牌管理管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司品牌推广负责全国性媒体平面、报纸、电视等媒体推广。负责区域及城市当地媒体推广。参与并执行企业形象管理负责企业形象更新配合、执行配合、执行媒体资讯管理全国性媒体关系管理和媒体通稿负责区域及城市当地媒体报道，并反馈置地总部，提供有价值的全国性新闻。参与并执行品类品牌1、协助设计管理部进行产品系列品牌的包装和定义，并审批新项目品牌。提出建议—辅助品牌管理1、协助相关部门，包装、提炼新战略或新项目的品牌，进行品牌形象统一把控。执行—企业传讯管理1、制定并执行新闻管理制度，审批城市公司对外发布的新闻。执行—评价1、制定第三方评价体系，实现评价工作。执行—

9、客户关系管理管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司客户满意度管理负责置地客户满意度调查工作，协助并推动城市公司制定提升计划并落地执行。1、指导城市公司制定提升计划，并推动落地执行；2、根据满意度测评指标内容，设定满意度监控的节点及考核规则；3、梳理客户服务接触点，指导并监督城市公司落地执行；4、负责客户服务标准、工作流程的制定、推广、优化。1、执行、制定并落实满意度提升计划；2、按照区域梳理的客户接触点进行客户体验管理。投诉处理负责指导重大投诉处理。1、负责重大投诉处理方案并报置地总部备案。2、负责投诉工作流程的制定、推广和优化；3、梳理客户投诉案件的赔付标准，形成客户案例库，给予城市公司指导。4、负责指导城市公司的重大、群诉客户危机事件处理；负责投诉处理并上报重大投诉。会员体系建设推行置地会员体系，实现内部共享，并与集团其它利润中心共享，以实现客户资源协同，促成更多交易，发挥总部价值创造作用。1、制定置地会相关工作流程并要求城市公司落地执行；2、制定置地会活动计划、方案、采购资源管理；3、区域置地会网站、会员信息、商家管理；4、指导城市公司进行置地会的筹备、人员培训、前期推介工作。执行客服标准1、负责制定，并推广和优化。监督、执行执行交付管理—1、审批交付方案；2、指导、支持城市公司交付方案的落地执行。执行风险预控及缺陷管理—1、指导城市公司开展开盘、交付风险检查（城市公司有客服的则为备案，客服未成立的则为负责）；2、建立缺陷反馈制度，指导城市公司的产品服务缺陷反馈工作开展。执行

10、商业地产管理管控边界项目前期阶段（都市综合体项目）工作内容置地总部商业地产事业部置地总部战略管理部区域总部城市公司1、获取项目信息——主责提供项目信息2、前期市场调研——主责建议报告3、项目可行性分析（初步定位、规模、功能组合、财务指标）指导支持主责建议报告4、投资决策建议主责会同有关部门审核后，报公司领导审批。配合—5、获取项目用地支持支持主责支持

项目规划设计阶段（2年内，都市综合体项目商业部分的设计流程管控仍由置地总部商业地产事业部主责，置地总部设计管理部参与但可不承担责任）工作内容置地总部商业地产事业部区域总部城市公司1、项目总体定位、规模、功能组合、开发时序负责建议方案参与2、主要平面布局、动线规划等负责建议方案参与3、总体规划及方案设计（包括酒店规划设计）负责建议方案参与4、主设计单位的选择（建筑、机电、幕墙、装修）负责建议方案参与5、初步设计负责建议方案参与6、施工图设计指导负责支持7、配合设计单位的选择指导负责支持8、设计单位的日常管理指导负责支持

项目规划设计阶段（2年内，除都市综合体商业部分外的所有商业地产项目、2年后，包括都市综合体在内的所有商业地产项目的设计管理工作，都由置地总部设计管理部负责，置地总部商业地产事业部予以协助）工作内容置地总部商业地产事业部置地总部设计管理部区域总部城市公司1、项目总体定位、规模、功能组合、开发时序负责配合建议方案参与2、主要平面布局、动线规划等负责配合建议方案参与3、总体规划及方案设计（包括酒店规划设计）协助负责建议方案参与4、主设计单位的选择（建筑、机电、幕墙、装修）协助负责建议方案参与5、初步设计协助负责建议方案参与6、施工图设计协助指导负责支持7、配合设计单位的选择协助指导负责支持8、设计单位的日常管理协助指导负责支持

项目招商阶段工作内容置地总部商业地产事业部区域总部城市公司1、招商团队骨干的组建主责审批支持2、商场的定位及业态组合主责审批支持3、租户组合支持主责支持4、国际一线品牌的招商负责支持支持5、主力店的招商负责支持支持6、酒店管理公司的选择负责支持支持7、其它租户的招商支持主责支持8、租户关系维护与管理支持主责支持9、租户装修的协调与管理支持统筹执行项目运营阶段工作内容置地总部商业地产事业部区域总部城市公司1、运营团队骨干的组建主责审批建议方案2、IT系统主责—支持3、物业管理团队骨干的组建支持审批主责4、商场、酒店等开业筹备指导主责支持5、商场、写字楼、酒店等日常运营管理监督指导统筹执行6、市场推广—统筹执行7、租户关系维护与管理—统筹执行8、日常物业管理——主责11、人力资源管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司人才获取与调配1、负责区域总部管理团队及城市公司总经理（或主持工作的副总经理）、区域总部财务一把手、置地总部部门管理团队的甄选、任免、交流；2、统筹校园招聘，负责置地总部部门新员工招聘；3、负责置地整体人才战略规划。1、对城市公司总经理（或主持工作的副总经理）、区域总部其他管理团队成员及区域总部财务一把手有建议权；2、甄选、任免城市公司其他管理团队成员及城市公司财务一把手并报置地总部备案；3、区域关键岗位核定需报置地总部备案；4、负责区域人才战略规划、人才储备。5、负责区域范围内的人才调配；6、负责区域范围内猎头、咨询公司的选择与管理。1、对城市公司管理团队成员（不包括一把手）及财务一把手有建议权；2、甄选、任免城市公司其他员工；3、配合校园招聘工作，负责新员工招聘。组织与岗位管理1、编制组织管理手册，确定置地总部、区域及城市公司的标准岗位设置；2、审批各区域总部年度编制预算。协助总部制定并执行组织管理指引，对已有部门及岗位设置进行评估，制定年度编制预算。—薪酬管理1、负责置地总部员工薪酬福利管理；2、确定区域总部及城市公司管理团队薪酬与福利计划；3、编制薪酬与福利相关政策制度及指引；4、审批区域年度薪酬福利预算；5、统筹薪酬福利调研。1、对城市公司年度薪酬福利预算有审核权；2、负责公司薪酬福利管理；3、制定公司关键岗位薪酬与福利计划（中长期激励）；4、在置地总部薪酬与福利相关政策下制定实施细则；5、编制区域总部及中心城市年度薪酬预算；6、审核城市公司年度薪酬福利预算。1、负责实施置地总部和区域总部的薪酬与福利相关政策制度及指引；2、负责管理团队以下员工薪酬福利计划；3、编制年度薪酬预算；4、参与薪酬福利调研。5、编制年度薪酬预算；6、参与薪酬福利调研；7、负责城市公司薪酬福利管理。员工关系1、主导员工敬业度调查，并制定提升方案；2、负责企业文化推广、工会及联谊活动，并建立沟通机制；3、负责管理团队及置地总部员工基础人事管理。1、负责制定公司员工敬业度提升计划，执行并反馈；2、负责企业文化推广、工会及联谊活动，并建立沟通机制；3、负责公司员工基础人事管理。1、负责制定城市公司员工敬业度提升计划，执行并反馈；2、负责城市公司企业文化推广、工会及联谊活动，并建立沟通机制；3、负责城市公司员工基础人事管理。绩效激励方案1、负责置地总部员工、区域总部管理团队、城市公司总经理（或主持工作的副总经理）绩效激励方案，并跟踪关键岗位绩效激励方案；2、制定并实施中长期关键岗位激励计划。1、对区域内城市公司及管理团队的年度绩效激励方案有审核权；2、关键岗位绩效评价报置地总部备案；3、制定公司绩效考核方案并执行；4、对关键岗位提名及绩效评价结果报置地总部备案；5、对城市公司管理团队实施考核。1、负责管理团队以下员工绩效激励方案；2、执行。领导力1、制定高层领导力发展计划，实施并反馈；2、协助区域总部实施中层领导力发展计划；3、人才盘点及储备人才名单更新。1、制定区域中层领导力发展计划，实施并反馈；2、对区域内城市公司管理团队成员的培训与发展计划有建议权，并负责具体实施；3、负责公司人才盘点及储备、人才名单更新。1、实施置地总部高层领导力发展计划及区域中层领导力发展计划；2、定期盘点并上报关键岗位名单。培训与发展1、负责建立置地培训发展体系；培养一支培训师队伍；2、分析年度需求，并制定年度培训计划；3、负责应届生、置地总部员工、人力资源从业人员培训，并对培训结果进行评估；4、审批区域年度培训与发展预算。1、制定年度培训与发展预算计划；2、统筹城市公司各级员工培训； 3、分析年度需求，制定年度培训与发展预算计划；4、配合置地总部应届生培训计划；5、负责城市公司各级员工培训。1、负责城市公司培训工作。

