采购谈判方法技巧培训采购谈判的基本原则与方法策略

采购

谈判方法与技巧

培训培训课程：谈判目的：使用正确的策略和方法，轻松、巧妙实现我们的目标训练课程结束后，你将有能力做到：１．进行事前规划２．运用有效的方式３．坚定成功的信心

有关人员：助理、组长以上人员

训练方式：投影胶片 –小组讨论 –互动式训练者：处长、主管

时间：

１.５小时

谈判的定义这是我们与供应商之间的交易。供应商希望按平价出售所有的产品，但我们只愿以折扣价采购高回转率的商品我们应该在谈判过程中极力为好又多争取利益。作为谈判员，您应成为一位顶尖的谈判高手，这既是本次培训的目的所在。通过谈判之获益来强化我们的价格形象及/或绩效。原则谈判分为两个主题：准备： 谈判：花费80%的时间 花费20%的时间供应商分为三类全国性供应商区域性供应商地方性供应商如何准备会面

收集信息

1．市场调查

2．市场报价

3．询问团队成员是否有尚待同供应商解决的问题（内部资讯收集、实际工作中的错误）

4．从其他店、其他分公司那里得到供应商的信息设定目标：

1．没有目标=无成效=失败

2、设定可衡量的双重目标范列：１．理想目标：你所能争取到最好的２．合理目标：通常如你预期的３．必要时采购助理与采购主管一起谈自信有礼貌要准时–

否则一开始你便处于下风相互介绍*确认你会见的人有决策权*非适当的人–>尽快结束会谈表现出足够的尊敬陈述会谈的目的*端架陈列费 *促销费 *争议告诉供应商，与我们合作是互利的强调同我们合作后供应商可以得到的益处，同时尽量夸大其收益自信别让对方岔开话题*牢记自己的目标提问*收集那些能够左右供应商决策的信息范列供应商可能透露一些事后不易获得的信息;有些可能为谈判时王牌*探听常见信息––关于供应商及我们的竞争者––市场信息(比重、成长、市场占有率、新市场）自信是你最大的资产若无法接受供应商的提议保持沉默询问供应商的原由试着反驳这些理由向其表明他所提供的条件无法实现共同目标而后说出你理想的目标合作关系谈判是种交换，其中您应有一定的付出（营业额、市场占有率），而供应商提供最好的进价、促销价、端架陈列费、退佣。。。。。。切记，供应商供货，没有供应商就没有货物有四种不同的谈判结果

–供应商认为你在耍他们 输家/赢家

–所以，下次他会试着赢回来 赢家/输家

–而后，双方都不再努力改善关系，对彼此都有不好 输家/输家

–双方都认为达成一笔好交易 赢家/赢家尽可能争取更多的东西，但同时也让供应商明白他也达成了一笔不错的交易牢记双赢观念合作关系范列：某个单品的包装变了，你寻求将所有旧库存退还给供应商的可能性。无论如何，供应商拒绝你的要求但同意给你赞助金，使你得以打折处理存货。如果赞助金额够大可供你作诱人的折扣，你可以考虑接受并由此来增加营业额。增加要求要求，得到越到。例如：*对供应商而言，要求针对三个不同的要求达到3%+2%+5%的折扣要比对同一个要求达到10%折扣要容易接受。对每个要求举出一至二个理由：*理由明确让供应商明白你的意思。若有任何疑问，马上询问，避免误解，对每个条件说明*不要对每个要求进行过多的解释，解释越多，理由越薄弱

供应商会“哭穷诉苦”+指责、抱怨我们的工作为什么？*想要得到有利条件以补偿不便之处*试图想使我们感到内疚应付方法：*他们对我们的指责是否合理*是否你澄清得还不够？寻找机会以便澄清*以诚恳得态度倾听，但要牢牢坚持自己的利益供应商保持沉默为什么？*使你不安*促使你不断地说话*获得有用的信息应付方法：*提出问题 如：“你的沉默是否意味着我们还有什么问题没有解决？”供应商经常会吹毛求疵为什么？*想让你同意做出重大的让步，在某些方面达成共识总比一点也没有好应付方法*建议集中在关键问题上，细节问题可以以后再谈供应商会拖延、控制谈判时间

