华为战略规划方法与流程（Gap-to-Lead）规模化能力版

战略规划方法与流程

—差距跨越领先模型GTL(GaptoLead)

公司规模化能力规划版本目录GTL(GaptoLead)概述战略规划战略执行战略规划流程领导力战略执行业务洞察战略意图业务设计创新焦点人才关键任务依赖关系组织氛围正式组织绩效差距机会差距价值观业务表现Page3GaptoLead(GTL)是一个中高层用于战略制定与执行的工具与框架它从业务洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪从差距出发，通过战略规划与执行，逐渐获取领先地位什么是GaptoLead(GTL)？Page4GTL的四项基本原则战略是不能被授权的－领导力贯彻战略制定与执行的全过程差距为导向－集中力量解决关键业务问题战略与执行紧密整合－重在结果终年持续不断－组织学习是持续不断的过程Page5

GTL回答的问题

–“巅峰之旅”现在在哪里？差距分析（业绩差距、机会差距）

业务洞察准备去哪里？战略意图（领导力）怎么去？创新焦点业务设计战略执行（关键任务、组织、人才、文化氛围、领导力、价值观）Page6业绩差距与机会差距

-我们在哪里？战略是由不满意/不满足激发的业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计；如：按现在的生产布局，通过改进的物料供应与工艺，生产量可以再提升15%；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。如：公司在北方设立一个生产基地的话，生产能力将提升50%，平均交货时间减少2天；领导力战略执行业务洞察战略意图业务设计创新焦点人才关键任务依赖关系组织氛围正式组织绩效差距机会差距价值观业务表现Page7领导力是创建一个新的业务并使其快速响应市场的变化最核心的要求，它是高级管理层的基础能力，是提升高层管理者的必备条件战略思维能力是高层管理者必备的一种能力领导力是可以培养的，管理者通过过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计，以及参与项目的执行来实现高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对业务发展的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的领导力包含两个方面，一方面在现有的领域通过成本管理，持续改进，避免犯同样错误；另一方面是发展进入新领域所需的创新能力，风险误别和市场经验。领导力是根本领导力是战略规划与执行的关键要素，也是企业组织发展核心要求。Page8价值观是基础公司价值观是我们决策与行动的基本准则。作为业务和战略首要责任人的主管，要确保公司价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保公司价值观是日常执行中的一部分。——价值观是所有战略与执行的基础领导力战略执行业务洞察战略意图业务设计创新焦点人才关键任务依赖关系组织氛围正式组织绩效差距机会差距价值观业务表现IBM价值观是决策与行动的指南，从研究IBM的产品与服务如何促使客户的成功，到如何对员工授予资源使其完成职责成就客户：满怀激情，给客户成功施加正向的影响，从而给自己带来利润；这需要对客户成功的因素具有足够的知识；需要对市场与客户进行深入的洞察分析，建立与客户成功相关的业务设计；需要了解已有的业务单元及价值网络伙伴的相互依赖关系，并识别所有引起冲突的流程；以客户的成功作为一切考核与度量的基础；创新设计—为这个世界与公司：这需要远见卓识来选择合适的战略来实现成就客户的目标，当存在机会差距及考虑技术革新时尤为重要；创新反映在商业模式、管理实践和流程中，这需要在公司内形成追求机会与改变的气氛使每一个IBM人都成为一个创新者；信任尽责：在复杂的业务关系和多层面的管理界面上，所有IBM人都要体现信任精神，从而使信任扩展传递到各个层面，使公司能面对承诺及风险作出最大的努力，这是形成完备战略及能得到良好执行的重要条件；2023/4/129©2011YULONG.保留一切权利.案例：IBM核心价值观目录GTL(GaptoLead)概述战略规划战略执行战略规划流程领导力战略执行业务洞察战略意图业务设计创新焦点人才关键任务依赖关系组织氛围正式组织绩效差距机会差距价值观业务表现Page11战略设计战略意图组织的方向和最终目标，是公司中长期的发展意愿与要求业务洞察看业务发展趋势、看内部组织需求、看友商最佳实践、看自己、看公司核心策略；创新焦点从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入试验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，通过创新构建业务组合确保持续成功，以应对行业的变化。业务设计是战略设计的落脚点。业务设计涉及六要素：支撑组织、价值定位、价值实现、活动范围，战略控制和风险管理Page12愿景战略目标业务目标组织机构的方向和业务目标与公司的战略重点相一致体现行业与业务特点战略意图－我们要去哪里？战略业务洞察战略意图业务设计创新焦点2023/4/12©2011YULONG.保留一切权利.13分析了市场形势，确定了战略目标：2011年销售收入达到70亿，2012年达到100亿；2017年达到300亿；手机覆盖所有客户群，形成C，T，W三大产品线，在高，中，低市场提供系列产品；成为中国手机市场的领导者；进入海外市场，使海外的销售收入在2018年达到40%左右；从华为、HTC的发展历程与经验来看，宇龙面临快速发展的全球化阶段挑战：HTC