12、信息化管理管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司汇报关系对区域信息化工作进行专业管理与专业指导接受置地总部信息管理部的专业管理与专业指导。执行战略规划管理战略及规划管理1、负责按照集团信息化战略规划，结合置地业务发展战略，制定置地信息化战略规划，包括IT战略定位、管控模式、应用系统等。执行执行架构及标准管理1、负责制定企业信息架构、应用架构及技术架构；2、负责制定并管理置地核心系统的相关标准。执行执行预算管理1、负责制定并执行置地信息化年度预算；2、负责审批区域年度信息化预算；3、负责置地核心应用系统立项；4、负责审批区域个性化应用系统立项。1、负责上报区域年度信息化预算；2、负责区域内个性化应用系统立项，并报置地总部审批。执行项目管理1、负责配合集团共性系统建设；2、负责置地核心应用系统的项目管理、系统设计、实施、开发、测试、推广及培训等工作；3、负责置地网络、机房等基础设施的统一规划及建设。配合、执行执行专业培训1、对信息化工作人员定期进行专业培训。配合、参与配合、参与工作内容置地总部区域总部城市公司综合管理商务协同管理1、负责与集团协同对正版软件进行集中采购；2、负责与集团协同对置地总部及区域的网络、服务器等硬件设备进行集中采购。配合、执行执行制度管理在集团总体指引下，制定置地信息化政策、制度、标准和指引，并监督其执行情况。执行报表管理汇总、编制置地各类信息化工作报表。按照置地总部要求编制区域各类信息化工作报表，并对其准确性、及时性负责。其他管理1、负责置地的软件正版化工作，协助解决区域版权问题或提出指导意见；2、负责制定IT绩效计划和绩效目标。配合、执行

13、财务管理管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司人事管理汇报关系置地总部财务部设财务会计核算组，管理会计组、税务管理组与建筑业务财务管理与核算组，对区域财务工作进行专业管理与专业指导。接受置地总部财务部的专业管理与专业指导，向区域总经理与置地总部财务部双线汇报。1、接受置地总部专业管理与指导，向城市公司总经理和区域总部双线汇报；2、提名城市公司财务一把手候选人。财务人员聘用、任免1、置地总部负责区域总部财务一把手的招聘、甄选及任免工作；2、向有需要的区域、城市公司财务部任命、派遣税务经理/主管。1、提供区域总部财务一把手候选人，并安排招聘具体事项；2、负责城市公司财务一把手的招聘，甄选及任免工作；3、区域总部和城市公司财务部根据置地总部标准招聘税务经理，报置地总部税务组审核合格后任命；4、自行聘用其他财务、税务人员。城市公司财务人员考核1、参与区域总部财务一把手年度考核及评价；2、参与区域总部及城市公司税务经理/主管年度考核及评价。1、对区域总部财务部一把手进行年度考核及评价；2、参与城市公司财务一把手考核及评价；3、对税务经理/主管进行考核及评价。1、接受置地总部专业管理与指导，向城市公司总经理和区域总部双线汇报；2、提名城市公司财务一把手候选人。专业培训1、对相关层级财务人员定期专业培训；2、轮训每年新招聘大学生（3-6个月）。对相关层级财务人员进行专业培训。管理会计预算编制组织置地财务预算的编制工作。按照置地总部财务部的要求编制区域财务预算。接受置地总部专业管理与指导，向城市公司总经理和区域总部双线汇报。财务分析进行置地整体财务分析及开展专题财务分析。按照置地总部财务部要求，或根据自身工作计划，做好财务分析工作。总体管理财务制度制定颁发统一的财务制度。1、执行置地总部统一制定的财务制度，并在统一财务制度的基础上，制定区域财务制度和操作手册；2、在执行财务制度中遇有新的问题，及时与置地总部财务部沟通。接受置地总部专业管理与指导，向城市公司总经理和区域总部双线汇报。报表管理1、汇总、编制置地各类财务报表。1、按照置地总部要求编制利润中心各类财务报表。财务软件管理1、选定统一的财务应用软件系统（包括但不限于：会计核算系统、预算管理系统等）；2、组织财务软件的实施上线、安排使用培训及编写操作手册；

3、负责系统参数设定、审核区域使用系统的申请。1、按照总部的要求使用统一的财务系统；2、积极反馈软件实施调研、积极参加使用培训并遵守总部的系统操作手册；3、完成区域公司内部的系统使用申请的审核，并及时上报置地总部。风险控制1、制定统一的财务风险、税务风险防范制度；2、不定期地对区域财务工作进行检查。1、负责区域公司财务风险、税务风险控制；2、接受、配合置地总部财务部的检查工作；3、关注江苏区域快速扩张的各种风险对，各业务流程中的关键控制点进行关注，在保证效率少受影响的前提下，尽可能控制各种风险。

