企业管理资料-跨国公司如何选拔和培养职业经理人（高建华）文档范本

跨国公司或者机构如何选拔和培养职业经理人主讲：高建华★课程提纲——通过本课程,您能学到什么？第1篇：某工作人员个人成长篇第2篇：职业经理人篇第3篇：职业规划篇第4篇：市场营销篇第5篇：企事业单位战略篇第6篇：知识管理篇第7篇：某工作人员个人未来发展篇第1讲某工作人员个人成长篇【本讲重点】为何放弃铁饭碗进入外企何种心态支撑从基层做到高层外企带来的最大冲击在外企站稳脚跟、赢得竞争的法宝为何1入惠普连干8年而不跳槽为何8年后离开两年后又归后来的离合是何原因【主持人提问1】就我所知，您1986年初就进入惠普了.那时候还是计划经济,外资企事业单位也不被人们看好.您毅然放弃了铁饭碗,投身于那样1个竞争的环境中，是出于1种什么样的心态？有什么远大的理想在支撑着您吗？【高建华先生】没有远大理想,其实就是1个想提高自己英语水平的简单初衷.那时的我大学毕业后就留校执教，那段时间对自己而言比较宽裕，所以就经常有机会看书、学习.当时刚刚开始兴起学外语,我也投身其中.正像大多数学外语的人1样,那时的我会看、会写，但是基本上不会说.1984、1985年，招聘也悄然出现了.为了检验自己的外语水平，我应聘了中国科协下属的1家外事机构,笔试顺利通过，在面试时，我被淘汰了.原因就是我的英语说得结结巴巴无法符合工作的要求那区我第1次遭到拒绝,或者说是1种打击.那次经历过后,我开始发奋学习英语,我不断地听英文广播,不断地看英文节目，致力于提高自己的英语口语水平.大概是在1985年夏天,也就是中国惠普正式成立时,我报名参加了他们的招聘考试.此时距离上次失败已有半年,在这次考试中，我顺利地通过了笔试以及面试.面试我准备得比较充分,我提前将对方可能提出的问题11列出，做出答案,而且认真背会.于是，在正式面试时,对方所提问题的大部分我已成竹在胸，自然表达的非常流利.由于在这次面试中的出色表现,我成为惠普的1员.另外，《追求卓越》这本书是我选择惠普的1个关键因素,这本书让我第1次了解了什么叫做“市场开发工程师”，也让我对惠普产生了兴趣.【主持人提问2】大家都知道您在惠普是从助理工程师做起,1直做到公司或者机构决策委员会的成员.您能不能再给大家分享1下,是什么样的动力和心态在支撑着您,从基层1直做到那样重要的高层呢？【高建华先生】我是1个习惯把某工作人员个人的长期愿景和短期目标紧密结合的人,所以我在惠普的发展经历是按照自己不断深入的目标行进的.刚刚进惠普的时候，我的心态很简单,就是希望让聘用我的人有面子，不让他觉得招错了人.在这个阶段,我没想过要当公来到我这儿,你只要把你的能力施展出来就可以，所以它不愿意再给你进行培训I,但是，培训的机会对年轻人，尤其是对那些刚刚做职业经理人的人来说,是至关重要的.♦给工作人员赚钱的机会.光干活不挣钱是不行的，我也曾经接触国内1家非常优秀的上市公司或者机构，那儿的老总权力很大,机会也多，经常手里掌握着上亿的资金，培训也不错,就是让某工作人员个人赚钱的机会太少,这个老总的报酬在同行业比较低,久而久之他觉着心里不平衡,后来就被别的公司或者机构挖走了.我刚跟这个企事业单位接触的时候，他们有10几个管理人员，等到3个月以后1个都没有了，全被别的企事业单位以高薪挖走了.因为这些管理人员有做事的机会、培训的机会，所以他们的素质非常高，但就是因为赚钱的机会太少,所以才被赚钱多的企事业单位挖走了.因此,1个优秀的企事业单位通常要掌握1个原则,那就是与同自己有竞争力的同行相比,要给自己的工作人员最高的薪水.各个跨国公司或者机构的人力资源总监会定期开会,汇报各个公司或者机构的薪酬计划，就是为了就工作人员的薪酬达成1致的意见，以免以后大打价格战.这是外资企事业单位之间形成的1种协调机制,有利于企事业单位健康发展.♦给工作人员竞争的机会.公司或者机构要有人才培养和选拔的机制，也就是只要我做的好,我就有机会1天天地往上走,这样会让工作人员觉得有奔头.如果让工作人员觉得他虽然表现的非常好，但是每当有职位空出来的时候,就会从外面来1个“空降兵”把空缺填上7,升职仿佛永远没有希望,这样的情况会让很多经理人失去动力、失去方向.所以，公司或者机构要维持适度成长,而成长就意味着规模要扩大,规模扩大也就意味着升职机会的出现.与此同时，公司或者机构要避免过度的成长,过度成长会让企事业单位出现人才不足的情况.以上4个机会对于保证工作人员对公司或者机构的忠诚是非常重要的，做事、赚钱、培训、竞争4个方面要保持均衡,这样公司或者机构的工作人员就会比较忠诚.主人翁精神是建立在自己为自己做事的基础之上的，当1某工作人员个人做的所有事情都是为自己的时候，他1定是主人，而不是替别人打工.职业经理人应该做的就是充分利用周围的环境,把任何1件事情都与他某工作人员个人挂钩，在为其分派任务时把这种关系表述清楚了，这样工作人员就会产生主人翁意识.【主持人提问6］现在我们把企事业单位里所有的管理人员都统称为经理人，其实不同层次的经理人（管理者），其作用和价值是不1样的.您在基层、中层和高层都做过,在您看来，他们之间有什么差异？【高建华先生】首先说做基层的作用和价值.我是在上世纪90年代进入惠普的管理层的,首先做的是基层的管理者，也就是1线经理,我分管的是1个小相关部门.刚刚担任1线经理，我需要面对的1个重大挑战就是实现角色转换.这个道理很简单,就是你之所以被提拔,是因为你在原来的岗位上做得很出色,因为你很出色，你就会看不上你周围的人做的同样的活,这是人的1个很大的惯性.比如这件事你做只需要3小时,别人却要花费6小时,而且你做得既工整又漂亮,别人做的非常1般,这时你就会轻视他人.所以,那时候高层在培训我们时就说:“首先你要接受这1现实,这是现实.如果你要求你的所有部下干的活都跟你1样,那么他就会在你这个位置了，他就该挣你这么多的钱.正因为他是你的部下,所以,他不能挣那么多的钱，他做事的能力肯定不如你.”所以，作为1线经理，我们挣的钱考核的不是我们自己多么能干，而是我们正在带的这支队伍多么能干，有多少人从不能干变成能干.1线经理要带兵打仗，比较像军队中的连长.基层培训告诉我们：从今以后,我们的时间安排不能是做事,而是管人.那个时候,我记得公司或者机构让我们每个新进的1线经理做统计一一过去1周你每天8小时都在做什么.我们把时间分成管人和管事两大部分,凡是跟工作人员谈话、做工作人员的思想工作的就叫管人，凡是自己写报告、做计划的则叫做事.当时1个班的学员做下来，大多数人管人的时间都不超过20%,也就是80%的时间都是在做事.老师拿着这个结果，要求大家逐步调整这个比例，至少要调到1半以上,也就是1线经理要拿出50%的时间跟工作人员谈话,其余50%的时间去做事.为了达到这个目的，公司或者机构安排专人为我们做计算，并时时提醒我们，通过这种训练来克服每某工作人员个人在正常规定上容易发生的问题，1旦有人偏离轨道,就马上把他拉回来.渐渐的，我们开始有意识地逐渐增加与工作人员交谈的时间，比如每星期用半天时间跟相关部门开会,然后再拿出时间与每某工作人员个人谈话，1天至少谈1次,这样我们就开始习惯于把自己的关注点从自己做事情转到帮助工作人员做事情上，时时询问工作人员的做事情况,并根据实际为其做辅导、提建议,这样会使工作人员觉得你很关心他,工作人员就会提出1些他的设想，同时，1线经理可以针对情况对其进行辅导.管理者就是教练,教练的成败不是以他自己多么能干来衡量的，而是以他带的这支队伍多么能干来衡量的.所以，1线经理首先要实现这种角色的转变,要关注工作人员的成长和发展，不能光顾自己、为了自己的利益去做事情.中层经理与1线经理是不同的，他是1线经理的上1级.1线经理直接面对的是下属，而中层经理直接面对的却是1线经理.在这种情况下，中层经理就不能1天到晚去询问1线经理的工作情况,1天到晚以辅导员的姿态出现在其面前.