管理心理学(双学位复习整理资料)

管理心理学(双学位复习整理资料)管理心理学提纲（复习）1、管理心理学是研究管理过程中人们的行为与心理现象规律的科学。管理心理学的研究对象：组织管理活动中人与人之间心理上的相互关系及其规律。2、管理心理学于其他学科的不同点：任何企业都包括两个主要因素：人与物，三种关系：物与物的关系，人与物的关系和人与人的关系。劳动和工程心理学——研究人与物的关系 (或称人—机系统)。管理心理学学研究——企业中人与人的关系(或称人一人系统)。3、古典管理时代以泰勒的“科学管理理论”的诞生为标志，管理理论研究走上了科学轨道，管理学从此产生。这一时期最著名的理论分别是：法约尔的管理理论、泰勒的科学管理和韦伯的组织理论。（一）管理理论——又称“计划管理”理论，侧重高层管理创始人：亨利·法约尔。主要贡献：A、法约尔把管理者的工作划分为五种功能：1）计划2）组织3）指挥4）协调5）控制B、法约尔提出了14条管理的一般原则。（二）科学管理——侧重基层管理 创始人：弗雷德里克·泰勒(F．Taylor，美国，1856--1915)，公认的“科学管理之父”。代表作：《科学管理原理》，1911年出版，标志着管理学成为一门独立的科学。主要贡献：在这一系列试验的基础上，形成了科学管理的原则.（三）组织理论——侧重组织管理创始人：马克斯·韦伯，社会学家，被称为“组织理论之父”。4、“官僚结构”：一种具有明晰的权威界定、正式的记录保持和标准化程序的有效组织。任何具有官僚结构特征的组织都将是有效的。官僚组织结构（理想行政组织体系）特征：1）等级结构。（2）劳动分工。（3）选拔和提升的标尺。（4）规则与文档。（5）区分所有者与管理者。5、股份公司制的所有权与控制权分离产生了新的社会阶层——职业经理（19世纪早中期）。这一时期产生了最早的管理理论。泰勒等“科学管理理论”的诞生为标志，管理理论研究走上了科学轨道，管理学从此产生。古典管理学派是组织理论的奠基者。泰勒、法约尔、韦伯是西3方古典管理理论的三位先驱。6、古典管理理论特点：把组织看成为一个封闭的系统，不考虑企业组织外部的环境、竞争、市场等状况。组织管理的中心思想是研究如何有效地利用已有资源，提高生产效率，获取更大利润。管理对象的侧重，只注意对物和对工作的管理，而忽视对人的管理。管理目的的侧重，只强调工作高效率，而忽视对工人各种需求的满足。人性假设的基础，把人看成是只有经济需求的经济人，而忽视人的社会心理需要。7、行为科学时代工业心理学产生，为管理心理学奠定基础。闵斯特伯格《心理学与工业生产率》1912年出版,首先将心理学知识运用于工业管理。行为科学研究的先声性研究——“霍桑试验”。行为科学基本观点：生产不仅受物理因素、生理因素的影响，而且受社会因素、心理因素的影响。研究取向：重视人的因素，重视企业中人与人之间的关系。工业心理学的发展引发了行为科学的先驱——人际关系学说的诞生。“霍桑实验”（管理科学发展的里程碑）证实，把人当做“社会人”4来看待，才能创造出高效率。心理学对于工业发展的重大贡献：通过实验证明，科学管理可以找到标准的工作程序和方法，人的思想和感情也会影响他的工作效率和准确性。组织管理研究迈向重视人的因素，重视人的社会心理需要，重视企业组织内部人与人关系的改善等对提高工作效率影响的道路。8、现代管理时代（一）开放的系统理论观点：每一个组织都是相互关联的各个子系统的整合结构系统，同时又是一个接受外界环境影响的开放的系统。代表人物：卡茨(DanielKatz)和卡恩(RobertKahn)。组织与环境之间的循环还在进行，说明组织是有生命力的。外部环境因素对管理工作的影响程度越来越大，有时成为组织考虑的首要问题。（二）企业文化理论观点：组织是一个开放的社会性模式。社会和组织中个人性格上不可避免具有文化标记。个人虽然有选择和适应的能力，但社会和组织的个性大多是文化的产物。文化对个人、群体、组织以及整个国家和社会的行为影响作用极大，生活在社会中的人离不开文化的影响。5有效的管理就应该对社会文化环境、国民性格等进行分析研究，从而采取相应的管理方式和领导方式。（三）学习型组织代表人物：彼得·圣吉学习型组织的主要特征：1、组织成员拥有一个共同的梦想。2、组织由多个群体组成。3、善于不断学习。一是强调“终身学习”，二是强调“全员学习”，三是强调“全过程学习”，四是强调“团体学习”，4、扁平式结构。5、自主管理。6、员工家庭与事业的平衡。7、领导者的新角色。9、工业心理学代表人物：闵斯特伯格 (德国)，“工业心理学之父”。最早进行心理技术学研究，将心理学知识运用工业管理。二、霍桑试验与人际关系理论代表人物：梅奥(美国，工业社会心理学的创始人，组织管理心理学的先驱者)霍桑试验（组织管理心理学的先驱性研究）霍桑试验表明：@工人不是简单的“经济人”，不能单靠支付工资来调动积极性。@个人的态度对决定行为的重要性。@管理人员发挥作用对生产率的重要性。@完成组织目标和工人对小组或群体满意感的重要性。@非正式群体对完成组织目标的影响。@梅奥首次提出了“非正式群体”概念。人际关系理论梅奥1933年出版《工业文明中人的6问题》：1、人是“社会人”而非“经济人”。