2004年的10亿美元，2010年达到95亿美元；CAGR＝45%华为1998年销售87亿，2010年达到1850亿；CAGR＝29%；其中2000-2001受IT危机影响没有增长，另外剥离华为电气和华为3COM、一些子公司未计入。挑战：销售与研发布局全球化，现代化组织与流程变革，高效率企业文化塑造2011年：70亿2012年：100亿2017年：300亿市场占有率:EVDO第一、TD前三、3G第三、大盘进入前五行业地位:中国手机市场国产品牌领导者、Android终端领导者案例：宇龙战略意图Page14通过对业务的持续洞察发现相关组织的业务发展、行业、技术的发展，以及竞争对手的相关业务策略，发现改进不足与改进方向目标是：解释整个业务领域上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么看业务发展趋势看内部组织需求看友商最佳实践看自己业务表现看公司核心策略业务洞察战略业务洞察战略意图业务设计创新焦点Page15环境分析要素（PEST）政治（管制）、经济、社会、技术业务分析要素：政治，如国家产业导向，制造向内地转移等政策业务正在/可能产生什么发展变化？外包？合作？技术特征：新工艺社会要求，如环保看业务发展趋势Page16看内部组织需求内部组织－上下游业务部门，流程相关组织：支持组织－业务设计的基础组织的要求和需求-他们面临什么问题？怎样才能提高支撑的效率与质量？他们提出的最在问题与诉求是什么？他们的想法、需求、业务发展、问题他们的人员/决策者我们的形象他们对我们的产品或服务的态度在我们提供的业务的所有要素中，服务评价所处的水平Page17看友商最佳实践与友商最佳实践对标分析：我们准备进行对标的竞争对手是谁？竞争对手这块业务表现是怎样？业务主要的构成是怎样？我们在各构成的主要不同，或差距在哪里？最佳实践得以实现的基础是什么？哪些是值得我们学习的，哪些是值得借鉴的？我们的优点在哪里，哪些是要保持并发展的？总结：我们和竞争对手相比存在哪些不卟？从中可以获得学习点？Page18看自己业务表现用于分析自己业务表现关键问题：我们有哪些业务？我们的业务关键KPI是什么？我们的KPI实现上有哪些不足？相关部门对我们提出了什么报怨和要求？限制我们的因素是什么？我们预见未来要支持公司业务发展要做哪些改变？我们业务运作模式是否需要改变？我们的业务规模与能力是否支持公司未来战略目标的实现？Page19看公司核心策略用于确定自己的发展方向：公司有哪些业务细分？公司在各块业务的核心策略是什么？公司对我们的业务提出了什么要求？如何帮助公司实现核心策略？2023/4/12©2011YULONG.保留一切权利.20主品牌标识C8500终端子品牌标识制式:C/T/W9-特制，8(高端)1(低端)主版本标识特性(操作系统等)标识公司标识对公司所有形象界面进行了规范统一：颜色、字体、角度、包装、广告、4S、画册、图片、摆放、指引、图标，…公司标识主品牌标识N930制式:C/D/E/N/S/-T/F/-W/-型号:116/160/180/63/520/530/539/600/608/…/…终端子品牌标识复杂难记：随意，没有面向用户进行定义缺乏规范：中英文混和，产品型号符号太多标准化不够：没有形成公司品牌与标识VI手册公司标识主品牌标识iPhone手机子品牌标识iOSiTunes48G16G32G主版本标识个性化配置简单清晰规范统一对于终端消费电子产品制造来说，品牌是重要的无形资产，必须上升到战略高度进行管理。统一VI形象简化子品牌/型号标识引入版本概念引入个性化配置与用户进行沟通案例：华为/Apple/宇龙品牌设计Page21进行与市场同步的探索与试验从广泛的数据与概念中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化未来业务组合创新模式资源匹配创新焦点战略业务洞察战略意图业务设计创新焦点Page22创新类型创新类型产品创新商业模式创新文化及管理创新政策创新服务创新商业流程创新Page23着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革可以是现有业务设计的改进，也可探索新的业务设计与战略意图、公司价值、市场现实、创新焦点、组织能力相一致支撑组织价值定位价值实现活动范围持续价值/战略控制风险管理业务设计战略市场洞察战略意图业务设计创新焦点Page24业务设计的六大要素支撑组织：主要业务为哪些部门服务，或承担哪些流程角色？价值定位：业务带给公司的价值，或者说业务如何体现具体的作用，对公司的战略支撑在哪里，对公司竞争力的提升点在哪里？业务定位及独特性在哪？价值实现：业务如何评价？业务为哪些事情及结果负责？考核的要求是什么，是按过程考核，还是对关键结果KPI进行考核？与其它部门的价值区分在哪里？活动范围：除了完成基础支撑工作，还取得了多大的业务增值？业务的职责是否清晰，与相关部门与组织的接口在哪里，相关部门的满意度有多大，对风险的认识有多少？持续价值增值：怎样能够不断地为公司提供持续的价值？在开放标准中的位置如何？能不能输出IPR？如何在业务形成影响？如何屏弃过时的技术，并转向新的技术以帮助公司获得竞争优势？风险管理：如何对造就成败的不确定因素进行识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？我们如何通过更好的风险管理增加成功的可能性，同时降低失败的可能性？价值定位参考模板价值定位的思考要点公司对业务的主要需求(topwantsandneeds)是什么?哪项优势和利益(benefits)最能实现公司与竞争对手的差异化?将上述信息进行整合，参照一下模板总结您的价值定位For根据流程与业务分析支撑组织WhatNeed公司需求的描述YouProvides方案和为公司带来的关键收益的描述Unlike主要对标企业的价值定位You’sofferinghas/does对主要差异的描述（要清楚明白，有理有据）即一句话描述价值定位：为解决公司XX的XX问题，业务提供了XX价值，与XX竞争对手相比，公司的提供在XX方面更优异Page25Page26案例：业务设计与企业特有的价值定位运营商Lowcost,运营商ODM活动范围价值定义客户选择EXAMPLE:MobileDevices运营商界面（触屏），