因为这样会使1线经理感觉不舒服，感觉你无视他的想法,所以,这个时候角色又会发生1次转化.中层经理工作的侧重点是制定计划、协调资源.因为中层经理管理的是好几个相关部门，相关部门之间就需要协调；更关键的是，中层经理处在1个承上启下的位置上，他的上面基本上都是老总这1级别的，下面是1线经理，很多信息需要其上传下达，做1些类似2传手的工作.同时，中层经理有义务教书育人，用自己在1线经理位置上总结归纳出的经验去教育和培养别人.中层经理开始走向讲台，因为他在这个环节的时候，需要不断地去培养人，培训工作人员，培训1线经理.到了高层，1切又不1样了.高层需要更多关注的是公司或者机构的发展战略，就不能站在相关部门利益上看问题,而是要站在公司或者机构的立场看问题.即使你只是某个相关部门的负责人,不管是总经理、副总经理还是总监,这个时候考虑问题都要站在公司或者机构的利益上，要撇开相关部门利益，考虑长远的规划、股东的利益、投资回报等等.所以，做高层需要有前瞻性的思维,要对未来做1些预测，比如未来这个行业的走向、技术的走向、产品的走向,要做1些35年以后应当考虑的事情,因为1两年内的事情由2线经理来做，当年的事情是相关部门经理在做,这些都是有明确分工的.高层更多考虑的应该是几年以后如何在市场落实自己的长远计划.总之,处在不同的阶段,关注的视角就会不同.你应做好你应该做的事情,而不要跨阶段做事.在其位谋其政是每个管理人员要认识到的.【本讲小结】通过对本章的学习，我们可以清楚地看到高建华是如何从1个基层的职业经理人1步步做到1个高层职业经理人的.与此同时，我们可以了解到什么是职业经理人，1个合格的职业经理人应该具备哪些关键的要素,如何提高职业经理人的水平；如何激发工作人员的工作积极性，如何让工作人员保持对企事业单位的忠诚度,也是本章的重要内容；而且，我们能够清楚地认识到职业经理人的3个层次的不同工作重点.【心得体会】第3讲职业规划篇【本讲重点】如何理性地更换工作如何把握机会、做好选择如何协调好集于1身的多种角色对高建华影响较大的几本书如何提高某工作人员个人的影响力，成为不可缺少的人才【主持人提问1】您认为职业经理人为什么要换工作？换工作的依据是什么？当有若干机会的时候，如何选择，如何判断？目标应该定多远？【高建华先生】换工作要建立在某工作人员个人理想之上,也就是说你1定要有1个长远的目标,而你每换1次工作都要让你更接近这个目标,这很重要.绝对不是为了换工作而换工作,而是使新的工作能更有利于你更快地实现你的目标.反过来说，你要先确定你的目标.这个目标1开始不能定得太高,不能1下子定出io年乃至20年以后的目标，这都是不切实际的；与此同时，你在短期之内确定的目标最好不只是1个，按照我自己的经验来说,那样很容易在1棵树上吊死,为了不出现因为目标达不到而让自己产生失落感的情况,最好给自己同时准备几条路;然后再根据外部市场环境的变化,来决定要选择这几条路中的哪1条.比如，你可以为自己先选3条路，针对每条路都确定1个目标,当你准备换工作的时候就要确定一一我如果做了这个选择就意味着我会走哪条路，也意味着我能不能更接近我的目标.总之,先确定路线,再确定目标,然后再看哪件事情有利于达成目标，我觉得这是换工作的1个前提,只有把这个前提确定了，你才知道你想要的是什么.【主持人提问2］当1某工作人员个人面对众多机会的时候,应当选行业,还是选公司或者机构？是选岗位,还是选老板？【高建华先生】我觉得不同时期,选择也不同.如果你是刚刚走向社会,这个时候你选择的重点应该是公司或者机构，也就是看哪家公司或者机构能给你提供培训的机会,能够让你逐渐成为1个管理者或者1个职业人员，这个时候公司或者机构的作用非常大,如果选错了公司或者机构，即使你再努力,它也不会把你变成那样的人.就像当时我刚出来的时候，实际上曾经同时得到两家公司或者机构的培训机会，1家是获得诺贝尔奖的老师的1些学生在中国成立的电脑公司或者机构，与当时的惠普相比，那家公司或者机构的名气反而非常大.我差1点就跑到那家公司或者机构正常工作，但是我这某工作人员个人运气好，睡了1觉,起来就决定去惠普了.在这两个里面选择惠普，事实证明我确实是选对了.因为惠普比较规范,它能给你提供角色转变的机会,提供严格的训练.我还记得当时我们每某工作人员个人都要过产品关,具体来说就是每某工作人员个人都要花时间学习、了解18类产品,然后就此去给公司或者机构的管理层做报告.你要将他们当成你的客户，当场用合适的方式把每种产品的优点、特性、对用户的价值意义讲明白，之后还要回答他们提出的各种各样的问题，这些问题涉及到市场、技术、产品等等方面.只有把这18种产品11讲述好,把相关问题11回答好,这门课才算过关，你才有资格从助理工程师变成工程师.整个过程是非常严格的，当时觉得太痛苦了，但是严师出高徒,正是因为当时非常严格，到今天为止，所有的产品都还装在我的脑袋里，尽管我10年没有再做了，只要你说出来,就连那些产品的几百个型号我还清楚地记得.那是1个先苦后甜的过程，所以，对于刚刚走向工作岗位或者刚刚进入管理相关部门的人来说,选1个好公司或者机构非常重要.我觉得第2个阶段就要选岗位和老板，因为你从事的岗位能够给你提供锻炼的机会.这就是我当时离开惠普去苹果的主要原因，就是因为那个岗位吸引人，那是1个市场总监的岗位,可以发挥某工作人员个人能力的舞台比较大.但是当时我也犯了没有选择老板的错误.所以,从那以后，凡是猎头公司或者机构来找我,即使岗位再好,我也会先问老板的情况,如果老板达不到我的期望值，我也不去干.作为1名管理人员，当你带领着1批人工作的时候，你的想法有可能和老板的想法不1样.在这种情况下，如果你的老板很坦率，什么事都跟你交流，你就很容易做；但是,如果你的老板让你去猜,那就会很麻烦.我见过很多老板都喜欢让别人猜,猜对就晋升你,猜错了就牺牲你.所以,我觉得中期选岗位和选老板是非常重要的.最后就是选行业.如果你已经做到比较高的层次了，比如做到了总监或者总经理的位置,这个时候1个行业对你来说是至关重要的，1个行业能决定你的舞台有多大.所以，这个时候就要根据自己的爱好去选择1个行业，就像我从IT出来后就做咨询，因为我看好这个行业,我认为中国企事业单位和跨国公司或者机构有多大差距,也就决定了我有多大的舞台.我的目的就是最后让自己失业,到了中国所有企事业单位的水平达到今天跨国公司或者机构优秀企事业单位水平的那1天,也就是我下岗失业的那1天,但是这1天不会很快到来.所以,到了后期我觉得应该选行业，因为这个行业的动态就决定了你未来的成长空间有多大.【主持人提问3］经常在媒体上看到您的文章，您怎么会有那么多的时间写东西？您是如何协调写作、讲课、做咨询以及本职工作之间的关系的？有什么秘诀吗？【高建华先生】我写文章是因为那是我的爱好,我热爱写作.所谓热爱就是不给钱也干.我觉得1某工作人员个人最幸福的就是你做的工作是你的爱好.人是很奇怪的，当你做不愿意做的事情时,会觉得1天的时间过得很漫长也很痛苦，但是1旦做自己喜欢做的事情时，就会觉得时间过的飞快,而且心情也很愉快.当然,我觉得这里面还有1个心态的问题.如果你有1个非常健康的向上的心态,实际上你做任何事都不会觉得累，而是感觉舒适.写文章1定要爱好,没有写文章的欲望而硬去写，那就无异于受刑.写文章有1个窍门,那就是随时随地放1个小本在身边，当你晚上做梦的时候忽然有了1个好的想法，你可以马上爬起来摸黑写下,第2天再将其整理好,这就是所谓的抓住灵感，1旦错过时间，恐怕很难再想起来.其实很多人都有这种迸发思想火花的经验，只是多数人都让它浪费了，而我就将它们都收集起来了.我晚上起来写东西至今至少有几百次了，我的很多文章的素材、工作的计划、想法,包括帮助工作人员、帮助别人的1些想法,都是在那样的时候蹦出来的.而且写文章是1个积累的过程,有些时候你要刻意强迫自己去写，去花很多的时间，当你有感觉的时候，1点1滴地将其记录下来,这样就能逐渐形成规模.