信号：*“我们需要你们现在决定”*在作出保证之前，我得和我的老板谈谈。“*在发表意见之前，我们需要研究一下你们的提议。“应付方法*事先周密计划*坚守你们的目标供应商会以最后通牒的形式给予压力信号：*“要么接受，要么算了”*我已尽全力了“*“价钱不能再低了“为什么？*试探你们的反应*为了使谈判进行下去，你们会做什么让步？应付方法*不要做任何反应，你的对手此刻正密切注视着你*寻找一个机会，转移到另一个新问题上*如果对方是认真的，则考虑放弃供应商使用红脸/白脸策略

为什么？*扰乱你的心绪*使你同意红脸人的观点应付方法*根据你的目标衡量一下红脸人的要求*努力转变白脸人的态度，少去注意红脸人供应商以“我的职权有限“为借口为什么？*使你完全地投入，而对方可以随时以次来否决应付方法*建议你去和有实权的人面谈表明双方责任不平等的谈判是毫无意义的*继续谈判，假设如果你们达成“原则“上的协议，每个人都会接受供应商态度坚决为什么*他们想寻求输–赢的局面应付方法*分析一下所面临的威胁

–能起作用吗？

–对方威胁我们，他们自己将付出什么代价*不要正面地应付挑战*虚张声势：走开当供应商做出让步时反问自己：对我们是否有什么真正的价值？这是否是他们所用的一种手段，以避免做出对我方真正有利的让步？可交换的条件除价格外，可商议的问题可以怎样改变产品？针对不同的用途，功能有所不同吗？付款方式数量质量–意味着什么？对于谁？对于不同的质量水平增加价格差距可以加上或去掉什么运输的安排维修、服务、售后服务保证或担保谈判主题交易条件促销谈判/端架陈列费新产品谈判其它新商品的洽谈１．我们何时必须采购新商品配套商品（地区性、区域性、全国性）季节性商品取代销售量小的商品２．确定一系列单品依据全国性商品组织来采购商品依据市场动向来采购商品选择高回转率的商品*对我们而言 *更加便于管理*执行补货方便 *避免缺货*提高回转率 *增加利润*便于计数/下定单结论何谓成功的谈判完善的准备妥善的原则、策略（双赢）良好的态度绩效总结总结吸引顾客迅速扩大市场占有率以最优惠的价格进行竞争遵照我们的协议，由此来为合作伙伴树立典范家乐福采购谈判技巧

要把销售人员作为我们的一号敌人。

不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。

永远不要接受第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好的销售机会。

时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。

不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。

记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西作为回报。记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件足以给予的。

永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外的折扣。

在没有提出异议前不要让步。

当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。

别忘记观察每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求，找出他的弱点．

注意：要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。

毫不犹豫的使用结论，即使他们是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。

不断的重复反对意见即使他们是荒谬的。你越多重复，销售人员就会更相信。

假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。

假如销售人员同其上司一起来，要求更多的折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在下属前失掉客户。

注意折扣有其他名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，都受欢迎。

随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用差额销售赚取利润。

每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售你在那里做了什么，并要求同样的条件。

要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自己进行计算，销售人员会给你更多。

别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。

不论销售人员年老或年轻都不必担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。

在一个伟大的商标背后，你可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人员。

采购与库存控制培训

1.采购管理概述1.1采购概念即指购买东西，扩展开来就是企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。理解：

1.所有采购都是从资源市场获取资源的过程；

2.采购既是一个商流过程，也是一个物流过程；

3.采购是一种经济活动。1.2企业采购与消费市场采购1.3工业、制造企业采购特点招标采购 询价现购比价采购议价采购定价收购公开市场采购

按照价格分类

按采购主体分类军队采购事业单位采购政府采购生产企业采购流通企业采购企业采购家庭采购集团采购个人采购

电子商务采购供应链采购准时化采购采购订货点采购科学采购传统采购按采购方法MRP

1.4采购的分类RightPrice适价RightQuantity适量RightPlace适地RightQuality适质RightTime适时1.5采购的5R原则1.6采购的目标