14、内部审计与风险控制管控边界工作内容置地总部置地各级系统审计监督1、制定年度审计工作计划；2、按审计计划及领导、有关部门、业务单元要求，对区域、城市公司进行审计。配合审计工作。风险管理1、逐步推进建立全面风险管理体系；2、对区域、城市公司的风险管理工作进行评价、指导、协调。实施风险管理相关工作，按期评估风险并上报。效能监察及专项调查1、与A委、纪委协同，开展效能监察；2、配合A委、纪委开展廉政建设工作和对重大责任事件进行专项调查。1、配合效能监察及调查工作；2、及时上报重大事件。工作内容置地总部区域总部城市公司会计核算会计政策1、统一会计政策和会计原则，制定颁发会计核算手册。1、按照置地总部财务部颁发的会计核算手册进行日常核算工作；2、发现会计核算手册未覆盖到的新问题，及时与置地总部财务部沟通。接受置地总部专业管理与指导，向城市公司总经理和区域总部双线汇报。审计管理1、上市公司中报与年报审计的统筹安排、与审计师的沟通、以及最终定稿；2、配合华润集团财务部进行国资委年度财务决算审计事务所的选聘；3、与被聘用事务所商定整体审计时间、审计范围、各分所审计区域划分及费用分摊等事项。1、按时报送香港准则会计报表、提供审计所需资料，并积极配合审计师进行审计；2、在置地总部财务部总体安排下，自行完成区域内城市公司的年度会计审计工作。国资委财务决算1、配合华润集团财务部组织置地的国资委年度财务决算备案工作；2、配合华润集团财务部组织置地境内子公司的国资委年度决算验审工作，并负责上市公司合并数据的国资委年度验审工作。1、按时提交国资委决算备案的资料；2、确保按时完成玖其软件的填报，并根据置地总部财务部的初审结果及时进行修订。税务管理管理流程1、按照业务板块总结、修订《税务手册》，复制与推广各税务管理经验；2、提出新业务、特殊业务税务需求的处理方法并对其合法和有效性负责。1、执行置地总部《税务手册》，并就现有流程提出改进建议，发现手册未覆盖到的新问题，及时研究解决方案并报置地总部财务部；2、按照置地总部的要求完成城市公司所有法人的税务事务性工作，包括纳税申报、数据统计、税务预算、月度《税务管理报告》（工作计划与回顾）。1、执行总部《税务手册》，将遇到的新、难问题反馈至区域总部，共同研究解决方案；学习总部推广的税务管理经验；2、完成各城市公司的事务性工作，包括税务登记、变更、纳税申报、数据统计、税务预算；完成后报送区域及置地总部审核备案。税务管理税收成本控制1、总结并推广税收成本控制最佳实践，提醒管理失败风险；2、指导城市公司解决典型、复杂、困难的案例；3、负责审核各项目土地增值税清算报告，承担审核责任；4、审核各开发公司《年度所得税汇算清缴申报表》。 1、负责本区域公司下属所有法人公司的税收成本控制，遇到困难及时向置地总部财务部报告；2、在置地总部指导下具体负责每一个开发项目的土地增值税清算，清算申报表先报置地总部财务部复核，再向税务局申报；3、在置地总部指导下完成所得税年度汇算清缴申报表；开发公司的《汇缴申报表》先报置地总部财务部税务组复核，再向税务局申报。1、负责城市公司所有法人公司的税收成本控制，遇到困难及时向区域总部、置地双线汇报；2、与区域税务组共同完成本城市公司开发项目的土地增值税清算；3、与区域税务组共同完成本城市公司年度所得税汇算清缴工作；4、完成营业税等其他税种的纳税收成本控制。税务管理税务筹划1、研究筹划方案、选择案例执行、跟踪总结经验，负责置地范围内推广；2、2000万元以上的筹划总部逐案跟踪。1、研究分析各开发项目情况，执行置地总部的统一筹划要求，并报告进度与结果；2、了解与分析城市公司的业务，提出新的筹划需求与初步建议。1、向区域税务组报告项目各阶段涉税信息，与区域税务主管共同商讨税收筹划方案，由区域税务组将筹划方案报送置地总部评估其可行性；2、将税务稽查（纳税评估）事项报告给区域税务组及置地总部；3、跟踪了解税务机关的主要动向及相应措施；4、核实向稽查局（评估科室）提交的所有文书（说明、陈述函、申辩函等）基础信息的准确性；5、配合总部财务部和区域税务组执行税务听证、行政复议和行政诉讼。税务稽查（纳税评估）应对、税务争议处理与权利维护1、对提出的税务检查和纳税评估应对措施意见的恰当性和有效性承担责任；2、对10万元以上的税务争议提出对策，并指导执行；3、在听取城市公司总经理和税务经理意见后，决定是否放弃行政复议；4、就行政复议未解决的争议，是否需要进行行政诉讼，提出决策建议；5、所有行政复议和行政诉讼案均由置地总部税务经理亲自负责执行。1、凡国、地税稽查局进行的税务检，以及征收局进行的纳税评估，一律报告置地总部财务部税务组，在置地总部指导下采取及时而富有针对性的应对措施；2、10万元以上的税务争议均直接报告置地总部财务部税务组，并提出解决对策初步建议和所有相关信息，接受指导解决；向稽查局（评估科室）提交的所有文书（说明、陈述函、申辩函等）需先经置地总部税务经理审核；50万元以上的永久性补税损失、罚款损失或滞纳金损失案件，城市公司不得自行决定放弃行政复议权；3、配合置地总部财务部税务组执行税务听证、行政复议和行政诉讼。建筑业务财务与核算管理1、使用牌照项目可行性方案发起与审核。财务风险评估起草方案可行性分析报告。配合业务监控编制颁布《建筑业务会计核算作业指导》。—按照《建筑业务会计核算作业指导》完成日常财务工作。会计核算集中记账、对外付款—对外签署合同、结算付款审批、代收与查验发票。税务管理应交税金计算核定、所得税汇算清缴。—配合办理纳税申报等事宜。资金管理资金统一管理—配合调拨资金，并上报区域总部。

15、资金管理管控边界工作内容置地总部城市公司筹资活动1、过渡阶段，置地总部融资和项目融资并行；2、投资公司实体化以后，完全由置地总部融资。1、根据置地总部指示进行筹资活动（包括内部贷款）。投资活动1、确定项目投资主体、资本结构及买地资金安排等。执行经营活动1、根据资金状况，提出控制土地付款节奏意见。控制土地付款节奏资金计划1、统筹编制总体资金计划，审批城市公司资金计划。上报及执行资金集中管理负责执行并报备区域总经理投资者关系负责协助

16、物业管理管控边界工作内容置地总部区域总部城市公司物业服务标准落地1、制定、指导、检查、考核“情感悉心服务”物业服务标准、物业服务细节；2、制定、指导、检查、考核物业管理流程、制度、指引，包括BI、VI。 督促、指导、检查、考核城市公司执行置地总部标准、流程、制度。1、执行服务标准、细节并反馈意见；2、执行相关管理制度、指引，并接受具体指导。协助城市公司提高物业服务水平1、负责制定重要项目前期介入、接管验收流程指引；2、负责制定重大物业投诉、重大事件跟进处理流程规范；3、协助区域总部对新城市注册物业公司等。负责重大物业投诉和重大事件处理方案。1、根据指引实施前期介入和接管验收工作；2、处理并及时上报重大物业投诉、重大事件。预算管理1、制定物业管理费测算标准，审核新项目物业费，审核物业费减免；2、负责编制物业公司预算模板，指导物业公司预算。审批新项目物业费和物业费减免。1、提交物业费标准以及减免申请等，得到置地总部审核、区域批准后执行；2、要求物业公司按照预算模版编制预算并审批。物业管理信息化建设1、整合置地物业系统内部资源和经验，建立分享渠道和平台；2、统筹安排物业管理信息化项目的部署和实施，制定相关制度和要求。推动实施1、按照计划实施信息化建设，协助支持建立内部资源和经验分享平台；2、按照置地总部制度和要求使用物业管理软件，及时填报业务指标信息。创优及行业研究1、规划安排各物业公司、各项目进行体系认证、资质升级、创优活动；2、收集并初步识别行业全国性法律法规；3、进行行业发展研究，根据公司发展战略及时确立及调整物业业务发展战略。1、组织实施体系认证、资质升级、创优活动；2、落实公司物业业务战略。1、接受置地总部和区域总部指导，完成体系认证、创优、资质升级、社区活动等相应工作；2、及时识别并转化国家和行业法律法规。社区活动1、策划组织年度住宅业主及商业租户的文化活动。组织实施具体落实人事培训及考核1、制定物业管理人员岗位职责和任职标准，制定员工考核管理办法；2、负责对物业公司的业务评价，通过物业费收缴率、投诉率、回访率、单位面积能耗费用、骨干员工流失率等指标进行监控；3、负责项目经理以上级别管理人员的培训，培养培训师、准备培训课件，并监督物业公司执行置地总部培训计划。1、监督、检查物业管理人员考核办法的执行；2、组织建立区域物业培训师队伍，监督物业公司培训计划的实施。1、按照置地总部要求，选聘人员，落实考核管理，并反馈意见；2、严格执行培训计划，协助支持区域及置地总部培训师队伍和培训课件库的建立。