协调各种工作的方法就是合理搭配.如果你要做好几件事,最好选择交叉做的方式,这样不会产生疲倦的感觉.要经常更换，借此把所有的工作排开.除了合理搭配之外,还要学会做懒人.我相信是懒人创造了世界，比如今天我做这项工作花了6个小时，回去后我就想我要怎样才能把它变成3个小时,我就会考虑去优化流程、去整合内容.这样,我这次花了6个小时,下次花3个小时,之后我又去想我怎么能1小时做完,如此无止境地去做,就会让自己越来越轻松.我在惠普、在苹果这么多年,加班的时间加起来也不过几10个小时•，平均1个月能够有1天已经很多了,我喜欢早睡早起,早晨起来后我会把这1天需要做什么都写好,到办公室后就马上执行.到了办公室,先把分配给别人的事情,交代完毕,顿时就会轻松1半.接下来自己要干的事情也已事先规划好了优先顺序，包括很小的小事情，比如开电脑后再去倒水，因为电脑有启动时间，如果先去倒水再开电脑,就需要再等1分多钟.总之,事无巨细,都应本着节省时间、提高效率的原则去做，这样就能既轻松又成功.我觉得大家应该学会做1个懒人,努力不加班.要想不加班就是把别人1天干的活半天干完，你才有时间让自己去思考问题.否则你只低头拉车,就会觉得1天到晚很辛苦.如果你把8小时的活变成了4小时,这样你就可以把剩余的时间用来和别人聊天,之后,就可以把自己得到的1点想法整理出来,写下来,这样就很轻松.如果你把管理当成1件很痛苦、很辛苦的事,那你就是在挣辛苦钱,就不会觉得工作有趣.所以，我建议大家不妨检查1下自己现在所做的所有事情所花的时间,然后为自己定1个目标一一我怎样把它从减少4分之1,到减少3分之1,到减少1半,这样你的时间就会越来越富余了.【主持人提问4】在您成长的历程中,对您某工作人员个人的事业影响比较大的几本书是什么？【高建华先生】先从专业书开始说起.从我开始做营销开始，就看了菲利浦・科特勒的《营销管理》,这是最经典的1本专业书.我觉得它就像交响乐1样,尽管多少年过去,我都相信目前为止没有其他书可以超越它.这本书非常系统,我觉得这本书对我的影响非常大.《营销战》也是1本优秀的专业书,它用战争的语言来叙述营销,包括啤酒大战、可乐大战、电脑大战,带给我许多启发.所谓商场如战场，许多东西很值得我们去借鉴.另外就是鲍特的《竞争优势》，大家可能也都比较了解.这本书对了解1个行业的架构,如何建立企事业单位的竞争优势非常有帮助.最近这两年,我看的比较多的1本书是《发现利润》，它讲的是惠普公司或者机构的盈利模式.这本书讲了各种各样的盈利模式，比如企事业单位靠什么挣钱,是靠低成本运作还是靠渠道,或者是靠服务,它探讨了1共10几种盈利模式,我觉得非常好.在某工作人员个人成长、为人处事方面，对我影响比较大的有这么几本书：首先就是带我走进惠普的《追求卓越》；后来是《傅雷家书》，是《傅雷家书》的启发使得我养成了写文章的习惯.《傅雷家书》让我知道，即使许多事情表面上看不明白，如果你不写下来,恐怕你永远都不会明白，但是你1旦将你的感悟、想法写下来以后，就会豁然开朗了,所以这本书教会我“从那1天就开始写，有什么事情都写”，我觉得这样对做人有很大的帮助.另外,我觉得《曾国藩》写得非常好，它让我学会了去发现别人的优点,当时曾国藩因为很有能力,就看不上周围所有的人,所以他1直不得志，但是后来当他学会去看别人的优点、发现别人的优点并表达出来以后,他很快取得了成功.我从苹果回到惠普以后，1直在做批评与自我批评,我不断总结“我在苹果哪几件事做错了”.我发现我做了很多我自己无法容忍的事情，虽然是那个环境迫使我不得不做的.所以，我发现，1个善良的环境会使你越来越善良，1个残酷的环境则会令你变得越来越恶劣，因为你要生存.这也就是选择1个好公司或者机构的原因，它可以启发你的善心,让你学会自我约束.我也喜欢看像《胡雪岩》、2月河写的那些皇帝系列的书，因为我要了解中国的历史.你要在中国做职业经理人,就要理解中国的历史，很多事情都是在重复.当你理解了历史,今天的很多东西你也就能理解了.《现在发现你的优势》也是1本好书,它讲的道理很简单,那就是1某工作人员个人与其改变自己的缺点,不如发挥自己的优点，因为缺点再改也还是缺点.这种理论和企事业单位有关，比如你总想把自己变成别人,但是永远也变不成，因为你就是你.我从小不向别人学习，我1直认为每某工作人员个人都应该探讨适合自己走的路，因为别人的成功你是学不来的.这本书让我们把自己的优点发挥到极至，让自己成为1个领域、1个方面最优秀的人，至于那些小缺点,就让它们跟着你吧.1个没有任何缺点的人会让别人觉得可怕，其实,人和1个企事业单位1样,要适当地留1些缺点.【主持人提问51大多数经理人都希望能通过自己的努力赢得上司的信任和同事的尊重,那么在1个企事业单位里,如何才能提高某工作人员个人的影响力,成为不可缺少的人才？【高建华先生】我觉得首先是人品.跨国公司或者机构,特别是优秀的跨国公司或者机构非常看重人品.我们经常讲要德才兼备，德是在前面的.所以1个优秀的公司或者机构选拔人才的时候,首先看的不是你的才华,而是你的品德，如果品德不行，你这某工作人员个人再有才华他也不会任用你.其次要有为公司或者机构利益牺牲某工作人员个人利益的准备.有时候要为了公司或者机构的利益而牺牲某工作人员个人的利益,这是大多数人不愿意做的，而很多老板却都喜欢拿这个来考验1某工作人员个人.当年我刚刚从苹果回到惠普,我老板的老板,也就是1个集团的副总裁,他给我们讲了他某工作人员个人成功的经验,这就是1个被公司或者机构考验的例子：他过去是1个分部的总经理,这个分部的营业额大概在23亿美金,后来公司或者机构把他调到另外1个营业额只有1亿多美金的分部.在跨国公司或者机构当管理者，名称并不重要,总裁也好、经理也罢.跨国公司或者机构决定薪酬的最重要条件是你所管相关部门的业务量，管1亿的和管5亿的、管10亿的,绝对不是1样的薪酬.对他来说,这次调动使他从大的分部到了小的分部,等于是降职了，虽然级别和薪水都不下调.但是这会让许多人觉得，他不再受公司或者机构的重视了.又过了1年,公司或者机构又把他调到了1个营业额67千万美金的分部，而且那个分部经营的非常不好.但是，他在那个分部只做了1年,就成了这个集团的总裁.后来，在我们吃饭聊天的时候，我问他：“你为什么当初这么1步步地往下降？”他告诉我们「那实际上是1种考验，当时公司或者机构需要我做出这样的牺牲,我就去了，我考虑这样做会对公司或者机构有利.”试想,如果他当初没有为公司或者机构着想的心态，他是不可能晋升到那个位置的.这个故事让我感触非常深，让我知道要学会站在公司或者机构的立场上,这样你的上司1定能够感觉得到.因为如果你只为你的部下、为你的小相关部门争利,那你就注定了只能做1个小相关部门的领导；但是如果你考虑的是公司或者机构的利益、长远的发展，别人能够感觉到你能为了大利而丢弃小利,这时大家就会尊重你，同时你也就有了晋升的机会.另外就是某工作人员个人的价值.在经理人这个岗位上,最好使自己变成无可替代的人.我们都知道,橡皮是能擦掉铅笔字的工具.英文里面有这样1个概念,就是让自己变得擦不掉,这就是说要让1个公司或者机构少不了你.所以，每个经理都应该往这方面努力，但是不能靠把持信息、把持客户来做到这1点，因为这些本身就是开放的,要学会依靠你的团体,依靠你的某工作人员个人价值来让自己成为举足轻重的人.职业经理人不是在这儿做行、换个地方做就不行的人.职业经理人是换行业、换企事业单位、换产品、换技术乃至换什么都能做的人.因为对方需要的是你1整套管理的技术,而不是你过去对某个产品、某个行业的认识,为什么我喜欢自己出来做呢？因为我现在做了很多内容：食品、奶制品、家具，甚至电焊条、仪器、房地产等等.【主持人提问6］如果回过头来看，简单地总结1下，您认为自己成功的秘诀是什么？【高建华先生】也谈不上什么秘诀,我觉得有1个原则就是一一要走与众不同的路,别随大流.