生产计划的制定与管理生产计划的编制与实施注意要点

生产计划制定与管理

课堂要求

欢迎阁下参加本次培训课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。课程主要内容现代企业生产计划管理概述企业生产计划的种类备货型生产产品出产计划制定订货型生产的生产计划制定收益管理原理第一节现代企业生产计划管理概述一、现代企业生产计划管理的重要性二、现代企业生产计划管理的特点过去现代国家计划满足市场需求（二）现代企业生产计划管理的侧重点

市场需求的波动性生产过程的均衡性矛盾比较库存成本和变更计划费用二、生产能力及其核定（一）生产能力的概念：企业生产能力制企业把资源转化为产品和服务的最大转换能力。确认生产能力的复杂因素计量对象产出品的品种计量单位可不断调整的生产能力一般意义上指设备能力的核定*生产能力分类1、正常生产能力：在一定的资源条件下经济效益最佳时的生产能力(最优生产能力)。2、最大生产生产能力：在市场需求急剧增加或为赶工满足紧急交货期的情况下，能够达到的最大生产能力。费用产量最优生产能力*生产能力的决策模式和选择策略

1、决策模式能力＞需求能力≈需求能力＜需求能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ生产能力与需求量之间组合情况矩阵长期短期Ⅰ：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。Ⅱ：及早抓好新产品的开发和研制。Ⅲ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同时及早研究今后生产能力利用不足问题。Ⅳ：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。Ⅴ：最理想的情况。

Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。

Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时外协和提前准备。

Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造和职工培训。

Ⅸ：采取措施扩大生产能力。

1、设备生产能力的核定：单一品种的条件下，设备生产能力的计算公式为

M=S*T*EM设备台组的生产能力

S---设备数量

T---设备有效工作时间

E---单位设备的单位时间产量定额（二）企业生产能力的核定2、全企业生产能力的核定：

核定个环节的生产能力后，通过综合平衡,最后确定企业的生产能力。

综合平衡包括两个方面:①各基本生产车间能力的平衡;②基本生产车间与福辅助生产车间及生产服务部门之间的能力平衡。

主导生产环节其他生产车间辅助部门能力设备租0102030405车间生产能力综合平衡：最优生产能力主导环节*调整生产能力的方法：加班加点；增加人员、设备；提高工作效率；更改工艺路线(负荷转移)；增加外协处理等。第二节企业生产计划的种类一、产品出产进度计划企业的生产计划分为:

年度生产计划月度生产计划临时生产计划二、日程计划按交货期倒推排程用甘特图或网络图表示甘特图网络计划图三、生产能力计划长期生产能力计划中期生产能力计划短期生产能力计划四、人员计划五、材料供应和库存计划六、作业顺序计划

第三节备货型生产产品出产计划制定1、品种的确定（多品种生产决策）利润高销量大利润低销量大利润大销量小利润小销量小后三种情况如何处理？2、产量的确定通过线性规划计算最优产品产量多品种生产计划例题

好儿童玩具厂生产B\C两种玩具，每种玩具都需要：结构制造、组装、喷漆等工序，一个玩具B利润为450元，一个玩具C利润为550元，下表给出工厂各车间全部生产一种玩具时的生产能力，若混合生产时如何确定每种生产多少是总利润最大？最大总利润为多少？车间产品B产品C结构制造550550组装800300喷漆600400第四节订货型生产计划的制定MRP倒排项目进度规划等第五节收益管理原理（特点：一定时期内有限资源最大限度赚取利润计划管理）了解一下几个内容什么是收益管理？适于实行收益管理企业的特点？实行收益管理要注意的方面？

——让仓库管理更容易/生产计划六步法

-生产计划的制定与优化

34培训的三个特点来源于我个人对生产的体会一切从实际操作出发讲的就是生产计划适应变化的问题

35生产计划计划：预先进行的行动安排，包括对事项的叙述目标和指标的排列所采用手段的选择进度的规定生产计划：生产的统筹安排根据任务计划充分利用生产能力和综合平衡安排产品品种、数量、质量和生产进度资源预算