2、生产效率主要取决于职工的士气。3、企业中存在非正式群体。4、新型领导的必要性。领导者不仅要担负起组织生产的任务，更要善于倾听群众的意见，尊重和依靠员工，让员工参与管理。新型领导者还应能理解员工逻辑的和非逻辑的行为，融洽员工和领导者之间的关系，使员工愿意为达到组织的目标而工作。10、管理心理学的产生：1958年，美国斯坦福大学教授李维特出版《管理心理学》，用这个名称代替原来的“工业心理学”。美国对这门学科更经常的称呼是《工业与组织心理学》，现在的趋势是以《组织行为学》取代《管理心理学》。1、人力资源学派：20世纪60年代诞生。代表人物：阿吉雷斯、麦格雷戈。麦格雷戈提出了人性假设对立的两种观点，传统管理理论称为X理论，现代管理称之为Y理论，他反对x理论，提倡Y理论。2、权变学派：20世纪70年代产生。中心观点：管理对象和外在环境的变化多端，普遍适用的管理方案并不存在，没有一套规律能应用于所有情况，必须按照对象和情景的具体情况，选择具体对策。组织行为学在权变思想的基7础上建立起来，认为遵循权变理论，并不等于没有理论，而是告诉人怎样从错综复杂的情景中寻找关键性变量，然后找出变量与变量之间的因果关系，从而针对一定的情景，使用一定的对策。代表人物：费德勒等。摩尔斯和洛斯奇1970年发表《超Y理论》。主要观点：人的需要是多种多样的，需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。人的需要都各不相同，需要层次也因人而异。人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。一个人在不同单位或同一单位不同部门工作，会产生不同需要。没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍的、行之有效的管理方法。管理人员要根据具体情况采取灵活多变的管理方法。3、组织文化（企业文化理论）研究兴起：70年代末开始。两个基本假设：“观念人”假定：人在本能上确有多种需要， 也希望自己的需要不断得到满足，然而作为人，更重要的是有着自己的信仰和价值观。 “生活组织”假定认为：不能仅从单纯的经济角度去考察和认识一个企8业，还应该从社会角度来看企业的职能。企业作为管理组织，具有社会性和经济性两个方面的功能。中心观点：企业不仅是人们工作之处，也是人们的生活场所。员工到企业来的目的不仅是为了谋求物质利益，还要借助于企业这种组织形式向社会证实自己存在的价值，去追求生活的意义和成功的途径。企业的经济性使命是通过生产出市场欢迎的产品来取得利润，在竞争中求得生存和发展。企业的社会性使命是担负起社会的责任，提供职工就业机会和物质报酬，同时建立起职工共同的价值观、基本信念、行为规范等共识。11、管理思想中人性假设的演变一、“经济人”的理解：泰勒制就是以把工人当作“经济人”为假设前提的。麦格雷戈提出了两种对立的管理理论；X理论和Y理论。麦氏主张Y理论，反对X理论。X理论就是对“经济人”假设的概括。二、“社会人”的理解观点：人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处。良好的人际关系对于调动人的生产积极性是决定性的因素。社交人假设的理论基础是人际关系学说。三“自我实现人”的假设1、“自9我实现人”的理解“自我实现的人”的概念是马斯洛提出的。所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。美国组织心理学教授阿吉里斯的不成熟到成熟理论。理论观点：一个健康的人是从不成熟向成熟发展的。这种成熟是一个自然发展过程，但只有少数人能达到完全的成熟。人从不成熟到成熟包括七个方面：(1)被动——主动；(2)依赖——独立、自主；(3)只有少量动作——能做多种动作；(4)兴趣浅薄、错误——兴趣稳定、深刻；(5)时间知觉短（目光短浅）——时间知觉长（过去，未来，远见卓识）；(6)服从地位——平等地位或优越地位；(7)不明白自我——明白自我、控制自我。２、麦格雷戈认为对人的奖励可划分为两大类：一类是外在的奖励，如工资、提升、良好的人际关系。一类是内在的奖励，指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才能满足人的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。四、“复杂人”的假设“复杂人”20世纪60～70年代雪恩等提出来的。“复杂人”假设10是“权变管理理论”也称为“超Y理论”的理论基础。这种理论的实质是要求任务、组织、个人、环境有最佳配合。观点：人的复杂，不仅因人而异，而且一个人本身在不同的年龄、不同的时间和不同的地点会有不同的表现。不应把人看成同一类型，应根据不同类型采用不同的管理。超Y理论，并不要求放弃上述三种人性假设为基础的管理理论，而主要是探讨“管理功能”与“环境因素”之间的关系。五、全新的“人性”假设“全面而自由发展的人”的人性假设是企业文化理论的基础。“全面而自由发展的人”是由“观念人”的假定发展而来，核心内容是人不是工具或手段，每个人都有其存在的价值；人们都希望掌握自己的命运，过有意义的生活。