我没进惠普之前，很多人希望出国和考研究生,这是两条最主流的路子,但是我没有选择这两条路.因为我1直这么想一一每1项奥林匹克冠军4年全世界只有1个,要想获得那个冠军真的很难.大多数人只看到他站到领奖台上的光荣,却没有想过他背后付出了多大代价，如果没有做好付出大代价的思想准备，干脆不如不要这个目标.换1个角度,找1个竞争者比较少的地方,走与众不同的路，你走的路越特别，你的竞争者就越少.减少竞争者是选择时非常重要的1点,就像当时我走进外国公司或者机构，因为这些跨国公司或者机构技术性都非常强，他要求你是学技术的,还要求你的外语水平,而既懂技术又会外语的人才并不多,所以,我就实现了第1步目标,成为外企的1名优秀工作人员.当你做了经理的时候就会发现,你还要懂现代管理,这样你就又进了1步一一懂英语、懂技术,再懂管理,你的竞争者也就又少了很多.这样,越往前走，你的竞争者就越少，你就越容易成功.总而言之，减少竞争者是最重要的.我看到过这样1幅画，那幅画是电脑合成的.画面上除了1条鱼之外,其他所有的鱼都往1个方向游,只有那条鱼是反着游的.这幅画给了我很大的启发,从此以后,我就把自己定位成那条反方向游的鱼,也就是说当大家都往这边走的时候,只要你1换方向，你1定是第1.当然,这样做的前提条件是你要准确把握方向，把握不准就会成为第1个牺牲的人了.再者,要先做人后做事.因为做事只能证明你有能力、很能干,而做人却能够赢得别人的尊重,不管对方是小公司或者机构还是大公司或者机构.另外，我认为就是要耐得住寂寞，特别是当你周围的人都不相信你、不理解你、不同意你的做法的时候，你要咬住牙坚持住.我从惠普出来自己干以后，确实咬了好几个月的牙，因为正好赶上SARS,1个生意都没有,不能讲课，1下子空了3个月.当时我最大的恐惧就是如果SARS持续下去我该怎么办.幸好我咬了3个月的牙，1切就步上正轨了.所以,要在特殊时期耐住寂寞,要战胜自己,这样才能赢得胜利.【自检】请根据您的经验填写下表，考察1下您在换工作前是否做过如下表所列的各项工作，以检测自己是否是理性地更换工作：您是否换过工作？是口否口在更换工作前，以下几点您考虑到了吗？1确定路线是口否口2确定短期目标是口否口3准备多条备选道路是口否口4确定最接近目标的道路是口否口5确定心中所图是口否口【本讲小结】在这1章中，高建华先生告诉我们换工作要建立在某工作人员个人理想之上，也就是说你1定要有1个长远的目标，而你每换1次工作都要使你更接近这个目标，这很重要.绝对不是为了换工作而换工作，而是使新的工作能更有利于更快地达成你的目标.另外，我们可以在这1章中了解到高建华先生如何把握机会,如何协调好自身扮演的多种角色；获知对高建华职业生涯影响重大的1些好书；认识如何成为企事业单位中不可缺少的人才；了解高建华成功的''简单〃秘诀.【心得体会】第4讲市场营销篇【本讲重点】做营销在国企和外企有何区别如何选拔“特种部队”的人才何为市场部与研发部的合作与分工什么是市场开发工程师的职能如何看待和改进国企的市场宣传活动“营销制胜，终端为王”这种说法对不对如何避免营销高层人员跳槽【主持人提问1】在您看来，国内企事业单位的营销与国外企事业单位,特别是与跨国公司或者机构相比有什么区别？【高建华先生】我觉得差别存在于好几个方面，但是最明显的差别在于：跨国公司或者机构更多的注重地下工作，而我们大多数的企事业单位则注重舞台表演.舞台表演大家可能都知道,无非是做广告宣传,组织各种各样的促销活动,基本上是消费者和竞争对手都能看得到的行为,所以可以用轰轰烈烈来形容.这也正是我国的电视广告量每年迅速提高的原因，当然这跟中国的环境有着密切的关系.过去我们对许多品牌都没有概念，现在正是1个大浪淘沙的过程，所以，就会有很多企事业单位通过这种舞台去表演，让人们了解它、认识它,这是第1个阶段.但是,如果1个企事业单位的营销仅仅停留在舞台表演上,就会出现这样1个问题，即企事业单位表演的招数、表演的内容会越来越贫乏,到最后可能黔驴技穷,而消费者也会觉得没有兴趣了，这正是舞台表演的局限性.而跨国公司或者机构所做的地下工作就是回归营销的核心和本质，简而言之,就是注重产品的创新,也就是说在产品创新上下功夫.而且,这种产品创新更多的是以1种地下工作的模式进行的.换句话说,跨国公司或者机构更多的是了解市场、用户和竞争对手的信息,我们统称其为地下工作，它是悄悄地进行的.正因为是悄悄进行,所以花费的时间会很长,但是由此得出的结论,对于生产出1个好的产品来说,却是至关重要的.产品实际上是消费者消费的物品，消费者消费的不是广告,也不是1个渠道，他真正需要的是产品，所以如果产品好,企事业单位就能够在消费者心目中占有1席之地，这个品牌形象才能在消费者的心目中树立起来.现在很多做舞台表演的企事业单位只是让别人知道他是谁,但是不知道他有什么特点、个性、特色以及什么时候该选择他，这就说明营销要从知名度逐渐向美誉度、忠诚度过渡,而舞台表演大多只能到达知名度这个层次.也就是大家知道很多品牌，天天在电视上都会见到它，但是很多品牌人们却是从来不消费的，不是因为不知道,而是因为没有这个需要.而这种消费需要是要在产品创新里体现的，地下工作很重要的1点就是了解现有消费者对产品的不满体现在哪几个方面，而潜在的消费者没有加入消费的障碍、顾虑、问题又是什么，如果把这些问题都找到了，你就能够提供给消费者1个有独到价值的产品.换句话说,解决了消费者关心的问题，消费者自然就会得益于你这个回报.而这整个地下工作的过程是很漫长的.进行1个产品的定义,就要把1个产品在纸面上描述出来通过市场调查、概念测试等1系列的动作,少则1年，多则需要3年.也许有人会担心:这么长的时间才做好产品定义，岂不是很容易丧失市场机会吗？其实不然，实际上做市场营销要有很长的提前量，产品定义在不同行业也不1样,复杂度很高的可能时间就长，同样的,提前量也就越大，预测未来市场的周期也就越长,比如，你的产品开发周期要3年，那你现在研制的产品应该是第4年的,这样等你的产品出来的时候,正好迎合了市场需求.所以,做营销做久了，就会养成1个看未来的习惯，不是看今天用户的需求，而是看明天用户的需要，甚至看后天用户的需要，所以，进行营销产品创新是非常重要的.模仿能使1些企事业单位在短时间内获得生机,但是,时间1长,如果缺乏创新,这个企事业单位1定会丧失生机.我在这里说的创新不是发明创造,而是从消费者的立场出发来了解怎么为消费者服务.现在举几个简单的例子，1个就是空调的例子.国外的品牌可能在可靠性等方面都做得不错,但是有1个问题很多企事业单位都没有考虑到，那就是中国的电压不稳.去年我自己的空调就曾经出现过这个问题，当电压低到1定程度的时候，空调就自动关机了.电压频繁波动，1个晚上需要多次开机.这里只要做1个小小的创新,为空调安装1个稳压电源,就可以解决问题.但是，国外的品牌大多没有考虑到这1点，因为他们在设计的时候，并没有经历过我们的这种生活环境,他们从来想不到电压会这么波动.德国人生产的窗户非常好，著名的美驰牌窗户就是从德国进口的原材料,但是窗户安上去以后，却存在1个最大的问题一一进蚊子.因为纱窗和窗户之间的缝隙差不多是5毫米,在欧洲和美国没有蚊子，所以它不是为防蚊子设计的,结果到了中国，这个问题就严重了，每天都会有1大堆蚊子从缝里钻进去.这其实就是1个创新的机会,要根据中国的国情进行创新.其实,类似这样的创新机会非常多，只要你去倾听客户的声音，你就会得出很多这样的结论,有很多可以创新的机会,而这些创新的机会能够让你有充足的理由去说服客户，因为那些都是客户过去1直头疼的问题，而今天你给他解决了，也就是说企事业单位创造了价值.1个企事业单位能创造价值,它就能存活下来.现在,许多企事业单位拥有的是1种粗犷的成功,不管是生产电视机的,还是生产电冰箱的，只要出名了，贴上这些牌子就能销售.