企业实施战略成本管理的具体路径,战略管理论文

企业实施战略成本管理的具体路径,战略管理论文随着经济全球化、顾客导向、制造、信息技术进步、商业形式和管理方式变革等一系列商业环境变化，怎样以顾客为导向为顾客创造价值、怎样构建新型商业形式以获得合理盈利、怎样建立企业持续竞争优势等核心问题，都要求企业施行战略管理，尤其是战略成本管理，以适用商业环境变化的需要。一、战略成本管理的基本理念战略成本管理是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势建立的一系列成本控制方式方法、体系。企业战略成本管理以战略为统领、以顾客为导向，以价值链分析和流程优化为基础，以获取有竞争力的总成本为管理目的，最终实现企业长期竞争优势。战略成本管理是一种全员、全流程的管理，牵涉市场与客户、研发与设计、采购、生产制造、服务等各个环节和管理领域，同时以跨组织、跨职能团队间的分工协作作为组织支撑。二、企业怎样施行战略成本管理1.转变成本管理观念施行战略成本管理，需要企业管理者转变成本管理观念，创新性地提出合适企业本身实际的成本管理方式方法。一是从注重成本核算向注重成本控制转变，并且将提高企业竞争优势作为终极目的。二是从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变。在产品制造经过之前，通过事先规划，筑入成本理念，通过规划来优化产品研发、产品设计、生产线规划或布局等，最终降低成本。三是从产品制造成本管理向产品总成本管理转变。战略成本管理不仅要关注产品制造成本，而且更应关注设计、设备升级、生产准备、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的所有资源消耗，进而在总体上判定产品的盈利性、价值创造性。四是从静态成本管理向动态成本管理转变。战略成本管理要求从成本构造的动态关系上，系统分析、控制产品成本，从静态管理向动态管理转变。2.强化价值链分析价值链是指企业价值创造经过中一系列不一样但互相关联的价值活动的总和。当代企业不再完全是传统意义上的产品生产、经营单位，而是由一系列作业活动所构成的经营系统。假如将企业的生产经营管理活动依其业务活动的内在逻辑关系进行合理连串的话，企业其实是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，或者讲企业本身就是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又构成一定的价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至构成产成品并最终提供应外部顾客。从价值构成经过看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。企业的各项作业活动以及企业与供给商、企业与销售商、企业与顾客之间存在严密关联，如供给生产销售等环节之间存在上、下游间的作业联动关系。每项价值活动都可能给企业创造有形或无形的价值，企业需要通过成本信息等鉴别出哪些作业是有价值的〔即增值作业〕、哪些作业对企业价值增值作用不大〔即非增值作业〕。通过价值分析和管理，将那些对企业本身没有价值增值的作业从企业价值链中剔除，以突出企业的核心能力与竞争优势，最终使企业各项作业活动所创造的价值增值最大化。3.引入作业成本法与作业基础管理传统成本法下，以产品作为成本分配对象、以单位产品耗用某种资源占当期该类资源消耗总额的比例作为所有间接制造成本分配根据，是就成本论成本。在高新技术环境下，产品成本中制造费用部分的数额和重要性大大提高，与此同时，制造费用的发生与直接人工成本、机器小时、直接人工小时等传统成本分摊标准的相关性越来越小，假如仍然根据原有单一标准分摊制造费用，则所得的成本核算结果必然失真，而这种成本信息扭曲严重时甚至会导致经营决策失误。作业成本法是一种通过对成本对象所牵涉的所有作业活动进行动态追踪和反映，以计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源利用效率的成本计算和管理方式方法。作业成本法的逻辑根据是生产导致作业发生，产品耗用作业，作业耗用资源，资源消耗产生成本。作业成本法及其核算结果，从动因角度解决了成本是多少的问题，但并没有直接回答产品成本应该是多少、为什么是多少等其他更核心的问题。由作业成本法而引出的作业基础管理，在一定程度上则要解决此类问题。作业基础成本管理的目的在于辨别增值作业、非增值作业，消除那些不必要或者无效的非增值作业，控制成本动因，以提高企业竞争力。通常情况下，作业基础管理包括作业分析、作业改良、利用作业成本信息优化经营决策等内容。4.引入目的成本法一方面，企业在全球化竞争环境中，竞争者之间的产品质量差异正在缩小，企业对产品市场价格的影响能力越来越有限，为了实现预定的利润，必须从成本控制入手；另一方面，市场已由卖方市场向买方市场转变，这意味着生产什么、生产多少、卖多少钱都由消费者讲了算，企业能够做的就是当价格、产品品种和数量都定下来后，为了实现预定利润，怎样有效进行成本控制；第三方面是由于产品生命周期，它缩短了给企业管理者预留的事后控制和调整成本的时间，从产生成本的原因上看，往往在产品生命周期早期的设计阶段，产品的价值和属性就已经将大量的成本固化，这给制定目的成本提供了条件，即不需要等到产品投入生产和销售，就能够预测成本和利润，能够根据市场和用户的需求，调控成本。基于以上因素，引入目的成本法能够更好的实现企业成本管理的目的，进而实现目的利润。直观的看，目的成本是基于某一特定产品的销售价格，在考虑必要利润因素后倒推出的产品预期成本。从详细内涵看，目的成本法是确定目的成本以及围绕目的成本落实而展开一系列成本控制活动的总称。目的成本管理经过由价格引导，关注顾客，以产品和流程设计为中心，并依靠跨职能团队。目的成本管理从产品开发的最初阶段开场，贯彻产品生命周期始终，并将整个价值链纳入华而不实。目的成本管理的核心程序包括：〔1〕在市场调查、产品特性分析的基础上，确定目的成本。〔2〕组建跨职能团队并运用价值分析法，将目的成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的经过控制之中，以使产品设计等符合目的成本要求。〔3〕将设计完的产品生产方案投入生产制造环节，并通过制造环节的持续改善策略，进一步降低产品制造成本。5.施行对标管理对标管理源于20世纪70年代施乐公司的管理实践。对标管理的根本就在于：通过研究其他企业〔即标杆企业〕或企业内部各项作业活动的最佳实践，以比拟、辨别出企业的关键成功因素，进而提出并落实赶超计划的行动方案。对标管理能够分为四个阶段：一是规划阶段，主要确定对标内容、标杆企业或标杆活动，收集对标管理所需的各类资料信息，如作业、成本、时间效率、财务收益等。华而不实标杆企业是指某行业内最具领先地位的国内企业或国际跨国企业。二是对标阶段，主要确定企业当下绩效与标杆企业的最佳实践之间的差距，以拟定企业将来的绩效改善目的。三是整合行为阶段，在沟通对标成果、确立绩效改善目的的基础上，明确企业的行动方案，对行动经过进行监控，及时修正无效作业与行动。四是评估阶段，企业将对行动效果进行定性、定量评估，并重新调校、