I’net应用和内容丰富，运营商绑定和收入分成消费者低-高端全系列，性价比和操作界面，I’net应用内容服务（转型中）OutsidefirmWithinfirmDesignOutsidefirmWithinfirmRetailDesignMfgOutsidefirmWithinfirmDesignBrandBrandServiceWhichactivitiesdoweperform?Whatnetworksoftrust?Wherecantheworkbestbeperformed?消费者/运营商/DeviceVendorsI’net应用和内容丰富，开放系统，产业联盟OutsidefirmRetailDesignMfgBrandServiceBrandRetailServiceRetailServiceWithinfirm

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I’netapplication&contentMfgPage27与公司的战略重点一致并作出贡献客户价值竞争战略技术转变行业市场和宏观经济可能的业务设计战略性业务组合管理业务试验战略意图业务设计创新焦点业务洞察业绩或机会差距能力要求对现有的和期望的业绩之间差距的感知触发战略创新支撑组织价值定位价值实现活动范围战略控制/价值持续增值风险管理对比现有的与期望的新的业务设计所要求的能力是什么？包括组织、技能、考核标准、文化和对价值网络中合作伙伴的依赖程度。战略战略制定的落脚点是业务设计Page28对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计-支撑组织-价值定位-价值实现-活动范围-价值持续增值/战略控制-风险管理期望的业务设计-支撑组织-价值定位-价值实现-活动范围-价值持续增值/战略控制-风险管理更新业务设计是迈向执行的关键业务风险管理－全面视角2023/4/12©2011YULONG.保留一切权利.29规避承受利用减小分担如：严格管制业务组合中风险显著高于其他部分的业务。如：重新对产品和服务定价，包括一个均衡价格（增加和减少），使之能对风险部分进行补偿如：设计新的产品和服务，以新的视角评估管理风险。如：通过内部管控减少无谓的冒险，动用危机管理机制减低风险发生时的冲击。如：让财经部门介入寻求比如保险等将风险控制在一定范围。如：聚焦业务发展和市场扩张目标，避免追逐和目标不一致的“机会”如：把风险分散到一个可管理业务组合的一个组成部的分去。如：配置专业人员和流程管理，以深入了解分析风险利用机会。如：限制在小范围测试战略、产品和服务，通过有限制条件的Top-Down评估结果。如：评估哪些是有相对优势的商业流程，外包缺乏竞争力的业务以转移风险。……………业务设计假设条件？市场洞察外部风险有哪些？市场细分风险？竞争风险创新焦点不连续性带来的变化？新业务的风险？执行管理新的业务设计风险需要哪些能力？能力基于现实？目录GTL(GaptoLead)概述战略规划战略执行战略规划流程领导力战略执行市场洞察战略意图业务设计创新焦点人才关键任务依赖关系组织氛围正式组织绩效差距机会差距价值观市场表现Page31差距跨越领先模型——执行关键任务