这是因为中国的假冒伪劣产品太多了，而已经有了品牌的这些企事业单位,就有了1定信任度,这还是属于1种粗犷的成功,它不是靠企事业单位的实力,而是因为只有少数品牌在消费者心目中有比较好的印象，这是1个特殊的历史时期，这个时期用不着创新.这个时期是大浪淘沙的时期，1旦淘汰结束之后，剩下的这些企事业单位如果再不创新,最后肯定是没有出路的.所以,我们1定要认识到舞台表演只是1个过渡阶段,就跟1个企事业单位需要做广告1样,但是这个阶段的任务1旦完成了，就要开始把你的战略重点转移到产品创新上去.创新非常简单，只要走访客户、倾听客户的声音就可以，如果你生产的是工业品，走访1210个客户足矣；如果是耐用消费品，1百个客户足矣；如果是快速消费品，1千个客户也够了.绝对不是大家想像的那样，需要几10万个的大量采样.市场调查1定要亲自去做，我担任市场总监以后，还要带着我的队伍亲自去走访所有的客户，当时只要是移动通讯商都是我们的客户，例如诺基亚、爱立信、摩托罗拉、NEC、富士通、上海贝尔、卫森等等,我全都亲自去过.走访完以后,你就能理解,它是怎么使用你的产品的，它为什么使用你的产品.将来再做市场调查，你的下属也不会蒙骗你，因为他们知道这些地方你全去过.所以，地下工作是非常重要的.市场通常分4大相关部门：产品市场、市场开发、市场宣传、销售给客户.后两者都属于舞台表演的范畴,产品市场专门负责产品创新,而市场开发则负责做好1个行业、1个市场的总体分析和竞争战略的设计，也就是说产品市场更多关注1个个具体的产品，而市场开发关心的是1个行业、1个领域、1个区域,它看的更宏观1点,它关心更多的是竞争对手总体的情况.所以,市场开发和产品市场1个是空军，1个是陆军；1个是短兵相接，1个是高屋建领.【自检】产品创新是企事业单位最终发展的制胜法宝，创新的前提就是倾听顾客的声音，请根据下表检测1下您的营销是否倾听了顾客的声音：检验指标执行情况服务评估1、您为顾客服务要有独特卖点非常口1般口很差口2、为顾客省钱非常口1般口很差口3、消除顾客的后顾之忧非常口1般口很差口4、为顾客带来额外利润非常口1般口很差口5、为顾客提供方便非常口1般口很差口6、引导顾客对服务的期望非常口1般口很差口【主持人提问2】说到地下工作，就让人联想起特种部队，在企事业单位里“特种部队”都负责做些什么？换句话说,如何选拔培养“特种部队”的人才？【高建华先生】军队中的特种部队是优中之优,几年前我参加培训的时候，曾经见过克林顿时代美国特种部队的上将，听了他做的有关特种部队选拔、训练、培养等方面的讲演，这让我们确实开了眼界,真正地认识到特种部队确实是非常有能力的1批人,而且很精干,地位也很高.特种部队的任务很明确,它不会大部队作战,基本上是35某工作人员个人1个小组,这与我们进行产品开发定位是1样的,我们1般也是35某工作人员个人,这些人要在目标市场上走访客户、了解竞争对手的状况、寻找创新的源泉,那些既从事过研发工作，技术也很好，而且喜欢跟人打交道的人,是做产品市场“特种部队”最好的人选.因为只有具备了技术功底，才能在跟客户交谈的时候,挖掘出共同语言.访问客户有1个非常重要的原则,就是要确保能够带给客户什么，这是市场经济的本质一一平等的利益交换,所以，做特种部队1定要事先做好精密的准备工作.过去很多企事业单位运作的整个流程被称为研、产、销，先研发出来，再制作出来，最后再销售出去,这是传统的价值链.但是,在市场经济环境里,应该有1个环节是在它之前,那就是市场调查.也就是以市场部开头,研发紧跟着,然后是生产,最后是销售,这就多了1个环节.简而言之，就是过去我们是生产出来什么就销售什么，而现在是市场需要什么我们就去生产什么，这是两个完全不同的思路.现在我们生产什么产品，不是科研相关部门决定的,而是市场相关部门决定的，也就是我们要生产什么产品，为谁服务,这个环节1定要在研发之前做好,而这个环节就叫做产品创新.这个环节做好之后,用户就有了非买不可的理由.而为什么非买不可,则是我们在做产品定义的时候必须回答的问题.如果达不到这1点,实际上就根本无创新可言,很多创新都会成为很表面的创新，只不过是变换包装而已并没有从根本上解决消费者关心的问题.要想创新,首先要有组织上的保证,要明确这家公司或者机构谁负责创新,不能出现“谁高兴谁就创新,谁不高兴就不创新”的情况.要有专人负责这种市场,它是最重要的1块工作.产品创新应有组织的进行,它不是单打独斗,就像派遣特种部队执行任务1样，同时派出去几个特种部队，他们是互相协调、互相支撑的,整个行动是有目的的，是在组织指导下的1些行为.所以,如果公司或者机构同时有很多支“特种部队”，就能保证公司或者机构的新产品源源不断地开发出来,而不是单凭着老板说“我们应该做什么，我们应该上什么项目”，上项目不是凭感觉出来的,而是那些“特种部队”汇总上来的信息决定的.每1个产品都要有产品定义书,这本书有30页到50页,其中就详细地描述了这个产品应该具备什么特性,解决用户什么问题,提供了什么独到的价值,这个产品能售出多少，这个产品能获利多少.所以,相应的，对这个产品市场经理的要求就非常高,他要有1定的财务知识、有协调能力、要了解技术、还要了解市场、了解竞争.这就是为什么特种部队的人才很难得的原因，因为这些人什么样的武器都有，什么样的事情都会做.【主持人提问3］我们很多人都认为产品创新是研发相关部门的事情，可是您却认为它是市场相关部门的事,能否谈1下市场部与研发部的合作与分工？【高建华先生】1般我们开发1个新产品的时候,既有市场部的人参加，也有研发部的人参加.这两个相关部门的人员有共同的利益，但是他们站的角度不同，市场部是站在用户立场上看问题的，它的任务就是把握用户需求、替用户说话，“用户说要什么”以及“用户为什么要什么”是它要回答的问题，而且以此作为产品定义的依据,而科研人员是站在公司或者机构立场上的,它需要考虑以下几个方面：第1技术上能否实现；第2成本上能否实现；第3时间上能否实现.企事业单位里的科研人员是为开发产品服务的，他的任务就是把1个畅销的产品研制出来,而不是搞什么技术革命、技术发明，这是1个非常重要的概念.因此,科研人员会和市场部的人员讨价还价,表明哪些指标可以适当牺牲1点,这样他可以加快速度、降低成本,哪些指标是绝对不可以改变的,所以这两个相关部门的人员始终是在那儿讨价还价的.简而言之,市场部和研发部是站在不同的立场上，为了1个共同的目标去生产出产品的.这样就从组织上对这两个相关部门实施了1种制约，如果完全听市场人员的,他可能要求生产的是非常完美的产品，但是生产出来没人购买，因为产品可能太贵了、技术上的难度太大了,或者成本太高了；如果完全听技术人员的，他往往会热衷于这是否是1个新发明，是不是能在业界有什么突破.所以,在企事业单位里做任何事都要有1定的制约，同时又强调配合,这是1种最理想的解决方式.产品定义的过程是非常漫长的,选择产品概念是第1步,这需要两个相关部门通力合作,结合公司或者机构的专长逐步形成；产品概念确定之后,就要开始进行测试,测试最好跟目标客户去核对，这样的客户不用太多,通常有35个典型客户即可,而且事先都要签订保密协议，保证对方不把你正在开发的产品扩散到市场,这是商业秘密.测试的目的是避免自己的产品与客户的实际需求出现错位，从而可以保证你的概念与客户的需求是吻合的.接着就进入了具体的产品定义,开始回答更详细的问题，比如这个产品外观如何,为什么有这样的外观等等；还要对目标市场、用户的需求进行更深入的分析，同时要加上财务分析、销售预测、需要的人员、整个成本的核算等等，这些都确定了就做好了产品定义.产品定义确定以后,就开始进行评审，公司或者机构所有的职能经理都要参加,来听听产品市场经理做出的产品定义，然后每某工作人员个人从自己的角度去评估，如果你认为你关心的问题都解决了，就签字通过，并对这1部分负责,每某工作人员个人都需要签字,但是每某工作人员个人都不替别人负责,例如我是从事市场营销的,我只对市场营销的内容负责,如果这个产品将来的销售预测出了问题，那就是市场营销的问题；但是如果这个产品推迟上市是因为相关质量问题,那就和市场营销没关系.