36第一阶段：供不应求企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。利润主要来源：生产利润第二阶段：供需平衡企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。利润主要来源：营销利润第三阶段：供大于求企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。利润主要来源：管理利润技术研发品牌营造组织与系统精进企业的发展过程及对生产计划的要求

37生产计划与其他循环的关系企业经营活动订单处理生产计划企业

38课题架构生产计划六步法观念篇：一个目标管理篇：三个要领行动篇：六个步骤

39一个目标：按时交货，顾客满意企业的本质生产的本质计划的本质

40经营与管理利润责任销售额与利润率企业的本质41生产的本质运用“四大因素”达成“五大指标”的过程交期(Delivery)人员(Man)品质(Quality)机器(Machine)物料(Material)方法(Method)安全(Safety)成本(Cost)士气(Morale)42生产计划的本质生产计划的本质就是要保证生产达到核心目标，即合理运作四大模式，控制四大因素，完成五大指标，最终达到“按时交货，顾客满意”的核心目标43课题架构生产计划六步法观念篇：一个目标管理篇：三个要领行动篇：六个步骤44销售人员心中的生产计划——超市需要时——召之即来时间越快越好，最好放在仓库等着品种多多益善，最好别定最小数量不需时——挥之即去仓库批号要新，最好昨天的货一点没有生产数量要准，最好是既别多也别少45生产人员心中的计划产品越稳越好批量越大越好计划越准越好插单没有最好46在指定地点完成交货在要求的期限内完成生产以最经济的安排进行生产制造出合格质量的产品理想中的生产计划的要求有效运送准时交货最低成本质量保证47现实生产情况紧急插单比比皆是，出现计划两难境界：有计划难以执行没有计划难以安排生产人员疲与应付，导致以下矛盾突出：品质与交期产量与成本库存与资金计划与变化生产与营销产量与利润48该怎么办——团结起来向外看市场环境急剧变化价格压力,越来越多竞争者越来越多短交期的出货要求产品更换越来越频繁,订单越来越小批量供应商的不得力(交货/品质…)我们面临的挑战低效率的运行信息未被传递或被错误传递高库存不可靠的供应商成本控制49制订生产计划必须抓住三大要领分类订单区别计划准确预测高效计划确保交期统筹计划50分类订单，区别计划现货规范的物流管理常规高效的生产管理研发适合的开发程序特殊互利的供需关系51现货订单：规范的物流管理