依赖关系关键策略，满足业务设计所需要的策略和行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。正式组织排兵布阵，为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准人才点兵点将，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务氛围与文化组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务？如：亮剑精神Page32执行－关键任务支持业务设计、尤其是价值定位的实现的核心任务，任务执行主体，各任务间、业务部门间、公司与合作伙伴间的依赖；为各任务分配资源；可将关键运作流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是执行的其它部分的基础年度性的、可按季度跟踪衡量人才关键任务依赖关系组织氛围正式组织执行Page33人才需求获得培养激励留存执行－人才尤其是核心关键人才的识别与获取人才关键任务依赖关系组织氛围正式组织执行Page34现有的领导力、人才差距（数量、质量、结构），如何弥补？（3B：Build、Buy、Borrow）现有资源布局存在什么问题？可否支撑业务布局？关键人才流失的根因分析，如何防止？影响人才发展的根因分析人才管理关键要素战略优先级人才识别文化优先级（同路人）人才使用与成长业务布局是否变化？是否进入新领域？成功关键能力？新的组织、职位对人才及能力需求？文化认同？人才选择绩效管理继任管理人才使用成功者模型2023/4/12©2011YULONG.保留一切权利.35任职资格：能力１.技术与管理双通道２.建立员工知识与技能档案３.建立任职职系、标准４.资源池建设；岗位：责任１.岗位设立，岗位要求２.定岗定薪３.业务管理４.流程相结合绩效与考核：结果1.KPI与PBC2.考核3.奖励与宣传4.绩效应用职系：研发、市场、…职位：软件开发、…职级：1－9职等：D-A岗位定义：产品经理岗位职责：任职资格：研发5级以上同等级横向对比A(超出同等)，B/B+(优于同等)，C(一般)：A：升两等B/B+：升一等C：不升或降等建立能力、任用、考核三大管理体系，相互制衡，相互支持。建立了职业化的发展通道与培训体系，有利于人才的长期沉淀；案例：人岗匹配发展模型Page36价值，信念文化–行为规范组织氛围

-组织气氛指在特定环境下工作的感觉,研究表明，组织的绩效60％取决于组织气氛。在一个高效型团队中，员工的潜力得到充分的发挥；在激发型的团队，员工的潜力发挥了80％；而在中立型团队中，员工大概只发挥了60％的潜力。由此可见，建设好的组织气氛，可以极大地发挥员工的潜力，提高组织绩效和产出。态度，行为个人，团队成功，失败执行－文化与组织氛围人才关键任务依赖关系组织氛围正式组织执行Page371.支持关键业务的执行,包括建立相应的组织结构，流程，授权管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置2.目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务执行－正式组织人才关键任务依赖关系组织氛围正式组织执行Page38

一个并行、灵活的组织是新业务和当前主要业务并存的组织，两种业务要求不同的流程，组织结构，文化和人才。

所面临的挑战是：不是单一文化，而是多元文化和多种结构以及不同的流程，价值观和绩效指标。灵活的组织—二元（Ambidextrous）组织CriticalTasksFormalOrg.PeopleCultureCriticalTasksFormalOrg.PeopleCulture创新型组织运营型组织效率流程改进渐进改变当前战术运营指标试验许多失败巨大改变未来战略里程碑二元（Ambidextrous）组织：既能在今天的业务及管理中拥有核心能力和效率，又对未来的业务有识别与准备，能够快速适应变化并持续领先，这种具有双面特质，既能卓越运营现在（今天），又对未来明察秋毫（明天）并有所准备的组织结构及能力称为“Ambidextrous组织”Page39

我们有完成任务所需的技能吗？

我们有对这个业务设计必要的训练吗？

我们有这种能力还是需要找外面的资源？价值观支持业务方向吗？我们需要培养哪种文化？基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？评估体系与战略相一致吗？战略&业务设计再检查自己的能力？

是否能跨越差距并支撑战略及业务设计的实现？关键任务依赖关系正式组织组织氛围人才新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估业绩和机会差距当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。通过不断的能力建设，逐步减少差距

执行Page40组织设计与优化的关键要素业务发展对组织的要求全流程梳理，面向客户差距分析组织诊断标杆分析优秀实践是否进入新业务领域？业务定位是否发生了变化？业务核心特征和成功关键要素是什么？组织的主业务流程支撑创造价值吗？是否能及时响应和服务客户？与上下游的承接和支撑关系是否顺畅？组织是否存在不高效的地方？业界最佳组织结构分