美籍日裔管理学家威廉·大内教授首创的“Z理论”，实质也是把人看成是“全面而自由发展的人”。“自我超越的人”假设“自我超越的人”设把员工看作不断成长的人。“自我超越的人”假设是学习型组织理论的基石。１２、知觉研究的管理学意义人们的行为是以他们对现实的知觉而不是以现实本身为基础的。知觉并不总能够准确无误地反映客观现11实，而且对于同一知觉对象，不同个体的知觉可能会有差异。个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的效率，工作本身是否有趣或者是否有挑战性并不重要。一个管理者能否成功地计划和组织下属的工作，能否真正帮助他们更有效地工作，都远远不如下属对该管理者的这种努力的知觉那么重要。１３、知觉偏见：定型（社会刻板印象）：大多数人所持有的关于某一特定人群特点的概括。定型是就某特定群体的性别、年龄、人种、社会经济地位和其他社会文化方面的特征形成的概括。晕轮效应：指人们在观察某个人时，对他的某些品质和特征有非常清晰明显的知觉，从而掩盖了对这个人其他特征和品质的知觉。晕轮效应在判断一个人的道德品质和性格特征时往往表现得最为明显。１４、决策类型：1．最优化决策：决策者有一个自己最希望达到的、意义清楚明确的单一目标，能够确定评价标准并列出所有可行性方案，最终决策者可以从所有可行方案中选择一个最优方案。2．满意决策：决策者的理性和他所能获取的信息是有限的，无法列出所有的可行性12方案，因此只在有限的几个备选方案中作评价，并满足于第一个可接受的方案，而不再继续搜索潜在方案中最优的方案。3．隐含偏爱决策：在决策问题确定的初始，决策者就隐含地选择了一个偏爱的方案，但他并不因此而结束决策搜索工作，还会继续寻找和评价其他的备选方案。这种评价过程实际上是一种证明过程，它使决策者确信自己隐含偏爱的方案确实比其他备选方案更优越，从而是最恰当的选择。4．直觉决策：指决策者凭直觉作出决策。决策并不仅仅是对事实的分析，内心的感悟在决策过程中始终是一个重要因素。直觉决策实际上是决策者从经验中提取精华的无意识过程，因此并不一定要脱离理性分析，而可以与理性分析相辅相成。１５、归因：人们根据自己或他人的行为去推断内在原因以及做出解释的过程。归因常存在自利偏好现象，观察者会选择对自己更有利的解释。自利偏好在影响人们对他人行为进行归因时则以相反的方式进行，他人成功被归结为环境等外在原因，他人失败被归结为其内在原因。１６、归因理论(一)海德的归因模式美国心理学家海德被公认为归因理论的奠基人所13有人都具有两种强烈的需要，即认识周围世界的需要和对周围世界有效控制的需要，满足的手段是得知人们行动的原因，并预言人们将如何行动，这就是人们进行行为归因的内在原因。 (二)琼斯和戴维斯一致性推论的归因过程模式人的行动是发生之前经过思考选择的，从人的行为结果就可以推断出人的真实意向，从意向又可以推断人的特征，从结果、意向到个人品质特征之间如果获得最大的一致性，就能得出人的行为应归因于什么内部倾向特征。(三)凯利的归因模式一个人行为的原因可能归结于三个方面的因素：一是行为者；二是行为对象；三是行为者与对象的相互关系与情境。如何决定归因于哪个因素需要综合三方面的资料后加以确定：一是“一贯性”资料，涉及的是主体的行为反应在时间和情境上的一贯性问题；二是“普遍性”资料，涉及的是他人与主体对某对象的反应的一致性问题；三是“差异性”资料，涉及的是主体对不同对象反应的区别性问题。１７、归因偏见 1．强加因果关系。在社14会事件知觉中，人们常常把自己的情绪、情感和动机等投射到被知觉的社会事件上，强加因果关系。2．过分强调某种因素的力量。人在评判别人行为的失败时，总过分地偏重于个人方面的因素，而轻视情境方面的因素。在评定自己行为的失败时则相反，总特别强调外在环境的力量，忽视个人方面的因素。在评价别人和自己行为的成功时，其情况会相反。人总容易“把功劳归于自己，把错误推给别人”。3．过高估计偶发事件的代表性。实际上人们常常忽视概率，而很容易被具体细节迷惑住。一般人总是过高地估计偶发事件的代表性。4．过分相信直接获得的信息资料。5．防御性归因偏见（自利偏好）。为保持自尊心，人们在进行行为归因时总会发生利己的偏见，如行为成功则归于自己的努力，行为失败就推诿给环境承担。人们总是以宽宏大度的态度对待自己以及与自己亲近的人。6．责任归因中的偏见。人们往往有让无辜的受害者对自己的受害负一定责任的倾向。１８、态度：是个体对特定对象(特定的人、观念、情境或事件等)所持有的稳定的心理倾向。态度结构：态度由三部分内容组成，即认15知成分、情感成分和行为成分。态度的功能：顺应功能、认识功能、防御功能、调节功能。态度的形成和发展个体经历多次重复的行为后，由逐步积累起来的行为经验凝结而成。每个人的态度都打上了生活经验的烙印。态度是一个社会学习的历程。１９、态度的形成和发展理论1．平衡理论（海德）理论要点：人们喜欢平衡关系，而不喜欢不平衡的关系。使自已认知达到平衡办法：一是说服对方。二是说服自己。三是改变与对方的亲密关系。2．一致性理论基本观点：一致性原则支配所有人的思维。