财务监控信用额度，信用天数价格审批、审核物流管理入库流程出库流程库存运作库存ABC管理法52常规订单：高效的生产控制

机械原料作业人员作业方法

生产改善53特殊订单：互利的供需关系

客户要求的确定与评审确定客户要求评审客户要求供应商（含外协厂）的选择与管理选择和评价流程评价指标绩效管理流程绩效管理指标54研发订单：适合的产品开发

客户要求转化为具体产品研发的准备研发的过程控制研发的结果控制55准确预测，高效计划一切的管理始于计划高效生产计划的要求高效生产计划的考量56一切的管理都始于计划计划是管理的首要职能孙子兵法：“用兵之道，以计为首”计划能力是各级主管，尤其是中层以上主管最重要的能力从逻辑顺序上看，管理必须从计划开始例如，开办企业，做实业还是做流通；然后，确定具体的经营目标从因果关系上看，计划的质量决定企业其他活动的成效。换言之，计划正确使组织成功的前提，计划失误将导致全局被动57高效生产计划的要求计划的特征目的性目标、任务、政策和资源预算预见性未来性指导性行动的依据可行性合法，实施资源（包括时间），执行者的理解和支持，备用方案和应变措施58确保交期，统筹计划一条红线串起来：让客户满意植根于每个人的心中客户满意是共同目标客户是企业生存之本生产计划必须完成五大任务保证交期采购依据维持开工率维持库存增加机械人工合理定位，分工协作生产/营销/财务/人事/企业家59课题架构生产计划六步法观念篇：一个目标管理篇：三个要领行动篇：六个步骤60生产计划六步法第一步：预测——生产预测对不同产品，做好总体生产预测和日常订单预测，作为计划的起点第二步：协调——统筹平衡根据预测，统筹安排，协调生产、采购、研发等生产准备第三步：制定——下达指令按照流程编排计划，确定日程，可通过联席会形式协调、决策第四步：落实——执行调整协调解决计划执行中的异常，处理插单等特殊情况第五步：监测——统计分析统计分析生产计划的完成情况第六步：优化——持续改进针对计划执行中的问题，采取纠正和预防措施6优化2协调3制定5监测生产计划六步法4落实1预测61生产计划六步法预测——生产预测产品市场预测成本项目预测生产能力预测6优化2协调3制定5监测生产计划六步法4落实1预测62产品市场预测预测什么品种、规格、数量、区域等预测要考虑什么“大订单要抓，小订单不丢”对吗？啤酒游戏准确把握市场走势63产品市场预测：销售收入和利润分析法处于图中左下角的产品销售收入高，利润大，应当生产处于右上角的产品销售收入低，利润小，要加以考虑老产品应该考虑下马，尤其是该产品处于产品寿命周期的衰退期，应采取果断停产措施对入新产品处于导入期，产品刚登场，宣传广告做得不够，顾客还未认识，应加大宣传，改进工艺，降低成本，力图扩大销售获取利润处于对角线上方的产品销售收入在先，利润排序在后的产品，应该考虑是成本太高还是销售价格低，如果该产品属于社会特别需要的产品，也应当坚持生产，考虑社会效益处在对角线下方的产品销售收入在后而利润排序在前的产品，应想方设法提高销售量64成本项目预测预测什么原材料消耗预测原材料价格预测劳动成本预测为什么要预测成本？为什么成本总是预测不准？65高效计划源于准确预测降低风险物料需求、供给的预测和评估详细的计算产品成本中各项组成内容控制所有实时而准确了解成本信息异常处理替代料针对紧急业务插单，灵活有效的调整公司现行制造计划，并对客户快速做出出货期承诺66生产能力预测：生产可能性生产能力的概念指企业的生产性固定资产，在一定时期内（年、季、月，通常是一年），在一定的技术组织条件下，所能生产的一定种类和一定质量水平的产品的最大数量它是反映生产可能性的指标企业生产能力确定基本生产部门之间的能力平衡基本生产部门和辅助生产部门的能力平衡67生产能力预测需考虑的因素机械计划检修/设备能力发挥/影响管理人员精力原料原料及外协件供应不及时/不堪用人员高薪熟练工和低薪非熟练工/流动代价/班次方法制度不完善/执行不力/缺少意识管理综合运用控制四大因素的能力，包括特殊情况下的应对措施68能力预测应考虑不同类型生产的特点连续（流程性）生产类型的生产管理特征保证原料、动力不间断地连续供应加强设备维修保养工作对生产过程实行监控生产计划由企业集中编制，根据市场需求的波动和变化及时调整生产的品种规格尽量维持均衡生产，规定合理的生产批量，控制必要库存避免生产频繁调整，充分发挥企业的生产能力69能力预测应考虑不同类型生产的特点70预测的要求：保持生产过程先进合理比例性平行性均衡性柔性连续性生产过程先进性、合理性的主要标志71生产计划六步法协调——统筹平衡目标和要求订单处理的协调生产技术准备采购及物料计划计划间的协调平衡6优化2协调3制定5监测生产计划六步法4落实1预测72生产计划：目标生产计划流程是一个企业连接市场客户需求和生产供应能力的枢纽生产计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值资产利用率对于市场波动和客户需求的应变速度机会的获得(订单)目标库存水平客户服务水准73家庭主妇做菜的的启示订单确认物料计划工艺路线紧急插单紧急采购家庭主妇，生产厂长的有力竞争者！