第三部分区域总部组织架构与部门职责1、专业委员会专业委员会主要职责名称主任副主任成员职责招标管理委员会总经理招标采购部负责人区域总部：区域总部财务部、合约管理部、设计管理部、工程管理部、商业地产管理部（仅商业项目）负责人；城市公司（仅参加本城市公司相关事务）：城市公司负责人、工程管理部负责人。1、审议公司招标投标制度、管理程序、作业标准及流程；2、参与招投标过程，并审议公司招标投标公正公平性、招标结果的有效性；3、审议招标异常情况及处理措施。安全管理委员会总经理工程管理部负责人区域总部：物业管理部负责人；城市公司：城市公司负责人1、组织建立安全管理监督机制；2、监督各项安全技术防范措施、制度的制定；3、组织制定年度安全建设目标；4、组织安全管理大检查；5、组织重大突发性事故应急处理预案审查。

2、投资运营部投资运营部架构部门使命投资运营部是公司投资拓展主导组织部门和战略管理、运营管理中心，负责政策研究及投资策略制定，并组织新项目获取；组织制定区域总部战略目标及发展规划，指导和监督战略执行；建立、健全计划、流程、知识管理等运营管理体系，提升公司整体运营管理水平。投资运营部部门职责职能组一级职能主要职责战略经营组战略管理根据置地总部发展要求，组织确定公司使命和愿景；组织制定公司中长期战略目标与发展规划，明确未来发展重点区域、核心产品及核心能力等；分析、研究国家、区域宏观经济形势与政策，及时跟踪与预测战略环境变化，根据研究结果向公司领导提出公司战略目标调整以及经营计划、经营策略调整意见；指导和监督战略执行，并负责战略执行效果的评估。经营管理根据战略和年度经营目标，组织编制公司年度经营计划和项目经营目标，并分解下达至各城市公司；动态监控经营计划执行情况，协调公司各项资源与关系，促进城市公司目标达成；分析外部环境变化、公司经营策略调整等对公司经营目标实现的影响，如有必要，组织对经营目标进行调整；负责组织公司月度、季度、年度经营管理会议。绩效管理依据公司不同阶段的发展需要，与人事行政部配合制定、修订公司绩效考核方案；根据区域业绩合同及公司重点管理工作，确定年度业绩合同及季度业绩考核指标；对绩效指标完成情况进行评估，并提交人事行政部。知识管理负责制订有关知识及阶段性管理制度、规定；项目成果在全公司及集团的信息及时流转；制定知识经验分享的激励措施，鼓励员工专业创新。建立并维护项目成果知识库，负责公司知识文件管理；计划运营组计划管理建立、健全公司计划管理体系，并组织实施；组织制定各项目节点计划，并组织评审；指导监督各城市公司、业务部门制定年度、季度、月度部门工作计划，并定期收集部门工作总结报告；负责跟踪公司经营会议决议事项执行情况；负责项目一二级节点计划编制及调整；监督并评估项目一二级节点计划执行情况；7、编制区域总部年度计划及年度计划执行情况分析报告。运营流程体系管理1、负责公司运营类制度流程管理建设，并组织业务类制度流程建设；2、负责检查和监督流程执行情况，组织相关部门进行调整和优化。项目后评估1、组织召开项目后评估总结会议，并形成项目后评估报告。增值服务1、推进落实区域内城市公司增值服务；2、监督城市公司优高雅、励致家私专业增值服务战略业务单元战略转型执行。投资拓展组政策研究1、负责对国家及地区产业政策研究，为项目拓展、投资决策提供依据；2、随时跟进政策的调整与变化，分析因政策调整所导致的对公司经营发展有可能产生的影响并提供分析报告。区域市场研究负责南京公司及区域内未进驻城市的市场研究，包括对区域市场动态、重点项目进行深入调研研究；2、对区域内竞争对手销售、拿地等进行研究。区域投资策略结合总部的土地储备策略，制定区域土地储备策略，确定重点投资城市、新拓展城市。新项目获取1、负责土地信息收集、筛选，确定重点可发展地块；2、负责组织编制项目可行性研究报告，组织项目论证，并上报置地总部；3、配合总部对管辖区域内新目标城市进行选择及确定；4、筹划项目获取方式，组织获取项目。人员配置参考原则设副经理1人；战略经营组设战略经营经理1人，战略经营主管1人，业绩评估、经营分析、知识管理专员各1人；投资拓展组设投资拓展经理1人；投资分析主管设1人、政策研究主管1人；投资拓展主管4人；4名投资拓展主管分别分管下列区域：苏、锡、常（苏南）；扬、镇、泰（苏中）；徐、宿、淮（苏北）；南、盐、连（苏东）；投资分析主管负责：宁+投资分析；政策研究主管：政策研究；计划运营组设专业经理1人，计划主管、专员各2-3人；运营主管设1人，流程专员、增值服务专员各设1人；业务助理：宁+行政事务。