这就是我们讲过的分工明确,每某工作人员个人重点关心自己所负责的那1部分.评审通过以后,才能够进入后续的研发、试生产、生产，当然每1个环节都需要跟客户反复核对，这是非常重要的1个概念.因为只有这样才能确保你的产品和用户的需求相吻合.【主持人提问4】除了产品创新以外，市场部还有1项职能，那就是市场开发，这也是您进入惠普公司或者机构之后的第1项工作一一市场开发工程师,能否谈1下市场开发工程师都干些什么？【高建华先生】市场开发做的更多的是行业分析、竞争分析、某个领域每个地区差异的分析.它像空军1样,站在更高的高度，总体上把握市场，比如我们在这个市场处于守势,应该怎么办？可能我主要会防守，就是要修筑工事，同时想办法阻止别人加入竞争；反之,如果想进攻,就要决定先从哪儿入手等.总之，市场开发做的工作更多的是在策略这个层面上的，更像是军队中的参谋部,制定几套作战方案，供最高决策层去选择.1988年我们看好中国的通讯市场,预见到中国的通讯可能会高速发展,结果就调兵遣将,把很多主力部队从别的地方调出来.刚开始做通讯市场,整个通讯市场只投入了200万美元，但是5年以后就做到了5千万美元,成长了20多倍.这就是市场部从大量支离破碎的数据中分析出来趋势,它预测这个行业购买力会上升,我们当时为此做了大量的准备,把整个中国通讯市场谁是决策者、谁会影响谁等等，做了很大1张图,这是做营销非常关键的1点.那时候邮电部有两个设计院,北京1个,郑州1个.这两个设计院可以决定很多事情，因此它们都在我们设计的图中.接下来我们开始在这两个地方进行宣传、举办活动，1次次给他们介绍产品、进行培训I,跟他们建立相对比较稳固的关系，请他们的工作人员到我们那儿去参观、了解技术等等.然后我们又去做其他30多个省中有影响力的相关部门和单位的工作，11重点突破，1层1层往上推进,最后生意就促成了，这些都是市场开发部的工作.对1个行业、1个区域、1个领域具体怎么运作,那也是基于市场调查的.那些调查来的数据不是为了1个产品，而更多的是能够让你更宏观地了解到竞争对手都在做什么，了解到我们的产品怎么跟竞争对手的错开，它强调我们以什么优点来打消消费者的顾虑，让消费者认识到我们的产品比竞争者更好.这时候是分秒必争的，1旦出了问题，损失会是巨大的，所司或者机构的高层管理人员，只想尽我所能做好我的本职工作.人们常说“不想当将军的兵不是好兵”，我对此却不太认同.我觉得1某工作人员个人在当士兵的时候,就不应该惦记当将军,而应该想如何能够当1个少尉、当1个中尉；等到当了尉官以后,应该惦记的是校官；只有当你做了上校、大校的时候，才应该惦记当将军.总而言之，路要1步1步地走，如果给自己定的目标太高，往往就会产生好高鹫远、眼高手低乃至失落的结果.只有1步1个脚印地往前走，你才能感觉到自己每走1步都比以前强了1点，才能感觉到自己1直在超越前面的目标.目标不能定得太高，只有前1个目标达到了，才能开始下1个,否则就无法感觉到自身的成长.所以，我刚刚从事市场开发工程师的时候，我的目标是在中国惠普做市场营销的78某工作人员个人中做到最好,为此我花费了34年的时间；接下来,我开始想能不能在亚太区这个范围内，与其他国家做市场营销的人相比，做到最好；之后,我希望有朝1日，我能够成为在中国这个大的范围内，超出我现在所从事的行业,成为做营销做得最好的人.【主持人提问3】在那个时代，您进入惠普那样1个竞争激烈的陌生环境中，我想您需要自我调整的地方很多,您觉得当时对您冲击最大的,或者说您最需要调整的是哪些方面呢？【高建华先生】与现在相比,那个时代进入1家外企,对1某工作人员个人冲击最大的莫过于价值观的冲击了.当时的人对外企比较好奇,对外企的价值观却几乎不了解,所以还没有也无法做好相关的心理准备.受到冲击、感觉心里不平衡几乎是每1个新进工作人员都要面临的问题，我也不例外.在那个环境中，我发现自己接受了那么多年的教育,许多本来1直认为是对的事情,突然之间都成为错的了，这种转变让我很难接受.比如，我进公司或者机构不久,就被分派负责公司或者机构演示室的工作.我所在的市场部负责公司或者机构所有的展览会,要搞各种各样的活动,活动结束之后,产品都要放在演示室中.演示室就在总经理和副总经理办公室的旁边,所以,所有的客户来到公司或者机构都要首先经过这个演示室,才能进到其他的办公区域.按照我们传统的价值观念，刚进1家公司或者机构,什么脏活儿、累活儿,都应该努力去做，只有把这些都做好了，才会有其他的机会.所以，那个时候我基本上1天至少去两次演示室，查看我负责的这个区域.有1天我到那儿1看,到处都乱78糟,纸盒扔的满地都是,很多机器胡乱摆放在桌子上.我没有追究是谁弄乱了房间，而是马上开始动手整理,又擦桌子又搬机器.就在我努力干活的时候,市场部的大老板走了过来,他是个美籍华人,他直接问我：“建华你在做什么？"我说我在收拾房间,于是他让我做好后去找他.我1边答应着1边暗自高兴，觉得老板1定会表扬我,因为我这么努力地工作.结果却出乎我的意料，看着满头大汗的我，老板说：“你为什么要收拾房间？"我回答：“这个房间的工作不是归我管吗？”他说：“嗯,那你的工作是什么？你的岗位叫什么？"我说：“市场开发工程师.”他又问了我工作的等级，我11做了回答.于是他对我说：“我请你来是做市场开发工程师的，不是让你打扫卫生的.以后遇到这样的事情，你应该打个电话，让公司或者机构打扫卫生的相关部门来收拾，你只要告诉他收拾成什么样就行了.我不希望雇了你这样1某工作人员个人,发给你这个级别的工资，你却去做低级别、低工资的人做的事情."外企提倡的是专业化分工,大家要各司其职，要实现各自的价值.这点和我以前的价值观不同，给我带来了很大的冲击.之后我渐渐地明白了其中的道理,即如果让1个高工资的工作人员去做低工资工作人员要做的工作,对公司或者机构来说很不合算.所以,价值观的冲突是我进入惠普受到的最大冲击,也是我着力调整的方面.【主持人提问4］进入外企这样1个竞争性非常强的环境，您是靠什么站稳脚跟、赢得竞争的呢？【高建华先生】1句话，如果想真正地赢得竞争、站稳脚跟,就必须要比同类的竞争者出色很多，而且要使他和你之间的距离不能被对方轻易超越.就我而言,大学毕业后就1人留在了北京，基本上没有亲戚朋友在身边.在这种情况下，我没有别的选择，只能靠自己的努力去奋斗•在这里我要强调1点,那就是要想赢得竞争，不仅要自我努力，更要拉开差距."自我感觉良好，认为只要自己努力了，自己有比别人强的优势就可以了”的想法是万万不可取的.因为在这种情况下,你并不能成为公认的所在的1群人中最优秀的1个,也就是说你比别人强的比较有限,无法拉开距离.所以,要想让大家对你的“卓越”形成共识，你就1定要出类拔萃.中国惠普在1988年搞了1次先进工作人员的评比活动,每个季度评1次,然后全年再评以,要向客户不断强调服务的重要性、强调人员素质的重要性，他们1旦接受了这种观点,就会认为你的公司或者机构就是最优秀的，自然就会选择你，而这1切基本上都属于市场开发部的工作.【主持人提问5］市场宣传大家都比较熟悉，几乎成了营销的代名词,您如何看待国内企事业单位的市场宣传活动？在您看来，应当在哪些方面改进？【高建华先生】首先我要说营销和销售是两个概念,营销的全称是市场营销,它所做的就是我们所说的4大职能一一产品市场、市场开发、市场宣传和销售开发.而在这4大职能里，前两个职能基本上是战略性的决策,就是决定做；而后两个职能则是执行职能，就是负责具体去做，比如选择什么媒体,在什么地方举办什么活动,选择哪个地方,怎么去举办,也就是说它更多的是1个执行的功能.产品的诉求，也就是广告宣传的价值信息在产品定义里早就已经明确了，也就是说在产品认识之前,甚至还没有进入科研之前,就已经明确了，所以，这个时候如果市场宣传人员拿过来就根据要求去做宣传,必定会失败.