74外部因素内部环境生产计划：影响因素员工数量原材料取得库存水平生产活动经济环境市场需求竞争者行为外协产能内部产能生产计划生产计划的影响因素75生产计划：总体要求1、产品的质量目标和要求2、研发、采购、生产过程、文件和资源的需求3、验证、确认、监视、检验和试验活动，以及产品接收准则4、证明过程及其产品满足要求的记录确定内容76订单处理的协调订单是生产计划的直接依据订单处理（交期和质量）的协调办法——订单评审订单评审问题不加选择领导独断怎么解决互利观念基层人员参与决策77生产技术准备生产技术准备是企业在开发新产品、改造老产品、采用新技术和改变生产组织方法时所进行的一系列生产技术上的准备工作生产技术准备的任务以最短时间和最少消耗完成准备任务设计出具有先进技术经济指标的新产品推行先进的工艺和先进的生产组织方法，提高企业的生产技术水平生产技术准备工作计划确定研发工作阶段确定每个阶段的过程控制活动（评审、验证、确认）确定研发人员的职责和权限进行研发接口管理，确保有效沟通78采购及物料计划哪些采购问题影响生产？？？？79采购及物料计划采购操作步骤一：确定物料（原材料、备件）清单及质量要求步骤二：确定采购点步骤三：制订采购计划步骤四：询价和比价步骤五：确定供应商步骤六：确定供应商配额，下达送货计划步骤六：检验、入库和领用80综合平衡确定计划综合平衡、确定生产计划生产任务与生产技术准备之间的平衡生产任务与资金占用之间的平衡…生产任务与生产能力之间的平衡生产任务与生产力之间的平衡生产任务与物资供应能力之间的平衡81生产计划六步法制定——下达指令为什么要编制生产计划计划编制流程生产计划编制日程计划生产计划联席会6优化2协调3制定5监测生产计划六步法4落实1预测82为什么要制定生产计划不合适的生产计划会产生那些问题谁也不清楚订单处理到什么程度了各自为政，局部最优，总体最差五大指标全面失控制定生产计划必须考虑的因素全局观念：围绕订单走重加工观念：要把订单要求转化为对生产工序的要求能力平衡观念：设备、人员，不可过于拔高人本观念：考虑人的感受，让人自觉工作而不是被动工作83统筹安排，考虑变化（1）产量较大、经常生产的主导产品可在全年内均衡安排或根据订货合同安排（2）进行产品品种的合理搭配，使各车间、季、月、各工种、各种设备的负荷均衡并得到充分利用（人力、设备）（3）产量少的产品尽可能集中安排，减少各周期生产的产品品种数（6）考虑原材料、燃料、配套设备、外购外协件对进度的影响（5）尽可能使各季、月产量为批量倍数（4）新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进度衔接和协调大批量生产类型生产计划84滚动计划，区分远近1234按合同规定的时间要求进行生产照顾人力和设备的均衡负荷先安排明确的生产任务，对尚未明确的生产任务按概略的计算单位作初步安排，随着合同的落实逐步使进度计划具体化小批生产的产品尽可能采取相对集中轮番生产的方式，以简化管理工作单件小批生产类型生产计划85月度生产计划制定流程合并、制定销售计划A.1进行生产计划联席会议制定生产计划修改下达生产计划A.3A5-2天-3天-4天-5天审核、修改销售计划A.2-6天审核销售计划A.4制定月度资金计划A.6A.7已签订单生产计划地区销售预测采购计划库存水平资金计划86月度生产计划编制步骤步骤一：根据销售计划或订单步骤二：确定月初库存量步骤三：确定生产数量步骤四：根据生产能力安排生产计划（包括品种、数量、质量、消耗、设备、安全等）87生产计划编制必须制定安全库存安全库存的制订取决于以下因素的把握安全库存量库存检查周期安全库存量服务水准安全库存量库存补足周期100%安全库存量销售预测误差安全库存量库存补足周期稳定性88生产计划联席会议由生产部制作完成的生产计划将在联席会议上进行讨论生产计划生产计划采购计划库存水平总经理会议协调上期段重要指标回顾销售预测准确性产出品库存情况原材料库存情况销售部客户和市场信息财务部资金安排情况生产部设备和生产能力情况解释计划制订根据反馈进行修正对其他部门的计划执行要求89生产计划联席会议明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质生产计划要通知到相关人员，确保相关人员都清楚计划的安排90生产计划联席会议