人们总是改变态度来达到一致性，以便减少或消除非一致性。对我们持肯定态度的个体，他对我们持赞成态度的对象也持肯定态度，双方产生了一致性。一旦产生了不一致状态，马上就会产生一种心理压力。通过在增加一致的方向上改变个人的评价，最终来影响一个人的态度。２０、认知失调理论美国心理学家费斯汀格1957年提出，主要研究认知各元素之间的关系。认知失调理论要点:认知是人对于外部世界和对自我的种种认识，是态度的一部分。个人，16个人意见、信念，以及与认知有关的环境称为认知元素。个体的认知是无止境的，态度也是错综复杂的。我们总是试图使认知彼此之间一致起来。否则就产生了认知冲突。解决冲突的过程，就是态度改变的过程。 1、认知元素之间的关系有三种：认知无关、认知协调、认知失调。当个体发觉自己所持有的两种或两种以上认知元素相互矛盾，出现认知不协调，内心就有不愉快或紧张的感觉，因而产生一种驱使个体解除这种不协调状态的动机。当面临多种可能选择情况下，人们会产生认知不协调的情况。减少这种不协调，一般采取重新评价选择对象的方法。认知之间是无关的，还是协调的，或是失调，完全取决于它们对个体心理上的意义。2、认知失调后的反应：＠人们会由于失调而体验到一种不愉快的驱力状态。＠不愉快的状态随着认知之间的失调程度不断增加而加剧。＠个体感到减少失调的压力不断增加，这样便产生了人们想要减少或消除这种压力的动机。＠个体一般采取自我辩护的过程以减少或消除这种不协调。3、解除或减轻失调状态的办法：改变某一认知元素，使其与其他元素间不协调的关系趋于协调。增加新的认知元17素，加强协调关系的认知系统。强调某一认知元素的重要性，通过改变认知的重要性来减少失调。２１、参与改变理论勒温提出。基本观点：改变态度的方法，不能离开群体的规范和价值。个人在群体中活动性质能决定他的态度也会改变他的态度。２２、态度转变的方法(一)参与活动法要求人们通过参加活动来改变自己的态度。(二)登门拜访态度转变必须逐步提出要求，从一个小请求然后向大请求过渡，从而达到彻底改变态度的目的。(三)团体规定论群体所具有的公约、规章、准则等可以有效改变人们的态度。(四)全面宣传法一般把正反两方面的宣传结合起来，有助于改变人们的态度。采用单方面宣传或双方面宣传的条件：对文化程度低的对象，单方面的宣传容易转变他们的态度。对文化程度较高的对象，正反两方面宣传效果好。对象最初的态度与宣传者所强调的方向一致时，单方面宣传有效。18对象最初的态度与宣传者的方向相反，双方面的宣传有效。２３、态度量表主要测定:态度的方向：即指被测者对某问题的喜欢或不喜欢、肯定或否定的正负方向。态度的深度：即指被测者对某问题的喜欢或厌恶、肯定或否定的程度。２４、格林1972年认为存在三种主要观点：1、满意感导致绩效说；2、绩效导致满意感说；3、第三变量是因说已经证明的结论：满意感不能直接带动绩效改善，但可降低缺勤与离职率。满意感肯定能借奖酬的发给而提高。按现有绩效的高低发给奖酬，肯定能改善随后的绩效。２５、价值观：指一个人对客观事物及对自己行为结果的评价与看法。人最有意义最重要的行为结果是最有价值的东西。人对客观事物及行为结果的主次、轻重的看法和评价，构成了一个人的价值观体系。价值观的评价对象包括各类客观事物，人们往往根据各自的主观需要和个人好恶决定取舍。对人们有用的或人们喜欢偏爱的往往被看做是有价值的；反之则被认为是没有价值的。价值观的评价对象包括人的行为结果，在19价值观的作用下，人们的行为有目的，符合每个人的价值判断。２６、激励：是通过管理工作创造一定的条件，激发起员工们实现一定目标的积极性、主动性和创造精神。２７、行为动机研究内容：行为方向：一个人面临许多可能的目标时选择哪个去为之奋斗。行为强度：一个人为实现自己的目标打算付出多大的努力。时间耐力：一个人为实现自己的目标而努力时，特别遇到困难时，可以坚持多长时间。动机形成条件：内在条件，即需要、欲望。当人感到缺乏并期待满足时才能产生动机。外在条件，即诱因、刺激。２８、影响选择的因素：认识，人们只有在认识事物的范围内进行选择。兴趣，人们在选择时，一般总是选择自己最有兴趣的。比较，通过比较选择对自己最有利的。２９、需要层次理论马斯洛提出。基本内容：第一层：生理的需要。第二层：安全的需要。第三层：社交的需要。第四层：尊重的需要。第五层：自我实现的需要。后三种需要的产生及其强烈程度与人的性格、志向、价值观及社会经20历、文化程度、宗教信仰等存在着紧密的联系，并在较大的程度上受其制约。理论解释：1、生理和安全需要属低级需要，尊重和自我实现需要属高级需要，社交需要则属于中间范畴。2、低级需要是先天就有，由人本能决定，高级需要后天习得，受环境熏陶和意识培养产生。3、低级需要相对地满足，就向高一级需要发展。每一层次需要的满足是相对的，越到上层，越难满足。4、低级需要可从外界物质方面获得满足；高级需要是从内在精神方面寻求满足。5、同一时期内可能同时存在几种需要，总有一种需要占支配地位。任何一种需要都不会因为新的需要出现而消失，各层次的需要相互依赖和重叠。6、高层次的需要发展了，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响减弱而已。