3、设计管理部设计管理部架构部门使命设计管理部是公司产品研究与设计管理的专业部门，它通过设计管理、产品研发、产品线标准化等工作，确保实现公司项目定位，提高项目综合效益，建立公司在产品设计上的核心能力。设计管理部部门职责一级职能主要职责产品设计1、负责住宅项目规划、建筑/景观概念到扩初设计管理、室内装修方案到施工图设计管理，以及商业项目扩初设计、室内装修方案到施工图设计管理，包括如下工作：1）选择设计单位；2）编制设计任务书；3）各阶段成果质量、进度、成本等的管理和控制，确保按时为项目各阶段提供相应的设计成果。4）负责设计成果评审；商业项目规划筹建为置地总部提供项目总体定位、规模、功能组合、开发时序建议；为置地总部提供主要平面布局、动线规划等建议；为置地总部提供总体规划及方案设计（包括酒店规划设计）建议；为置地总部提供主设计单位的选择（建筑、机电、幕墙、装修）建议；5、为置地总部提供概念、方案设计建议；产品推广1、按照置地总部产品定型化设计，推广、复制定型化设计的产品；2、提供定型化设计改善方案、建议。设计资源管理1、开展产品库设计、知识积累工作，并向置地总部提供优秀的设计成果；2、负责建立、更新供方信息库；3、整合设计资源，建立区域内优秀的设计管理团队，指导城市公司设计工作；4、负责确定设计类供方选择方式，并组织设计单位进行考察及资格审核；5、编制优秀设计单位名册；6、提交置地总部设计单位入围名单；7、每年底对设计类供方的进行履约评估。施工配合1、对项目施工提供专业支持；2、定期巡检工程实施设计效果。3、参与施工组织设计和重大技术方案的评审、论证和确认。设计变更管理参与对重大设计变更（涉及外立面、效果、使用功能、结构等）和超项目审批权限的设计变更可行性论证及变更方案制定，并进行跟进执行和审核结果；设计图纸管理1、收集整理公司各部门需求图纸数量、时间、规格等，并要求设计单位据此提供工程图纸；2、负责责任范围内施工图纸图纸标识，并进行接收、登记、发放、回收、移交等日常管理。招标管理负责设计类供方招标文件编制工作；负责组织设计类供方答疑及发标工作；组织投标文件评审，确定候选设计供方名单；组织相关部门对议标设计单位进行询价、议价；参与总包、甲分包工程的招标，负责提出技术参数；参与材料设备的招标采购，负责确定材料设备参数；负责组织战略采购材料设备选型讨论、评审，并进行样本确定和封样。技术管理与产品研究负责新工艺、新技术、新产品、新材料的应用与推广；收集国家、地方技术政策、技术标准、规范、规定，制定各项技术管理制度。合同管理1、负责签订设计类供方合同。成本管理参与相应职能部分目标成本的编制工作；负责限额设计管理；负责提供相应职能部分的技术支持、成本支出计划和意见，负责落实责任范围内的成本控制目标。绩效管理1、负责本部门绩效考核工作的整体组织及管理。其他参与项目拓展前期勘察；参与编写项目可行性研究报告及评审；参与项目后评估，总结设计管理经验；负责提供销售物料技术数据。人员配置参考原则人员配置参考原则：副经理及人数按照实际情况配置；住宅设计组：实行项目设计经理负责制，依项目数量配置，每项目（标段）设建筑设计师1-2人（含项目设计经理）。室内设计、景观设计、结构设备组为共享职能，依项目数量，每两个项目（标段）各专业设计师各设1人，如全项目为精装修，则每项目（标段）另设室内设计师1人。商业设计组：商业设计组设商业设计经理1人，电气、幕墙、装修工程师各设2人，建筑工程师设3人，结构工程师设3-4人，暖通工程师兼给排水设2人；每个项目由1名专业工程师管理，负责协调其他专业人员。产品研发：设产品研发工程师4-6人。设行政助理1人

4、工程管理部工程管理部架构部门使命工程管理部是公司的工程管理机构，它通过工程技术标准、管理规范的建立与工程质量督查，有效指导、监管项目工程技术管理状况，提升公司工程质量，建立公司的工程技术管理的核心能力，确保有效控制项目的工期、成本、质量，实现公司高品质产品形象。工程管理部部门职责职能组一级职能主要职责质量技术组质量管理根据城市公司气候和施工特点，细化区域内质量标准、施工工艺等；负责城市公司首期项目或重点项目示范展示区验收；负责城市公司首期住宅交楼交付前的检查；定期进行质量管理的检查，树立区域内质量管理标杆；负责组织相关部门编制项目关键环节品质注意事项；负责组织相关部门及领导对关键事项品质的实施结果进行检查，形成品质检查报告；根据品质检查报告组织编制品质完善建议及实施举措；负责监督品质改善举措的执行，并定期形成品质改善报告；负责区域内重大质量事故的处理；10、负责工程质量客户满意度管理。技术服务组建及打造项目经理、机电、幕墙、精装修、室外园林景观等各类专业管理团队，为城市公司提供技术服务；组织、宣传、贯彻有关技术政策、技术标准、规范、规定以及各项技术管理制度；参与收集、调研、推广、应用新材料、新工艺、新技术、新设备；审核和监督各城市公司与质量相关的各项制度、流程、工艺、标准和控制要点的执行情况；总结项目开发经验，形成案例库，并将其完善至工程质量管理办法；工程技术支持参与项目前期论证，对项目提出工程方面的专业意见。参与项目策划，对策划方案提出工程方面的专业建议。参与工程承包商、材料设备供应商的选择与管理，编写招标技术文件及工料规范；参与工程承包商、材料设备商招标，包括技术标评审、技术标议标、项目管理团队评估等；参与供方选择发标及答疑，参与开标和评标；参与工程承包商、材料设备商年度履约评估等；参与设计类（勘察、概念设计、方案设计）工程供方考察、资质预审工作；参与邀标和议标的评审工作，参与确定入围工程供方名单；参与年底设计单位评价工作；参与编制战略采购材料设备选型计划表并参与选型讨论；参与方案设计成果评审；参与施工图设计审图。质量技术组工程标准及创优为置地总部提供技术支持，配合置地总部总结、归纳区域、城市公司及行业的经验教训，制订高品质工程质量标准、管理指引；负责落实置地总部编制的国家级优质工程的创建计划；配合置地总部的国优工程季度跟进、检查、支持；配合置地总部调研行业及国际工程品质前沿技术，配合置地总部进行内部推广应用、创新。计划管理组工期管理在置地总部规范内，负责区域内工期标准制定；审核城市公司工程施工进度计划并监督、检查计划执行情况。安全管理组安全管理督促、检查城市公司安全管理体系建设；收集整理区域总部所在省级法律法规适用性清单；落实并组织检查区域内安全文明施工管理；跟进重大安全事故的处理；督促、检查城市公司节能减排落实情况；督促、检查、落实第三方安全评价。部门公共职责工程规划指导城市公司编制住宅工程管理规划；2、编制综合体工程建设管理实施规划编制指引。开工准备1、参与施工组织设计及重大技术方案的评审和论证；2、组织综合体工程建设管理规划及施工总承包管理实施规划联合评审；3、参与监理大纲、监理规划及实施细则审核。工程检查1、参与工程联合大检查，形成检查报告，并督促落实；示范区施工管理1、审核样板间施工方案、装修施工方案、景观施工方案；2、监督样板间施工进度以及保持设计风格；3、参与重大设计变更(影响房型、结构、功能、外立面效果等)的方案论证和跟踪实施；4、参与样板间竣工验收、竣工总结及竣工图纸会审。后评价组织区域内所有项目工程后评价。制定工程管理后评价指引，参与区域公司召开的综合体工程的后评价，总结各项目管理经验教训。绩效管理绩效管理1、负责本部门绩效考核工作的整体组织及管理。人员配置参考原则设副经理1人。质量技术、计划管理、安全管理各设专业经理1人。各组专业工程师、主管各设1人。部门设行政助理1人。南京公司项目部每个项目设项目经理、给排水工程师、电气工程师各1人（50万方以上项目增加配置），项目规模为50万方以上土建工程师每5万平米设1人（多层、花洋项目每3万平米设1人）；资料管理员为项目部共享职能。已交付项目设房修组，设水、电、土建工程师各设1人。