91生产计划联席会议92日程计划概念日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效93日程计划架构生产日程计划架构目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)94日程计划拟定决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成日程计划拟定

95日程计划实施步骤日程计划实施步骤6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期生产准备5.以生产日程表明确产品开工及完工日8.必要时，调整/修订日程计划3.确定个别制程的标准加工时间2.依基准日程决定产品开工及完工日4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间1.依生产计划决定月别生产计划96日程计划影响因素紧急订单的处理客户订单及需求的稳定性长、短期订单的搭配季节性的变化制造过程的安排生产状况的掌握设备、材料、人员的稳定性存货调整的必要性影响日程计划的因素97计划制定的意义生产计划，虽不只限于一个月的期间计划，但无论计划期间是一个月或是三个月的，都必须定期拟定，以应对可能出现的：产品的变更库存的调整销售计划的修订生产能力的变化98生产计划六步法落实——执行调整生产计划的协调定期产销协调会议插单处理生产异常对策6优化2协调3制定5监测生产计划六步法4落实1预测99生产计划协调必须有全局观没有协调机制，就象打仗没有指挥官一样，打赢是侥幸，打不赢是必然要建立协调部门、协调人和工作程序如调度中心、产销协调会议等进行生产计划的监测、掌控和调整工作程序是：计划、组织、协调、控制

100定期产销协调会议订单销售部生产部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作101定期产销协调会议资料准备会议内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜102插单处理：日计划修订根据市场的变动情况，第一时间确认订单，并相应的调整生产计划（虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化）审查变动对计划的影响新订单建议确认新交货期确认订单订单取消日生产计划单收到销售变动信息修订生产计划制定日计划单B.1B.2B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订订单取消信息新签订单信息流水线状况超出预测范围的新订单建议在预测范围内的新订单建议103及时掌握生产异常生产异常的掌握建立异常情况及时呈报机制生产实绩与计划预定对比设定异常水准，判断是否异常运用目视管理，迅速获得异常信息设定异常表单，异常报告机制运作会议检讨，使异常问题凸显定期对生产信息进行统计、分析，以期发现潜在的异常104生产异常的对策生产异常的反应订单内容不明确或订单内容变更及时反映或修正交期安排或排期异常以联络单等及时反馈至销售或生产管理部门生产指令变更以生产变更通知及时提出修正生产中的异常已影响品质、品质或达成率时应立即发出异常报告其他异常，如故障、待料等，可能造成不良后果时应立即发出生产异常报告105生产异常的对策106生产异常的对策生产能力不足时的对策加班以增加能力外协支援调整日程计划，部分工作后推增加临时用工长期连续状态下，计划增加人员/设备107生产计划六步法监测——统计分析统计分析的内容统计分析的方法统计结果的使用6优化2协调3制定5监测生产计划六步法4落实1预测