３０、阿德佛需要理论（简称为ERG理论）阿德佛提出。基本内容：需要分为三种：生存需要、相互关系需要、成长需要。解释：某个层次的需要得到满足越少，则这种需要越为人所渴求。较低级的需要得到较多的满足，对较高级的需要渴求就越强。较高级的需要越是满足得少，则对较低级的需要的渴求也越多。需要不仅由低21到高上升，也会逐层由高向低下降，满足上升，挫折倒退，甚至还会出现跳跃。管理人员要想控制下属工作行为，首先要了解他们的真实需要。管理就是控制工作结果使之成为满足下属需要的报酬，达到控制他们工作行为的目的。３１、激励——保健因素理论(双因素理论)赫兹伯格（美国）提出。基本内容：1、使职工不满的因素与使职工感到满意的因素是不同的。2、不满意的因素往往是外界工作环境所引起的，满意的因素通常是由工作本身所产生的。3、调动人的积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。理论解释：1、有些出自工作本身的因素，可以构成对职工很大强度的激励和对工作的满足感。这类因素称为“激励因素”，包括：工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会。2、这类因素改善，能够激励职工积极性和热情，推动生产率增长，具有较长的激励效能。这些因素不具有，虽然也会引起职工不满，但不会构成很大的不满意。3、有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起22职工的不满意。这类因素称为“保健因素”。4、这些因素改善，只能消除职工不满，防止消极怠工，维持工作现状，不能使职工受到巨大激励，不能促进生产率增长。这些因素有缺陷或不具备时，就会引起职工很大的不满意。5、传统的满意的对立面是不满意是不正确的，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。３２、具有高度成就需要的人的品质：1、喜欢能够发挥独立解决问题的能力的工作环境。2、事业心强，有进取精神，比较实际，敢于冒险但不赌博。3、经常需要明确的不间断的关于进展的反馈。３３、过程型激励理论一、目标设置理论休斯和洛克提出。目标设置的标准(1)目标设置的具体性。(2)目标设置的难度。(3)目标设置的可接受性。二、期望理论弗鲁姆提出。基本内容：决定行为动机的因素除了需要的强弱外，还有需要满足的可能性问题。需要引起行为达到目标，当目标没有实现时，需要只是一种期望，期望本身就是一种潜在的力量，能够激励人们的积极性。一个人被激发出来的力量与他所追求目标和达到这个目标的可能23性是有关系的。公式表示：激发力量 =f[目标价值(效价)×期望概率(期望值)] M=f （V×E）目标价值(效价)是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。公式含义：一个人对某个目标的效价很高，且判断自己达到这个目标可能性也很大时，这个目标对他的激励作用就大。三、公平理论亚当斯提出。基本内容：职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己收入的绝对值(自己的实际收入），而且关心自己收入的相对值(自己收入与他人收入的比较)。“相对值”是个人同“参照人”比较的结果。“参照人”是个人在组织中选定的可以比较的一类人。个人用“参照人”进行比较和衡量时，既考虑投入要素或每个人对组织所做的贡献，又考虑各种成果或组织给予个人的奖励。投入要素：时间、努力、教育、经验、培训、建议、能力。成果：工资、提升、承认、安全、个人发展、津贴、交往机会。不公平是工作不满意的原因之一。不公平感消除途径：(1)改变投入。(2)试图改24变成果。(3)调整心理。(4)改变“参照人”。改变他人的投入或产出。(6)改变环境。３４、改造型激励理论一、挫折理论：挫折及其产生的原因“挫折”：当个体从事有目的的活动遇到困难、干扰或障碍时，内心会产生一种激愤，并表现出一种情绪状态。挫折是情绪状态的主观感受，是在人们所追求的目的无法实现，需要的动机得不到满足的情况下产生的。挫折与个人抱负水平的关系：一个人在心理上是否体验到挫折，是与他的抱负水平密切相关。抱负水平：指一个人对自己所需达到的目标规定的标准。一个人的自我估计、期望水平常是造成挫折的重要原因。不同的人对挫折的容忍力不同，同一个人对不同问题的容忍力也不相同。受挫折后的行为表现：人们对挫折的反应一般取决于挫折的性质和遭受挫折的个人对挫折的容忍力。挫折后的主要行为表现：攻击、倒退、固执和妥协。1．攻击挫折后在行动上表现为向引起挫折的人或物进行直接攻击或转向攻击（迁怒于人或物）。受到挫折后容易产生攻击行为的孩子一般缺乏理智。父母不和的家庭，打骂孩子的情况，孩子25在受打骂之后，又把攻击的矛头指向学校和社会。2．倒退：指受到挫折时表现出与自己年龄和身份很不相称的幼稚行为，也称“退化”“回归”。倒退的另一种表现是受暗示性。受暗示性指人们在受挫折后会盲目地相信别人，盲目地执行某个人的指示。