这个时候1个基本的原则就是一一既重内容,也重投放.但是国内普遍存在这样1种现象,就是重投放而不重内容，很多广告看起来没有什么艺术性,看多了会让人厌烦，但是它会1天播出10次乃至20次,这么做的目的就是“甭管怎么样，我让你知道我”“靠量去生存”是中国市场宣传目前的国情，因为中国有很多非理性的消费者，或者说消费者的成熟度还不够高,他们没有自己的思考方式和方法,所以重投放轻内容是市场宣传的1个很突出的问题.第2个问题是广告式的地毯式轰炸.大家都知道现代战争已经放弃了过去地毯式的轰炸,而是精密制导，虽然每1颗炸弹的造价高了，但是它的准确度却大大提高了,营销也是1样，市场宣传1个非常大的转变就是过去泛泛地对所有人进行宣传,而现在是集中精力针对很小的目标客户群进行宣传，而且1旦针对它,矛盾就会解决.所以，现在的市场宣传更多强调的是深度而不是广度,这样做的效果会好很多.中国已经有很多标王诞生,这是中国特色,全世界只有中国有这种现象.所谓标王就是做广告的商家1起投标去抢广告时段.对此很多老外难以理解，但是在中国确确实实每年都搞得轰轰烈烈.这是因为中国媒体的价值和国外完全不1样,是历史造成的.比如在中央电视台的黄金时段投放广告，效果非常好，这在早期没有问题.但是，其实这只是1个很短的机会窗口.早期先使消费者对产品品牌有印象，但是1旦品牌成熟了以后,再靠这1招就没有效果了,因为你的产品已经家喻户晓了.所以,接下来你就要告诉消费者为什么要买你的产品.我想每个消费者都有这种想法：1个广告能否打动人,关键在于它是否能告诉我很多有价值的东西.比如,市场里普通的鸡蛋是两块多1斤,如果你现在去很多超市,就会发现有品牌鸡蛋在销售,大概7块钱1斤.两种鸡蛋之所以存在1倍的差价,原因可以从品牌鸡蛋的广告词中找到.它的广告词主要说明了3点,首先下这些鸡蛋的母鸡是放养长大的；其次,这些母鸡不吃那些带抗生素的饲料；再者,这个产品的周期会比较长,可能下的蛋的数量也会少.当你对它产生好奇之后，销售人员会让你现场感受1下它的与众不同：第1,鸡蛋上面有品牌,有下蛋的时间；第2,只要打开1看就知道,颜色不1样，1个是橙黄，1个是很浅；第3,你拿1个鸡蛋1打就知道,别的鸡蛋1打就散了架,这种鸡蛋你费半天劲它仍然很结实;另外，你如果上锅1炒,两个味道也不1样.他们还印刷了1些小册子，教你怎么去识别这种鸡蛋，1旦你认为好吃，就会告诉周围的人，1传10,10传百，很多这样的企事业单位就这样发展起来了.过去都是以卖菜的方式销售产品，而现在工业化生产，1年的营业额就可以达到几千万.我相信用不了多久,就会上亿，因为消费者会越来越多地意识到它的价值.以鸡蛋为例，谁也不愿意天天吃抗生素，你吃的鸡蛋里面抗生素多，你的身体就会受到影响.对很多消费者来讲,鸡蛋两毛钱和4毛钱,差别并不大,就是3块钱1斤和7块钱1斤,对很多中产阶级和小康家庭来说关系也不大.关键是企事业单位从宣传的角度要突出什么、强调什么，因为企事业单位不能只说我的鸡蛋就是好，而1定要讲出来很多好的道理，而这个道理就是产品市场经过市场调查发现的.通过市场调查了解到消费者最关心什么一一担心鸡蛋是否新鲜,担心养鸡人是否会添加很多不健康的饲料,担心现在的鸡蛋没鸡蛋味,这就是最简单的创新源泉.只要找到了，把这些和消费者说明就可以了.所以,市场宣传就是要宣传消费者非买不可的理由，这个价值诉求1定要很明确,不是宣传“我公司或者机构是谁,我是做什么的”，而是站在用户的立场上，为其提供独到的价值,告诉用户“我的产品有什么与众不同之处”，消费者1听很有兴趣，在试用了以后发现产品真的不错，就会变成忠诚的消费者了.总之，如果企事业单位不能创新，最后1定会被淘汰出市场，因为你的产品没有价值.【主持人提问61国内企事业单位普遍相信这样1个口号：“营销制胜，终端为王”.这种说法对不对？【高建华先生】“靠营销制胜”这句话是对的，但是要正确理解它的内涵.现在有很多企事业单位认为营销就是市场宣传，实际上是“广告致胜，终端为王”.这种营销真正做的不是营销.其实,营销最重要的是进行产品创新.营销的定义更多的是先进行市场细分，明确企事业单位为哪部分人服务.企事业单位非常重要的概念是有所为、有所不为,也就是说1个企事业单位在社会上只能服务于某部分人,企事业单位1定要先明确这1点.而市场营销相关部门，就是要先圈定企事业单位为谁服务,比如我为自己圈定的客户是中小民营企事业单位,大的民营企事业单位、国有企事业单位就不是我的目标客户，因为他们的问题跟我的专长不吻合.外企也不是我的目标客户群；另外,我希望我做的工作、我的战略设计在解决某方面问题上能达到全国最好,这就跟我刚才讲的思路1样，是为了减少竞争者.1个企事业单位明确了目标客户群以后，接下来就要能耐得住寂寞，只要出现不属于你这个范围的业务,就要对客户说“对不起,我不能做”,这是非常明确的1个概念.但是在中国,由于进入的时间比较短，所以还需要1个过渡期,让大家了解真正的营销应该是从产品创新入手,到那个时候大家可能就不会再喊“营销制胜,终端为王”这个口号了，可能更多的会叫出“创新致胜”的口号.【主持人提问7］在国内企事业单位中，营销副总或营销总监在企事业单位中扮演着至关重要的角色,这些人的定位和作用应当是什么？如果这些人跳槽，对企事业单位的影响或者说伤害会比较大,这些问题如何避免？【高建华先生】首先要通过组织上的设计来避免，国内很多企事业单位都有营销副总,但国外企事业单位通常都不设这个岗位,而是设立若干个销售总监,或者若干个大区经理,然后加上1个市场经理,外企把这叫做“兼顾效率与稳定”.1个企事业单位不能只顾效率，只要效率就会影响稳定,否则，企事业单位内只要有1个销售总监叛逃,这个企事业单位全国的销售就停滞了.所以如果把销售范围分成若干个区，比如华南区、西南区、东北区、华北区等等，任何1个区出事，也只是影响几分之1,不会是全部；同时因为还存在1个市场总监，他的任务就是了解不同产品在每个地区的销售情况,这样就会形成1种制约机制.这种制约不是靠自觉,而是因为存有每个区销售情况的数据.同样的,如果市场部的负责人离开了，销售部的几个大区经理都在,我们很快可以让1个新人熟悉每1个区这类产品的销售情况,迅速将这某工作人员个人装备起来.这样就实现了效率与稳定的综合考虑.当然有没有归属感也是1个问题.如果1某工作人员个人能在企事业单位中找到归属感,他通常是不会离开的,如果出现了1某工作人员个人带领整个团队集体叛逃的情况,基本上可以推测企事业单位对这某工作人员个人的伤害非常之大，或者实在令其觉得没有希望了，他才会这样做，因为这种叛逃是永无回头之路的.但是大多数职业经理人1般不会做出这样的举措,到任何1个地方去，他们都要给自己留1条后路,因为在外企这个圈子里很简单，你去任何1个单位,新的单位都会回到你过去的单位调查1次.通常来说,如果要请1个职业经理人，就应该到他的前任那儿去向他的上司了解、向他的同事了解、向他的下级了解，去获得较为准确的对这某工作人员个人的评价.1个真正的职业经理人,就是再矛盾也不应该采取极端的措施，否则实际上对某工作人员个人是有很大伤害的.1个商人应该保持1种平和的心态，1切从商业利益的角度出发,而不是从感情这个角度出发来行事.【本讲小结】市场通常分4大相关部门：产品市场、市场开发，市场宣传、销售给客户.后两个都属于舞台表演的范畴.产品市场专门负责产品创新，而市场开发则负责做好1个行业、1个市场的总体分析和竞争战略的设计，也就是说产品市场更多关注1个个具体的产品，而市场开发关心的是1个行业、1个领域、1个区域，它看的更宏观1点，它更关心的是竞争对手总体的情况.所以，市场开发和产品市场1个是空军，1个是陆军；1个是高屋建能,1个是短兵相接.