采购管理的总目标可用一句话表述为：以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务。

总目标

（1）提高质量（2）控制成本（3）建立供应配套体系（4）与供应商建立合作关系（5）树立企业形象（6）信息管理子目标1.7采购规范集中采购规范分散采购规范混合采购规范其他采购规范本土化采购全球化采购制造商采购经销商采购等2.库存管理概述2.1库存的定义库存是指仓库中处于暂时停滞状态的物资存量。2.2库存的作用使企业获得规模经济保持生产活动的连续性和稳定性应对不确定性的、随机的需求变动降低制造成本，提高作业效率实现区域专业化生产2.3库存增加的原因（1）营业部门对于订货的预测出现误差（2）设计部门的计划不周全（3）库存管理方法拙劣（4）制造工程延迟（5）采购部门的业务技术不成熟造成订货期间过长2.4库存管理的重要性及其目标库存管理的重要性库存管理是物流管理的核心内容－－成本库存管理是回避风险的需要－－产品的生命周期库存管理是提高客户满意度的需要－－缓冲库存库存管理的目的库存管理的目的是满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，提早把握库存状况，节约库存费用，尽可能降低库存水平，以最小的库存量促进销售活动，从而提高物流系统的效率，强化企业的竞争能力。3.采购管理的内容和过程3.1采购管理组织3.1.1采购管理组织设置的原则

采购管理部门应该依据以下原则进行设置：（一）部门设置应同企业的性质和规模相适应（二）部门设置应同企业采购目标、方针相适应（三）部门设置应同企业的管理水平相适应如果企业规模较小，产品结构较单一，设置单一的采购部门并直接向总经理汇报工作较好

一些企业的规模较大，如大型的跨国公司或国内的大型国有企业，还有一些企业业务较多、管理繁杂。这样的企业可以设置独立的采购部门体系，并向分管采购的副总经理汇报工作。对于一些规模大、产品种类多、原材料需求差异性大、各子公司的地理位置距离远的企业，可采用集中分散的采购设置模式3.1.2采购管理机制采购的物料采购的不同环节综合采购物料和采购流程采购人员采购人员采购人员3.1.3采购管理部门人员设置供应商选择与评价保证公司在采购价格上的优势制定采购制度和设计合理的采购流程提高采购效率控制采购风险3.1.4采购管理部门的职责3.2物料需求预测物料需求预测是指估计未来特定时间内，整个产品或特定产品所需要的各种物料的需求数量与需求结构。3.2.1企业需求预测对企业工作的影响3.2.2物料需求预测的方法定性法经营人员意见推测法客户意见推测法历史映射法时间序列预测方法因果法经营人员意见推测法3.3采购作业流程的注意事项注意先后顺序及实效控制注意关键点的设置注意划分权责或任务避免作业过程发生摩擦、重复与混乱价值与程序相适应处理程序应适应现实环境配合作业方式的改善3.4采购控制3.4.1采购绩效衡量的作用1）采购绩效考核是有效控制采购过程，使采购工作依计划、有目标地进行的基础2）采购绩效考核使工作透明化，有利于采购与其他部门、层次之间的联系与沟通3）采购绩效考核能展示采购工作的成绩，能量化采购工作，便于采购管理3.4.2采购绩效衡量的范围及主要指标采购效果指标采购效率指标价格与成本质量指标来料质量质量体系其他指标人员管理技术支持综合参考性指标控制性指标3.4.3采购绩效评估的标准历史绩效预算或标准绩效固定标准挑战标准可实现标准行业平均绩效目标绩效3.4.4采购绩效评估人员与方式评估人员采购部门主管财会部门工程部门或生产管理部门供应商外界专家或管理顾问评估方式定期评估不定期评估3.4.5供应商评估因素权数供应商得分供应商等级分供应商ABCDABCD功能1081066801006060成本83591024407280服务10945790405070技术支持379422127126信用24368861216供应商总得分2232132062324.库存控制库存控制概述库存控制的责任是要测量特定地点现有库存的单位数和跟踪基本库存数量的增减。库存检查永续检查定期检查

4.1确定订货时点再订货点的确定

R＝D*TR-用单位数表示的再订货点QD----平均日需求量T----平均完成周期实施条件：

R确定的日需求确定的完成周期T有安全库存的再订货点R＝D*T+SSR-用单位数表示的再订货点D----平均日需求量QT----平均完成周期SS---用单位数表示的安全储备或缓冲储备RSS