像某些管理人员在受到挫折后不愿承担责任，难于作出简单的决策，敏感性降低，不能区别合理与不合理的要求，盲目地忠实于某个人或某个组织等。倒退现象也是从反面总结教训，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。3．固执：通常是指被迫重复某种无效的动作，尽管反复进行某种动作并无任何结果，但仍继续这种动作，而且不容易被改变。固执与习惯的区别：习惯行为不能满足人的需要，或受到惩罚时，会改变习惯的行为。相反，固执行为不仅不会改变，而且会更加激烈。4．妥协受到挫折时产生的心理或情绪的紧张状态称之为“应激状态”。人们长期处于过度应激状态会引起各种疾病，采取妥协性的措施可以减轻应激状态。妥协性应激措施：文饰作用人们在受到挫折后会想出各种各样理由原谅自己，或为自己失败辩解，既“找借26口”、“怨天尤人”、“自我解嘲”。这像鲁迅的“阿Q精神”，即精神胜利法。其作用是自我安慰。(2)投射作用一个人把自己身上存在的不良的品质强加于别人身上的表现。把自己的不良品质投射到别人身上，会减轻自己的内疚、不安和焦虑。投射作用有时是一种无根据的反应，比如一个人对别人有成见，却说别人对他有成见。(3)替代作用个人确定目标与社会要求相矛盾时，或受到条件限制而无法达到时，设法制定另一个目标取代原来的目标，也叫替代反应。“升华”是替代作用的一种主要表现形式，受到挫折（生活中遇到不幸）后往往会使人在事业上取得突出的成就。替代作用又称为“补偿作用”，即一个人在一种活动范围中遭受了挫折，在另一种活动范围中谋求成功，以求得补偿。补偿作用具有积极性，受挫者在困境中修改目标，“柳暗花明又一村”。(4)表同作用与投射作用完全相反，指把别人具有的，使自己感到羡慕的品质加到自己身上。往往表现为模仿别人的举止言行，以别人的姿态风度自居。把自己和某项事业上获得成功的人物或有名望的集体单位联系在一起，从而求得一些间接的光荣，借27此以减少挫折的影响。(5)压抑作用受到挫折之后，用意志力量压抑愤怒、焦虑的情绪，表现出正常的谈笑自若的情绪状态。压抑虽然可以减轻焦虑，获得暂时的安静，但并不能根本解决问题。情绪长期受到压抑，对身心健康带来很大危害。人们受到挫折后会产生上述反应中的一种或几种，哪一种反应都不能从根本上消灭挫折。正确对待挫折和受挫折的人，从性质上挫折行为反应可以分为两种：建设性积极反应：升华、增强努力、模仿、补偿、重新解释目标、折中妥协、合理借口等。破坏性消极反应：反向行为（做自己不愿做的事）、幻想、推委、退缩、压制、回归等。二、强化理论（一）强化原理任何相对持久的改变都是一种刺激——反应关系建立，这就是学习。强化：一些行为之后发生的某一事件使得这些行为在未来再发生的可能性增大，这一事件就称为强化刺激物，这个过程称为强化过程。1．正强化：某种积极行为发生后，一些愉快或希望事件出现，使个体增加这种积极行为反应的频率。2．负强化：某些行为出现后，一些不愉快或不合意愿的情况减少或取消，以前发生的行为在将来逐渐增加。3．惩罚：消极性行为28发生后，给予不愉快的待遇 ,使这种行为以后尽可能少地发生。4．消减：在一种令人愉快的事件取消以后而导致某种行为以后不再发生。（二）强化频率强化进度和时间安排的四种情况：“B”表示行为，“T”表示时间，“O”代表结果。(1)B—B—B一0，B—B一B—O，固定比率强化。(2)T一0一T—O，T一0一T一0，固定时间间隔强化。(3)B—O，B—B—B—B—B一0，B—B—O，变动比率强化。(4)T一O一T—T—O，T—O一T—T—T—0一T—T一0，变动时间间隔强化。３５、领导心理领导：指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行动过程。领导是一种行动过程，致力于实现这个行动过程的人叫领导者，接受指引和影响的人就是被领导者。1．领导者影响力分类权力性影响力（强制性影响力）：由社会赋予个人职务、地位、权力等所构成的影响力。非权力性影响力（自然性影响力）：指由于个人自身的品德、才能、学识、29专长等因素而对他人形成的影响力。 2．领导影响力构成(1)权力性影响力构成：传统因素、职位因素和资历因素。传统因素是指人们对领导者的一种传统观念。是一种观念性因素。职位因素指个人在组织中的职务和地位。是一种社会性因素。资历因素是领导者的资格和经历。是一种历史性因素。权力性影响力取决于个人在组织中的地位，不是领导者现实行为造成的，对下级的影响带有强制性和不可抗拒性，被领导者主要表现为被动服从。(2)非权力性影响力构成：品格因素、能力因素、知识因素和情感因素。品格因素是指领导者的品行、人格、作风等对人的影响。能力因素是指领导者的领导能力与才干对人的影响。知识因素是指领导者的博学多才对下属产生的影响。情感因素是指领导者对人有真挚感情，平易近人，使人产生亲切感。非权力影响力是一种自然性影响力，是靠领导者自身威信和以身作则的行为影响他人，产生的基础比权力性影响力产生的基础广泛。任何领导都同时具有两种影响力，但不同的领导者，两种影响力的大小却各不相同。权力影响力相同的两个领导者，其威信高低主要取决于非权力性影响力。30３６、领导理论的三种类型 （一）素质理论研究领导品质与领导性格。