5、合约管理部合约管理部架构部门使命合约管理部是江苏省公司成本管理、合约管理的归口部门。部门工作以全过程成本控制为主线，在项目发展的定位、设计、预算、招采、工程实施、结算、后评估等不同阶段，保证各成本控制要点的贯彻落实，在公司高品质产品战略的前提下实现成本控制的最优化，增强公司的成本竞争优势。合约管理部部门职责一级职能主要职责制度建设建立大区合约管理制度流程，并适时修订；监督检查大区总部职能部门、各城市公司对制度的贯彻落实情况。目标成本管理负责制订定位、方案、扩初、施工图阶段的目标成本、并组织评审；向各城市公司下发项目目标成本管理目标；监督各城市各项目目标成本的执行情况，在目标成本超出控制值时，及时提出成本控制的合理化建议；根据上市公司要求，参与年度商业计划书的编制工作，负责成本预算部分的编制；牵头组织各成本归口部门进行全过程成本控制工作，重点参与设计阶段的成本控制；牵头组织各城市、各部门应用明源成本管理系统，并定期对应用情况进行检查；与上市公司工程管理部对接成本管理的相关工作。成本动态控制审核各城市各项目成本超支情况；审核各城市各项目大额合同外增补情况；审核各城市各项目成本动态控制月报情况；编制区域成本动态控制季报，并提交管理层审核。招标管理负责招标采购过程的招标文件、工程量清单编制、询标问卷、商务标分析、评标分析与评标报告等招标技术性工作；配合招标采购部推进招标工作。成本信息管理负责收集房地产项目成本信息（如设计规格、造价、材料设备价格信息等），建立并维护成本信息库。合同管理1、制定区域内合同范本；2、负责优化区域内工程项目标准合同框架；3、负责区域总部合同保管及信息汇总；4、审核各类合同中经济类条款，并提出修订建议；5、审核各城市公司大额工程款支付；6、建立区域内合同台帐、定标台帐、付款台帐等的汇总工作。签证管理参与重大设计变更（变更内容涉及外立面、景观、精装修、材料样板等客户需求或品质效果的）及超城市公司审批权限的可行性论证、方案制定，提供成本控制建议，并进行跟进执行和审核结果；审核城市公司审批权限外的现场签证。结算管理指导城市公司编制工程预、结算；审核城市公司合约结算报告。绩效管理1、负责本部门绩效考核工作的整体组织及管理。项目后评估参与项目后评估，总结项目成本管理的经验与教训；审核城市公司项目成本后评估报告；进行项目成本数据采集，建立并维护成本数据库。人员配置参考原则副经理人数按照实际情况配置；每个项目设项目合约经理1人、项目合约造价师1-2人，可酌情增加；机电合约主管、机电、精装修、景观造价师依项目数量、开发面积配置具体人员；设行政助理1人。

6、招标采购部招标采购部架构部门使命招标采购部是江苏省公司工程招标、物资采购的归口部门。部门工作以承包商/供应商产业链的整合为主线，通过战略采购体系的建立和推进，最大限度的发挥区域公司的采购资源协同优势，最终实现优质低价的战略采购目标，并为公司高品质产品战略和快速发展服务。招标采购部部门职责一级职能主要职责制度建设1、建立大区招标采购制度流程，并适时修订；2、监督检查大区总部职能部门、各城市公司对制度的贯彻落实情况。承包商/供应商名册管理建立区域内《承包商/供应商名册》；组织承包商/供应商的年度履约评估，并根据评估结果更新《承包商/供应商名册》；3、根据需要开展对承包商/供应商的履约调查。招标管理参与编制项目合约策划报告；制订项目工程招标计划与物资采购计划，制订各单项招标工程工作计划；牵头组织新进投标单位标前考察工作，并形成考察意见书；3、牵头组织招标具体工作，包括招标文件、入围审批、发标、截标、开标、评标、定标等程序性工作；5、根据区域内各项目发展情况，制订区域内具有协同价值的战略采购规划，并稳步推进；6、配合合约管理部进行项目全成本管理；7、指导、审核各城市公司的招标采购工作；8、定期了解建筑材料及机电设备市场信息，建立材料设备信息数据库，为招标工作提供价格信息依据；牵头组织各城市、各部门应用明源招采管理系统，并定期对应用情况进行检查；10、与上市公司工程管理部对接集中采购、招标管理的相关工作。绩效管理1、负责本部门绩效考核工作的整体组织及管理。项目后评估1、参与项目后评估，总结招标采购方面的经验与教训。人员配置参考原则设副经理1人；各专业人员编制依项目数量、开发面积酌情设置。设行政助理1人。7、营销管理部营销管理部架构部门使命营销管理部是公司的品牌管理、市场研究、项目定位、营销策划管理中心，基于行业、政策与市场动态的研究、把握，通过开展市场研究、项目营销策划、品牌管理以及对城市公司策划、销售执行支撑、管理等一系列工作，确保完成公司的销售目标，同时持续提升公司品牌影响力。营销管理部部门职责职能组一级职能主要职责产品与市场组产品与市场组市场研究负责相关政策，宏观市场发展趋势及区域市场环境研究；负责汇总、分析城市公司提供的微观市场竞争楼盘数据；负责市场细分，目标市场选择及消费心理研究；负责目标市场的数据的收集和市场跟踪；负责撰写市场综合调研报告。项目定位1、负责提出意向项目初步产品定位；2、负责编制项目定位策划方案，组织项目定位策划方案的评审，参与项目概念设计建议讨论和成果评审。项目营销策划1、负责大型、跨项目营销推广活动的策划及实施；2、审核各城市公司营销推广方案。营销管理1、组织制定城市公司项目销售策略；2、审核城市公司项目营销费用预算；3、制定各城市公司销售目标及确认销售计划；4、定期进行项目销售情况分析，并报置业总部备案；5、配合置业总部，上报相关销售数据；6、负责营销管理制度、流程、标准化文本的建立及实施工作；7、规范销售管理制度（定价、折扣、佣金等），并监督执行情况。产品定价1、负责项目定价并审核项目公司调价报告。品牌与资源组品牌管理1、制定各城市公司品牌推广活动计划、活动方案；2、审核各城市公司重大新闻稿；3、整合各城市公司营销推广资源；4、组织公司按置地总部品牌推广计划进行品牌推广；5、根据置地总部包装和定义，设计新项目品牌。营销合作商选择与管理1、负责搜集营销合作商信息，建立并管理营销合作伙伴信息库；2、负责推荐和组织选择营销合作商；3、负责监督营销合作商合同执行情况，并负责组织对营销合作商的评价工作。营销管理组销售管理1、审核各城市公司项目销售分析报告，汇总销售数据并编制区域销售分析报告；2、制定销售管理制度并监督各城市公司执行；3、制定销售团队管理方案并组织实施；4、组织销售人员整体培训，监督各城市公司销售人员培训情况；5、监督各城市公司销控管理，价格折扣执行情况；6、负责各城市公司销售前期、过程及销售后期全程监控管理、案场巡检。合同管理1、审核权限内的营销类合同签订与结算。绩效管理1、负责本部门绩效考核工作的整体组织及管理。其他参与涉及装修、售楼处、会所材料设备选型定版；组织项目后评估（营销）。人员配置参考原则副经理按照实际情况配置；品牌与资源组设专业经理1人，品牌管理主管、专员各2人；资源管理设主管1人，专员2人。产品与市场组设产品定位主管、专员及市场研究主管、专员，人员配置依城市数量、开发规模而定。营销管理组每个营销管理主管负责3个城市或者5个项目，同时配备营销管理专员1人；销售管理专员按项目设置，每3个项目设1人；南京公司销售中心设项目营销经理、案场经理、企划专员各1名，案场助理1-2名，置业顾问视产品类型及项目不同阶段配置8-14人。品牌资源、产品市场、营销管理经理在负责专业组的基础上，每人负责2-3个城市，辅助区域营销负责人进行业务管理。

