母子公司管控资本导向和战略导向模式分析

母子公司管控资本导向和战略导向模式分析G母子公司管控资本导向和战略导向模式分析首先我们必须认清什么是资本导向模式，什么是战略导向模式子公司控制的基础,以资本为纽带与子公司保持联系,以子公司的投资者、股东、所有者的身份对子公司施加影响司实施控制,可能与子公司、生产、管理等方面进行资源整合或较为深入的合作,这种合作发点是母子公司间统一协调战略安排、追求优势互补,主要以提高母念,资本型强调在有限资本或资源的约束条件下,,每个项目投入总资本的一部分来达到分散风险,获得总基本经营理念是:在预期可获得满意利润的前提下,尽可能降低经营的风险。经营状况的判断、评价通常侧重其短期获利能力,当子公司经未达到母公司预期目标时,母公司不考虑扩大投资,市场减少其拥有的股权以减少进一步的损失;反之,则扩大或增加个经营活动实际上是投资活动,即所谓的“资本运营”或财务运作方式。在尽可能控制风险的情况下,追逐获利机会是资本市场,企业股权具有高度的流动性,以确保投资者适时实现其“退出”或理种资源和资源结构。典型的战略型公司注重长期的获利目标,短期内,与资本型公司追求财务目标及在实现目标的手段方面存在明显差异。子公司关系通常建立于各自资源的互补、共享和协固公司在特定领域的竞争优势,以实现其长期利润流动性,根据投资理论,在持股额度定性越弱,股权的控制力度也越小,控制也经常呈现略目标(筹资和投资计划)展开,并据此决定资金投。鉴于其“用脚投票”的控制特征,母公司基本不域,不具备子公司战略规划、实施和控制要求的比验。子公司具体经营战略(目标)一般由子公司独立解,对下属子公司实施控制。子公司可以有自己相对从和支撑母公司整体战略为前提,母公司对子公司的次,也体现在具体实施和控制层面,从某种意义上说,控制型组织常常采用“M”结构,而典型的战略M母公司对子公司投入资本,收回利润,因此母公司成为子公司也是相对独立的决策、利润和经营中心;子公司不设对应的职能部门,不对战略实施层面进行直接控实行对口管理,母公司的控制可以渗透至运作层面,并部门的直接控制,确保战略资源的统一配置和整体资本型的企业不参与子公司日常的经营管理活动,业的人力资源管理由子公司负责,员工对子公司具有较为充分的人事权,母公司一般通过董事会对影响,有时还保持对子公司财务主管的任免权,以略实施的全整体战略目标的实现,母公司必须依靠以整体利益为的各级代理人,除了严格控制子公司最高管理层任免权键部门领导,并通过多种渠道和形式对子公司人力资资本型公司的评价手段主要是财务考核指标,产收益率,利润、收入增长、市盈率等。在制定计划具体财务指标下达给子公司,指标完成情况成为评价的主要能力产生怀疑,母公司很可能利用“退出”机制或转移子公司管理层业绩的主要评价依据也是这类财务指情况下,子公司的经营状况完全由管理层负责,将子公司资产回报率形成“线性联系”,以较好地解决“代长期利润的最大组织系统方面的建设,有的企业在进入新市场之前,这类投资往往构成公司发展的基础,但短期会影响略安排很大程度上决定了子公司的财务状况,仅根据层的业绩和贡献,因此业绩的评价多采用财务与非标可以包括:企业或产品品牌形象、分销系统建设水路控制角度看,资本型企业存在明显劣势,这类中,追求对组织活动的有效控制是正常的企业行因素主共享效应和企业本身的学习或快速反应能选成本条件下的有效控制,而决策的依据应业在发展过程中积累的各类资源的包括企业的有形、无形资产,软、硬件资源,涉及方面。任何企业的资源构成总带有明显的倾向经营领域倾向性,即任何企业在发展过程中所形成的。因此稳健的企业在发展中总是谨慎选择可能寻求现存资源共享效应的最大化,以确保规的规模扩张。所谓理性战略以下几个方面的具体要求:一是要努力满足目标战其形成的资源组合通常带有鲜明的所在行业的特累的经验和知识则带有鲜明的竞争色彩或属分考虑原有资源的行业或领域制约,以降低控制成析、经验和专门知识。典型的资本型企业往往不具备资目标领域具体经营层面的深入了解。这种资源的失效或控制成本的提高。因此,管理权下放,由子采取考核短期财务指标,经营业绩(主要是投资回报效可能形成投资风险,这类企业十分注重投资的分类企业对资本市场退出机制的依赖,是不能实现有效控手段。典型发展和控制模式间作选择,那么,成为