1、素质：大多数成功领导人共有的四种素质：智力。领导人应比追随者有更高的智力。处世成熟和视野开阔。领导人感情成熟，并且兴趣广泛。内在的激励和取得成就的动力。领导人总想有所作为，完成某一目标后，又会寻找另一个，他们基本上不依靠别人去激励他们完成目标。对人际关系的态度。领导人能够在各种环境下和他人一起富有成效地工作，尊重别人，并且明白必须关心他人才能完成任务。2、领导技巧（1）业务能力对于基层或一线管理人员最为重要，包括方法、程序和技术等方面的能力。业务能力在三类技巧中最具体，学校和职业培训计划中强调得最多。管理层级越高，管理人员越依赖下属的业务能力。（2）交际能力和领导、激励、处理管理冲突、培植协作精神等能力有关，涉及管理人员和与之接触的人们之间的人际关系。在所有的管理层次中，交际能力都一样重要。（3）概念形成能力在高层管理中是最重要，包括分析能力、逻辑思考能力、思维的创造力、分析事件和感受发展趋势的能力。31３７、行为模型研究领导人行为。领导行为的两个标准：关心人和关心结构。对环境变量的分析要求考察四个因素：领导人的特点、下属的特点、群体的特点、组织的结构。３８、领导行为理论一、领导行为四分图模型1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯托格蒂尔和沙特尔两位教授领导下研究设计了领导行为四分图。“抓组织”是以工作为中心，主要包括组织机构的设置、明确职责和相互关系、确定工作目标、设立意见交流渠道和工作程序等。“关心人”是以人际关系为中心，主要包括建立互相信任的气氛、尊重下属的意见、注意下属的感情和问题等。关于“双高型”是最佳领导行为的结论，很多人认为不能一概而论，要根据具体情况而定。二、领导方格模型美国得克萨斯州立大学心理学教授布莱克和莫顿于1964年提出了“领导方格模型”。(1)(1，型领导——贫乏的领导，也叫虚弱型领导。这种领导者对生产任务的关心和对人的关心都做得很差，(2)(9，1)型领导——任务型领导。这种领导者高度关心生产和效率，而不关心人。(3)(5，5)型领导——中间型领导。这种领导者32对人的关心度和对生产的关心度比较平衡，既不过分偏重人的因素，也不过分偏重生产。但是，碰到真正的问题，总想得过且过，(4)(1，9)型领导——俱乐部型领导。这类领导者只关心人而不关心生产。(5)(9，9)型领导——协调型领导，又叫战斗集体型领导。这类领导者既关心生产又关心人，通过协调和综合各种活动，促进工作和生产的发展，使大家和谐相处并发扬集体精神，员工们能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，任务完成好。对以上五种类型的领导行为，多数研究者认为(9，9)型最好，其次是(5，5)型。３９、PM型领导模型领导者为达到不同的目的而采取的领导行为方式可划分为三类；即：目标达成型(P型)；团体维持型(M型)；两者兼备型(PM型)。后来，日本大阪大学教授三隅二不二在日本长期进行了这一研究。P职能(performance)是领导者为完成团体目标所做的努力，主要考察工作的效率、规划的能力等。M职能(maintenance)是领导者为维持和强化团体所起的作用。他将领导的行为方式分成四种形态，即PM、P、M、Pm。33例如某单位的P、M的平均值分别都为25，而某个人的P、M得分点分别为27，则他的领导类型落在：PM区域内，属于PM类型，如图11—6所示。如果该领导者的得分不变，但该单位P的平均值较高，为28，则该领导者的领导类型反落在M的区域内。这样他的领导类型就属于型，如图11—7所示。通过统计分析，结果发现，PM型管理人员的单位生产量最高，对组织的信赖度也高；P型、M型属于中位；Pm型管理人员的单位生产量和对组织的信赖度最低。４０、利克特的领导系统模型1961年利克特发表的《管理新模式》一书中将企业管理的领导方式归纳为四类：第一类，专制独裁式。第二类，温和独裁式。第三类，协商民主式。第四类，参与民主式。４１、勒温的领导作风理论心理学家勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出的极端工作作风分为三类。1．专制式领导作风2．民主式领导作风3．放任式领导作风在实际工作中，三种极端的领导作风并不常见。勒温认为，大量的领导人所采用的作风往往是处于两种极端类型之间的混合体。34４２、领导权变理论一、领导行为的连续带模式这个模式是美国行为科学家罗伯特·坦嫩鲍姆和沃伦·斯密特于1958年提出的。基本观点：领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡形式。这就是说，一切领导方式不可能固定不变，而是随着环境的变化而变化的。领导方式不是机械地只从独裁和民主两方面进行选择，而是按客观需要把两者结合起来应用。有效的领导方式就是能在特定的时间和地点条件下选择所需要的领导行为。二、费德勒模式费德勒的领导权变理论是比较具有代表性的领导理论。基本观点：领导效果的好坏取决于以下三种情境因素。1．领导者与被领导者的关系：当领导者与被领导者之间关系融洽，领导者信赖下属，下属也给予支持和保持忠诚时，领导的影响控制程度就高；反之，则给领导者造成很不适宜的环境。