8、客户服务部客户服务部架构部门使命客户服务部是华润置地江苏省公司客户服务管理中心，它基于客户服务管理、满意度管理、会员管理等一系列工作，对各城市公司实施业务管理和指导，持续提升客户满意度，提升品牌美誉度。客户服务部部门职责职能组一级职能主要职责客户关系组客户关系管理负责制定客户服务基础工作流程并推广、优化。负责制定客户服务的基础服务标准并推广、优化。增值服务管理制定、搭建增值服务体系框架及对应的工作流程、服务标准，并推广和优化。进行高端客户服务创新和研究。客户信息管理1、负责建立城市公司的信息上报制度，并监督城市公司执行；2、负责对城市公司上报的信息、数据进行整合、分析研究和运用；3、监督城市公司的客户档案管理情况。品质管理组客户满意度管理1、制定大区的客户满意度提升计划，并监督城市公司的计划完成情况；2、根据呼叫中心提供的各阶段回访结果对城市公司过程中的客户服务品质进行监管，并提出改进建议；3、负责按照满意度测评指标及相关服务标准对相关客户服务质量进行检查、抽查，并进行评价。呼叫中心管理1、负责江苏省公司客户投诉、问询等电话接听，并将涉及到相关部门的投诉，及时反馈到关联部门；2、负责记录客户投诉信息，并管理客户报事和投诉档案；3、负责定期对客户报事和投诉进行分析，形成客户反馈报告；4、负责维修、投诉、销售、交付等各阶段对客户进行回访；4、负责对呼叫中心的人员和运营情况进行日常管理。会员管理组会员体系管理1、制定置地会相关工作流程并监督城市公司落地执行；2、制定置地会会员活动计划、方案并监督城市公司实施；3、置地会网站、会员信息、积分兑换、商家资源管理；4、负责置地会会刊的编辑和发行。风险管理组客户投诉管理1、负责因客户方投诉等原因引起的重大危机处理；2、指导城市公司处理重大投诉；3、监督城市公司普通投诉处理及赔付、回访情况。风险预控管理1、负责指导城市公司的售前、开盘、交付等阶段的风险检查工作的开展；2、参与评审重大变更（变更内容涉及外立面、景观、精装修、材料样板等客户需求或品质效果的）；3、参与评审设计方案、设计图纸；4、审核销售合同文本（非标准）；5、审核销售合同条款含交楼标准制定及变更；6、审核新项目销售手册。缺陷管理负责指导城市公司开展产品、服务方面的缺陷反馈，汇总整理城市公司的缺陷信息录入缺陷库，并负责缺陷信息的及时更新；参与缺陷评审会议，并提出建议；负责将缺陷库信息及时向城市公司相关部门反馈，并监督跟进反馈效果。交付管理1、审批交付方案，指导城市公司交付工作组织、落实。绩效管理1、负责本部门考核工作的整体组织及管理。其他1、参与审核产品缺陷手册；2、编制后评估报告（客户服务），参与项目后评估。人员配置参考原则客户服务部设副经理1人；客户关系组设专业经理1人，风险管理、品质管理、会员管理组暂不设专业经理，当区域内达到10个项目以上后设专业经理。品质管理组设主管1人，每两个城市公司设专员1人。风险管理组、客户关系组各设主管1人，每3个城市公司，各设专员2人，根据项目规模，可适当调整人员配置。会员管理组设主管1人，专员3人，分别负责活动、杂志、网站管理。南京公司客服工作暂由区域总部兼管，不设专人管理。

9、商业地产管理部商业地产管理部架构部门使命商业地产管理部是华润置地江苏省公司的商业地产拓展、招商、运营管理部门，通过商业定位、招商策划与实施来拓展、运营商业业务，并提升项目的品牌价值。商业地产管理部部门职责职能组一级职能主要职责招商组招商管理1、负责统一管理非置地总部统一招商的（主力店、国际一线品牌、酒店等）所有商业资源；2、负责编制确定招商方案、租控策略、制定招商支持文件；3、根据需要，负责选择招商合作伙伴，并对其进行招商管理，共同完成招商工作；4、协助置地总部进行招商团队组建；5、协助置地总部商场定位及业态组合；6、负责租户组合；7、协助国际一线品牌、主力店招商；8、负责租户关系维护与管理；9、负责其它租户的招商；10、负责租户关系维护与管理；11、统筹租户装修的协调与管理。运营组运营管理1、负责对区域内商业地产项目进行运营监控及业绩评价；2、负责审核区域内商业地产项目年度经营计划与预算；3、负责物业管理团队骨干的组建；4、负责商场、酒店等开业筹备；5、统筹市场推广；6、统筹租户关系维护与管理；7、负责区域商业项目日常运营管理。酒店管理1、配合置地总部对酒店项目进行管控；2、负责酒店项目的日常运营管理。写字楼1、负责写字楼项目日常运营。会所管理1、负责会所项目的日常运营。拓展组项目前期负责前期市场调研；负责项目可行性分析（初步定位、规模、功能组合、财务指标）；提供投资决策建议。绩效管理绩效管理1、负责本部门绩效考核工作的整体组织及管理。人员配置参考原则副经理及人数按照实际情况配置；拓展组设置设拓展经理、市场研究主管各1人、专员1-2人；招商组设招商经理1人，推广策划主管1人、专员1-2人；招商主管按项目设置，根据开发进度、规模情况，每两个项目设招商主管1人，招商专员2人。招商主管共设3-4人，招商专员共设6-8人；运营组按业态配置人员；设行政助理1人。