108有效决策是建立在数据分析的基础上获得数据产品或过程变异原因分析持续改进109统计分析内容：数据什么是数据就是根据测量所得到的数值和资料等事实形成数据最重要的基本观念就是：数据=事实数据的种类定量数据：计数值数据/计量值数据定性数据运用数据应注意的重点清楚使用目的收集正确的数据避免主观判断收集之后马上使用110你看见了什么?111统计分析内容：生产计划数据重点是计划交期完成情况生产异常情况顾客满意情况库存增减情况品质完成情况成本完成情况以及设备状况原料供应状况生产技术准备情况计划安排失误情况112统计分析方法调查表排列图因果图113调查表：用来检查有关项目的表格为了便于收集数据，使用简单记号填记并予统计整理，以作进一步分析或为核对、检查之用而设计的一种表格或图表分类记录用（改善用）调查表：根据收集数据调查不良项目、不良原因、工程分布、缺点位置等检查用调查表：为确认作业实施、机械装备的实施情形，或为预防发生不良事故、确保安全时使用（如设备保养检查表）114调查表的作法明确目的将来要能提出改善对策数据，因此必须把握现状解析与使用目的的配合解决检查项目从特性要因图选择4-6项决定抽检方式全检、抽检决定抽检方式检查基准、数量、时间与期间、对象、收集者、记录符号设计表格实施检查115调查表示例116调查表的使用数据收集完成应马上使用首先观察整体数据是否代表某些事实数据是否集中在某些项目或各项目之间是否有差异是否因为时间的经过而产生变化注意周期性变化的特殊情况统计完成后可利用排列图整理117排列图:相对重要性问题排序(发生件数)问题排序(成本)频率（故障数/周)返工成本/周,美元5101520100200300400ECAB故障EDAB故障C118因果图：原因分析时间材料人方法锅为什么饭不好吃？不熟练119交货延迟分析制造人金額物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货信息掌握不准确没有交货意识利润低运送成本高方法不明确存放位置不足单方面的決定交货期短數量少,沒有交货计划找原因为何交货延迟120生产计划六步法优化——持续改进持续改进防止问题再发生的措施防止发生问题的措施6步系统解决问题流程交期延误的改善6优化2协调3制定5监测生产计划六步法4落实1预测121为什么要进行持续改进？同样的问题重复出现老板暴跳如雷员工敢怒而不敢言隐藏着重重危机汽车性能好，不是体现在速度上，而是体现在刹车上企业也是如此，苦练内功，提升管理问题不在员工，而在系统122处理车间工作问题中的常见误区太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”123系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统方法问题问题解决方法

（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）124纠正和预防措施纠正措施采取措施，消除计划问题产生的原因，防止再发生类似预防措施采取措施，消除计划可能产生问题的原因，防止发生问题工作程序评审（可能）发生的问题确定问题的原因评价是否需要采取措施要求：应与（可能遇到）问题的影响程度相适应确定和实施所需的措施记录所采取措施的结果评审所采取的是否达到预期效果125六步系统问题解决流程内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654126步骤1:确定问题、设定目标发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法DCA123456说明优点根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述确保对问题有准确、客观的认识对问题进行量化说明澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系说明何时应达到怎样的水平或标准确定工作重点允许选择解决方法行动A)明确阐述问题问题的量化B)明确阐述目标问题的定性设定目标举例问题陈述：

过去３周中每日标签贴错率达58%目标陈述：２周后将标签贴错率降为零P127步骤2:分析问题规划调研方法审核初步分析确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法数据收集方法观察 观察现象

访谈 收集来自各方的信息

调查使用书面访谈形式

实践 亲身实践

研究研究相关文件

流程中最重要的一步是：必须投入时间和精力!

为什么为什么为什么为什么为什么问题根源发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456128步骤3:提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法原因确定的根源初步的解决方法123456发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456129低高控制12345相关性12345资源54321回报12345认同12345评级特点控制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：解决方法对问题的解决力度资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：预期的回报或成果（成本和回报）认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义：选择工作表发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456步骤4A:选择解决方法130步骤4B:实施解决方法1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化流程图甘特图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤

甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456行动负责人时间

131步骤5:实施解决方法1.将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤2.使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3.将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等4.确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5.对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查注:应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456132步骤6：评估解决方法1.根据计划检查实际实施时间2.评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全性3.评估是否已产生预期结果，有无不良影响4.新方法标准化5.建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计6.对其他人就新的标准化的方法进行培训7.准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8.解决下一问题发现问题分析

问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123456133成功解决问题的各项条件理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的