2．任务的结构：任务的结构是指任务的明确度和下属对这些任务的负责程度。如果这些任务明确，常规性、例行性程度高，且下属责任心强，则领导环境就好。3．职位权力这是指与领导者职位相关的正式职权以及各方面的支持程度。与领导职位相关的法定权力越35大，所控制的奖惩范围越大，则领导者对下属人员的控制越强，群体成员遵从指导的程度越高，领导环境也越好。如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。根据三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。研究结果表明：在群体条件最有利和最不利的情况下，任务导向型是有效的领导方式．效果较好；在群体条件一般的情况下，采用以关心人为主的人际关系型的领导方式比较有效。因此，根据费德勒模式，要提高领导的有效性，可以改变领导者的领导方式，或改变所处的环境。所以，领导者的选择要视环境而定。如果一个组织的环境最好或最坏，就要选择以关心工作任务为中心的领导者；反之，应选择以关心人为中心的领导者。三、通路一目标模式通路一目标模式是由加拿大多伦多大学教授伊凡斯于1968年提出，后由其同事豪斯教授补充和发展而成的。通过实验，豪斯认为“高工作”与“高关系”的组合不一定是有效的领导方式，还应补充环境因素。包括下属的能力、控制点需求和动机几个方面。当下属感到他的能力很低时，36他很可能接受指导型的领导；当下属感到自己的能力很强时，指导型的领导对下属人员的满足感和工作动机就不会有积极的影响；当下属是内控型的人时，他认为自己的能力和意志能控制事物的发展，则较喜欢参与式的领导方式。否则，他会喜欢指令性的领导。当工作任务模糊不清，下属无所适从时，他们希望有“高工作”型的领导，帮助他们作出明确的规定和安排，否则就会不满意。当面对常规性的工作，目标和达到目标的途径都很明确时，下属就喜欢“高关系”的领导。四、不成熟一成熟理论美国哈佛大学著名学者克里斯·阿吉里斯(AhrisArgyris)在耶鲁大学时曾研究过工业组织，探索过领导者的领导方式对下级成长的影响。一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生以下几方面的转变。五、领导生命周期理论领导生命周期理论又称领导寿命循环理论。这个理论是俄亥俄州立大学的心理学家卡曼首先提出来的。这个理论是把俄亥俄州立大学的“领导行为四分图”与阿吉里斯的不成熟一成熟理论结合起来，创造了三度空间领导效率模型。在一个企业组织中，职工成熟程度的平均水平同样也有它的发展过程：由不成熟一初步成熟37一比较成熟一成熟。与此相适应，领导行为也应该按照高工作低关系一高工作高关系一高关系低工作一低关系低工作的顺序逐渐推进。卡曼认为，高工作、高关系的领导并不经常有效，低工作、低关系的领导也不一定完全无效，这要看下级的成熟程度而定。卡曼认为，“抓工作”行为、“抓关系”行为与成熟度之间是一种曲线关系，这条曲线可使领导者了解领导方式与下属成熟度之间的关系。当被领导者处于不成熟状态时，采用“高任务、低关系”的命令式最为有效；当被领导者进入初步成熟阶段时，采取“高任务、高关系”的说服式效果较好；当被领导者进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要减少、放松，而关系行为要加强，即采用参与式效果最好；当被领导者的成熟程度达到相当高的阶段时，领导者采取授权式效果最好，以信任、授权的方式来工作。４３、组织，就是为达成某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。●社会系统学派的组织理论。社会系统学派的代表人物是美国的巴纳德被称为现代组织理论鼻祖，他于1938年在其出版的《经营人员的职能》38一书中，第一次从人与人的角度阐述了一些不同于传统组织理论的新观点。他指出组织产生的根源在于，任何人所从事的活动都要受到主观条件的限制，为了冲破这种限制，必须要有两个或两个以上的人进行合作，这就产生了组织。组织是两人以上的有意识地协调力量和活动的合作系统。第一次提出了组织就是某种“合作系统”，而不是高度的集权系统。基本观点：第一，诱因和贡献平衡论。组织中的每一成员都有其个人需要，如果要求成员对组织做出贡献，那么组织必须对他们提供适当的刺激以满足其个人的需要。第二，激励的多重性观点。仅仅把经济收入作为激励积极性的惟一因素是不合理的。绝大多数人满足温饱之需后，物质刺激就不再有很大的效果。其他激励如权利和名誉、合适的工作条件、技术上被重视、理想的实现、企业事务的参与机会、合作伙伴共事的乐趣等等将更为重要。第三，信息沟通论。构成组织的基本要求是：(1)合作的意愿；(2)共同的目标；(3)信息的沟通。信息沟通是实现前两个要求的条件和基础，是实现前两者的保证。因此，任何一个组织，信息渠道必须畅通。组织管理的职能大部分是搞好信息沟通。39第四，权力接受理论。权力不是来自从上而下的行政授予，权威也不应靠命令来取得，而是看下级是否接受。只有当行政命