【心得体会】第5讲企事业单位战略篇【本讲重点】何谓企事业单位战略如何才能有效地进行品牌延伸如何才能赢得消费者的忠诚如何在他人复制和跟进时不战而胜为什么国企现在不适合谈“执行”何时适合设立战略总监的职位战略总监的具体工作是什么中小企事业单位何时开始制定战略【主持人提问1】现在大家对战略这个词的理解很模糊,有很多种不同的说法,您对战略的定义是如何理解的？【高建华先生】企事业单位的管理有5个层次一一方向、目标、战略、战术、监控.1个企事业单位只要把这10个字都做对了，就不会出大的问题.方向是明确企事业单位往哪里走,具体就是往哪个行业、哪个地区、什么地方发展,这更多的是1个大的方向；目标是指走到哪儿算成功，要做到什么程度才算成功.所以，目标1定是在有了方向以后才能确定，比如往东走1百公里就算成功，“往东”是方向，“走1百公里”是目标；战略就是分几步走才能实现目标,确定走法就是战略,也就是说用分阶段的计划来实现目标即为战略；把战略分解成各种小的动作，指明先干什么后干什么，我们叫它战术；最后1个环节就是监控,监控可以保证每1个分解动作的责任人能够按时、按照要求完成动作,这样整个战略才能得以实施.也就是说,战略的实施是靠战术动作的完美实施换来的.有的人经常把战略和想法混淆，我曾经问1位国有企事业单位的领导:“你们的战略是什么？”他马上给我讲了他的企事业单位几年之内要成为某方面的第1名.他的这种回答不是战略，而是1个目标或者1个想法.战略要有以下几个要素：①要达成什么目标；②分几个阶段；③责任人是谁.这里强调的是要有组织上的保证,否则无法实施战略；④要有1个实施时间表.既然分了阶段,就要确定每1个阶段达成目标的标志,也就是每1个阶段必须有1个验收相关标准.只有这样战略才算完整,才有可能实施.1个真正的战略必须把以上所有的因素都包含进去.另外,谈战略就要谈两方面一一1个是壮大自己，1个是削弱别人，这是战略必须包括的两个层面.壮大自己要求自己努力，要把自己锻炼得更强壮,而削弱别人则是设法让别人的日子变得更不好过.市场经济其实有很残酷的1面,这叫“既要自己过得好,又要对手过得不好”.所以,这就要求你为你的竞争对手制造障碍,提高门槛,加大他们抢走你饭碗的难度.所以,在制定战略的时候,如果只制定了自己怎么努力的内容，而没有设计怎么阻止他人进攻的内容，在市场竞争中就无法获得胜利.战略会涉及各种方式方法，只有这样才能将成功变成必然，没有战略而取得的成功只是1种偶然的成功，是不可靠也不长久的.1个企事业单位要想获得长久的成功，就必须把偶然变成必然,而这1切就靠战略来支撑.1个明确的战略可以告诉企事业单位的内部、外部要怎么前进，当把战略诉诸文字之后，所有的人都可以监督，这样就能对管理层产生更大的约束力.【主持人提问2］当企事业单位的规模大到1定程度时,必然要面临品牌延伸的问题,如何才能有效地延伸？多元化经营是不是1条捷径？【高建华先生】多元化在现在的中国可以说是最热门的，很多企事业单位都愿意这样发展，因为这样走最容易但是,许多人忽略了1点,那就是市场竞争永远是互动的，你走简单的路,别人也会走简单的路,结果导致很多行业人满为患，因为这些行业没有门槛,太容易进入T.相对的,大家都不敢进入那些门槛非常高、行业技术难度非常大的行业,这样,也就保证了那些企事业单位能够赚钱.所以进行品牌延伸时，如果在初级阶段走多元化的路1般很容易奏效，因为这个时代有品牌就比没有品牌强，因为中国现在很多产品是没有品牌的，比如钉子、螺丝、缝衣针、答帚等等.那么，当前中国首先要实现的跨越是让所有的产品都有品牌,就像刚才我们讲到的鸡蛋1样，现在95%的人买鸡蛋是没有品牌概念的，当60%以上的人都在买鸡蛋认品牌时,那些小的企事业单位就慢慢面临被淘汰境地了.以奶制品为例,现在已经高度集中了，我相信再过3年,最后剩下的企事业单位就会越来越少,有品牌的企事'也单位会逐渐地胜出.而品牌延伸，首先是建立在这个品牌已经孔扎实实的基础上.不管是伊利还是蒙牛,现在的阶段,都用不着进行品牌延伸，因为他们很清楚,在这个行业里，他自己的市场份额做得还不够大，所以他们要首先把这个行业里那些弱小的企事业单位统统赶出去,而要做到这1点,这两家企事业单位至少要实现几百个亿的收入.只有先把那些弱小的、不负责任的奶制品赶出市场,才能去谈品牌延伸.而要进行品牌延伸1定要有1个支点，这个支点就是企事业单位的新产品要跟企事业单位原来的产品有相关性，不管是在技术上、产品上、客户上还是渠道上.比如康师傅是靠生产方便面进入市场的,后来又生产水、生产挂面,这些都是食品，客户是同1个客户.所以,它生产任何新产品都不需要告诉客户康师傅是谁，因为大家已经通过方便面了解它了，这样再宣传新的产品，就能节省很多广告费,利润率也就会高出很多.反过来,如果康师傅突然去生产摩托车，这时就无法使用它原有的客户、渠道、技术，1切都要从头开始.所以，多元化经营1定要有支点.【主A人提问3】大多数正规的企事业单位都希望有1个稳定的、忠诚的客户群体，那么如何才能赢得消费者的忠诚？【高建华先生】这就要看这个企事业单位是销售什么的,这是每个企事业单位首先要回答的问题.企事业单位可以有3个选择一一卖产品、卖服务和卖思想.卖产品是没有忠诚度可言的，因为没有哪个企事业单位能保证其产品永远比别人好,永远比别人便宜.而客户对服务就有1定的偏爱度了，比如你购买了1台洗衣机,在使用的过程当中出了1点问题，于是你打了服务电话,这家企事业单位提供的服务既不要钱,态度又好,那么等你下1次再买洗衣机的时候，你就愿意继续买这家企事业单位的产品.但是,要想得到用户的忠诚，企事业单位必须上升到最高境界,那就是卖思想.卖思想就是告诉用户什么最重要.我喝牛奶是从我为伊利做1个咨询项目开始的，那时候我跟伊利接触比较密切,伊利的老总告诉我,其实补钙最好的办法是喝牛奶，喝牛奶比吃什么钙片都有效,这是他卖给我的1个思想.所以,从那以后,我喝牛奶就不用别人催促了.所以1旦卖出去的是思想消费者会自己迫使自己去做"~以汽餐为例，无论是奔驰地是宝马，实际上他们都在卖思想.宝马强调的是开车的愉悦和刺激最重要；而奔驰则宣称车是身份和地位的象征,坐在里面的感觉最重要,从车里下来的时候,别人那种羡慕的眼光最重要.当然，要想做到卖思想，企事业单位必须明确它只为部分人服务，这是1个前提条件.因为你卖出的思想只有部分人能接受.上升到卖思想之后,企事业单位就要告诉消费者“其实什么最重要”,而消费者1旦接受了，比如他接受了感觉最重要，他就根本不会去考虑宝马,而直奔奔驰而去.1旦客户喜欢某1品牌，他就会成为这个品牌忠诚的消费者和捍卫者.企事业单位也就得到了忠诚的客户群.另外,对消费者不能1视同仁,我们过去受的教育就是对消费者要1视同仁,而做市场营销的人绝对不会这样.对消费者要区别对待,高价值客户得到优待，低价值客户得到1般对待这很正常，谁为你创造的价值多就要优先服务谁,给他提供特别的服务.比如航空公司或者机构现在将顾客分为常旅客、普通乘客、普通卡乘客、银卡乘客、金卡乘客、白金卡乘客，因为经常坐飞机,我现在是国航最高级别的客户一一白金卡乘客,我希望再过几年成为终身白金卡的客户.1个白金卡意味着你已经坐它的飞机飞了1百万公里，试想，与此同时意味着你给企事业单位创造了多少价值.所以在很多地方,企事业单位都会对你区别对待,提供给你很多别人没有的服务.我相信越来越多的行业会加入到对消费者区别对待的行列中.只有这样，那些有价值的客户才会对你保持忠诚.所以，消费者的忠诚需要你对他格外的关心，只有这样才能赢得客户.【主持人提问4］现在很多行业的竞争都非常激烈，1个企事业单位成功之后，很难防止别人复制跟进，在这种情况下，企事业单位如何应对？出路在哪里？如何才能实现不战而胜？【高建华先生】首先，进行市场营销要把市场分成主流市场、次主流市场和非主流市场3种.主流市场就是量大、面广的客户，大多数人都需要的、本身又没有太多差异的东西.如果你决定开发这个市场,主要是靠低成本致胜.这个市场小公司或者机构是无法涉足的，因为小公司或者机构发挥不了规模经济效益.所以,如果