10、人事行政部人事行政部架构部门使命人事行政部是华润置地江苏省公司人力资源管理中心及信息管理、法务、后勤支撑部门，它根据公司发展战略需要，在公司内部创造良好的机制和氛围，为员工提供职业发展空间和能力素质的提升机会，培养和造就推动公司战略目标实现的人才队伍。并为公司提供信息化管理、法务、行政支持与后勤服务。人事行政部部门职责职能组一级职能主要职责人事组人力资源规划制定公司人力资源战略，建立人力资源开发与管理体系；负责进行年度人力资源需求预测与分析，制定年度人力资源预算；招聘管理负责制定公司年度人力资源招聘计划、岗位需求分析、招聘策略制定并组织实施；建立招聘管理流程和制度，开发面试题库、人才测评等招聘工具；拟定并实施校园招聘方案和品牌推广，保证招聘任务顺利完成；负责区域总部各级员工（除一把手外）招聘，关键岗位录用需报置地总部备案；负责城市公司员工管理团队及财务一把手员工招聘及录用；负责区域范围内猎头、咨询公司的选择与管理；负责内部招聘和区域内人才流动。薪酬福利编制区域总部及中心城市年度薪酬预算、审核各城市公司薪酬预算，汇总上报置地总部；制定区域薪酬福利政策和标准并上报置地总部；编制《员工手册》；负责外部行业薪酬调查、内部人力资源盘点并向公司总经理提出薪酬调整建议；负责办理区域总部员工入职、任免、晋升、调职、离职手续；负责区域总部员工薪资计算、福利发放。绩效管理制定绩效管理办法，体现公司激励导向；组织绩效管理培训及实施；根据业绩考核结果核算绩效考核奖金；收集、汇总和整理各部门考核结果并统一备案。人事组领导力管理1、制定区域中层领导力发展计划，实施并反馈；2、负责公司人才盘点及储备、人才名单更新；3、组织实施领导力评价。培训管理1、负责新员工入职培养；2、配合置地总部执行应届生培训计划；3、负责建立公司培训体系，建立内外部培训资源库和培训课程系统；4、制定人员晋升管理制度等；5、负责公司管理团队人员、关键岗位职业生涯发展规划，建立专业人才梯队；6、通用技能培训；7、负责公司编制年度、月份培训计划并组织实施。员工关系负责区域总部员工劳动合同签订、社保缴纳、人事档案管理等工作；负责员工满意度调查及建立内部沟通制度、渠道；负责公司员工考勤、休假、商业保险等基础人事事务。人力资源管理体系审计协助各城市公司制定年度人力资源工作目标和计划；定期诊断各城市公司工作目标达成情况，提出改进建议，持续完善人力资源管理体系。企业文化负责公司企业文化活动的策划与组织实施；收集、汇总公司发生的重大事件，编写公司大事记；负责公司内刊的编制、发行工作。法务法务管理负责法律政策研究及为公司领导重大经营决策提供法律意见；审核公司各类合同；起草和修订相关法律文书；负责公司各类仲裁、诉讼和非诉讼法律事务；为公司危机事件处理提供法律意见；为公司提供商务活动所需的法律咨询服务与法律支持服务。行政组档案管理1、负责区域总部各类档案建档管理。日常行政事务管理负责建立区域总部行政管理制度；负责区域总部行政管理费用预算并分解落实；督促公司级文件（主要指公文、数据、信息等）流转；组织区域总部会议和来访接待工作；负责区域总部办公环境的清洁、安全等工作；负责区域行政类集中采购和供应商管理。负责区域总部非经营性固定资产维护与管理；负责区域总部各类档案建档管理；负责区域总部车辆采购、调度及管理；10、负责公司公章的管理，并按规定使用；11、负责公司营业执照、法人代码证书、开发资质及统计证等的注册、年度审核及变更工作，相关部门配合支持；12、负责公司日常劳动纪律督查工作，安排平日和节假日值班；13、负责公司的报纸、刊物征订及发放工作；14、负责总经理办公室秘书相关事务；15、协助配合公司重大紧急突发事件的处理并进行督办；16、党委和工会活动开展。信息组信息化管理负责制定并上报公司年度信息化预算；负责公司财务、成本、销售、客服、OA等各类软件系统维护管理；按照置地总部要求，编制公司各类信息化工作报表，并对其准确性、及时性负责；负责公司计算机、服务器、内外网等日常使用软硬件采购、运行管理、维护、维修工作。

人员配置参考原则人事行政部设副经理1人；行政助理1名；人事组设招聘主管、培训发展主管、薪酬绩效主管各1人，设招聘专员3人，企业文化专员、员工关系专员各1人。行政组设公共关系主管、行政主管各1人；设总经理秘书1人，后勤专员1人，前台2人、驾驶员3人。信息组设信息经理1人，信息专员4人；设法务专业经理1人。

11、财务部财务部架构部门使命财务部是公司的财务管理中心，它通过规范财务管理与风险管理以及提高财务资产的运作效率，为公司运行提供有效财务支持。财务部职责职能组一级职能主要职责核算管理组财务管理1、汇总、编制公司各类财务报表；2、组织城市公司财务预算的编制工作，监督预算执行情况，提供合理化建议；3、统筹安排各城市公司年报的审计工作和报国资委决算备案工作；4、组织开展公司经济指标分析与经济效益测算，为公司战略决策提供依据；核算管理1、负责推行核算手册，推进核算体系标准化并监督检查；2、负责合并报表并上报；3、负责财务系统规范化建设并监督检查；4、负责与总部财务部沟通反馈、积极探讨核算体系问题。税务管理组税务管理负责公司整体税务筹划；指导城市公司开展税务优化；评估城市公司税收成本控制能力；督促和指导城市公司完成各种年度清算和申报工作；负责区域税务争议处理工作。资金管理组资金管理1、组织审批公司年度、季度、月度资金计划，检查并根据城市公司上报的实际资金使；用情况报表进行资金计划执行情况分析；2、负责制定公司年度、季度、月度融资计划，根据集团要求拓展融资渠道，筹措公司经营计划所需资金；3、负责各城市公司之间的资金调拨计划，经公司领导批准后执行调拨。审计组内部审计与风险控制1、配合总部审计部实施区域总部审计；2、制定区域内部审计条例以及其他内审相关规章制度，编制年度审计工作计划，并负责区域及城市公司经济责任审计、运营审计等各项内部审计工作；3、依据公司主管审计领导指令，应江苏各城市公司、业务部门要求，对江苏各城市公司实施内部审计；4、负责区域及城市公司风险控制工作；5、负责区域及城市公司外部审计产生事项的沟通处理。绩效管理绩效管理1、负责本部门绩效考核工作的整体组织及管理。

人员配置参考原则财务部设副经理1人；税务管理组、资金管理组、管理会计组、审计组、核算管理组各设专业经理1人；税务管理、资金管理、管理会计、审计组设主管、专员各1人。南京公司财务工作由核算管理组负责，原则上每两个项目至少设主管会计1人；每个项目至少设收款员、出纳各1人，根据项目数量出纳岗位可分设为现金出纳、银行出纳。

12、物业管理部物业管理部部门使命区域物业公司定位于对各城市物业公司的体系、人员、技术管理及支持，提升客户满意度和品牌忠诚度，打造华润物业高端品牌，铸造公司的服务品牌，为公司建立市场竞争优势。物业管理部部门职责部门一级职能主要职责行政人事组区域人员协调督导物业公司的前期管理筹备工作，包括：组织架构设置、员工招聘、员工培训等管理方案实施工作。负责新成立物业公司人员派驻；负责区域内物业公司人员协调；组织物业公司管理团队成员的甄选和晋升。培训管理组织建立区域物业培训师队伍，监督物业公司培训计划的实施。解析物业政策和法规，为物业公司提供政策、法规的培训与咨询服务，并督导物业公司合理规避运作风险。汇总各城市物业公司的案例并分析整理，建立区域内物业管理案例、知识库。组织物业公司中层以上干部人员进行培训，开展物业经验交流，提升物业管理服务品质和档次。考核管理下达对城市公司监督、检查物业管理人员考核办法的执行。行政支持1、负责对区域内各物业公司行政事务进行统筹协调及支持。物业管理软件1、负责物业管理软件的管理。物业管理信息化建设1、推动实施信息化建设，建立内部资源和经验分享平台；2、推动物业公司按照置地总部制度和要求使用物业管理软件，及时填报业务指标信息。品质督导组体系管理督促、指导、检查、考核物业公司执行置地总部标准、流程、制度。组织实施体系认证，负责体系文件的正常运行和文件修订、持续改进；组织研究国家与公司经营区域的物业管理规范，并根据规范在置地标准、流程、制度的基础上进行细化，制定区域业务流程、制度。指导城市物业管理公司制定各类物业管理文件。形象系统管理1、负责各城市物业公司CI系统统一管理、宣传、推广。2、负责组织各城