华为-建立高敬业度的文化和组织与员工参与全攻略

“员工参与”全方略

－如何促进员工工作热情?P内容：

－“员工参与”含义

－高“员工参与”文化的三个策略

－高“员工参与”文化三个策略背后的驱动因素

－促进员工参与的其它动因

－管理者和ＨＲ的角色

－华为的管理实践分享DannyChengApr3,2008©2005CorporateExecutiveBoard2“员工参与”的含义员工对公司及工作高承诺、对工作认真负责有热情、具备企业忠诚度、愿意与公司共同发展。两种承诺承诺的四个焦点承诺的输出（自发努力和员工忠诚）理性承诺：员工相信公司及管理者关注其个人利益的程度情感承诺：员工在心理和情感上重视工作、信任公司并以工作为乐对日常工作对团队对直接主管对公司自发努力：员工主动承担更多工作职责，自主寻求方法以更有效工作员工忠诚：员工期望在公司发展，不轻易放弃工作和公司高绩效高忠诚低离职最终结果©2005CorporateExecutiveBoard3高“员工参与”文化的三个策略众多的员工参与动因，可归结于以下三Ｃ：联系（Connection）：强调员工工作对公司成功的重要意义

贡献（Contribution）：尊重个人长处、提供发挥专长的机会

信任（Credibility）：诚信和信任为促进高“员工参与”文化，要让员工持续地体验以上三点。4高“员工参与”文化三个策略后的驱动因素使员工理解个人工作与公司策略的关系

经理很清晰地传达公司策略和目标

管理者清晰传达公司的愿景和使命联系Connection员工明白个人工作对公司成功的重要意义经理在员工入职时强调工作的重要性经理与员工设定清晰的绩效标准

管理者将员工放在合适的位置上，提供个人发挥的合适舞台

管理者识别并挖掘员工潜能

尊重员工个性差异

管理者鼓励员工个人发展

公司提供个人培训和发展机会

授权和赋权使员工有一定的工作自由度贡献Contribution管理者展现诚信、忠诚和威信

诚信企业

管理者对工作的成败勇于承担职责

管理者关心和信任员工

管理者鼓励和支持员工

管理者重视员工个人利益

管理者有效处理危机管理者让高层了解员工工作成就信任Credibility5促进“员工参与”的其它动因经理：主动承担成败的职责与员工沟通并设定工作目标和绩效标准准确评估员工绩效与潜力提供信息资源及支持关心支持和信任员工鼓励员工学习和发展管理层：良好的领导和管理技巧和特质清晰制定公司愿景和使命开放和开明全面报酬体系：公平公正绩效和贡献导向长期激励机制良好的福利机制日常工作：能获得相关的资源和支持理解工作的意义工作的自由度和胜任度学习与发展：培训的数量和效果学习和发展的机会及效果职业通道和晋升的机会更公司：管理沟通渠道公司业绩公司文化（使命、价值观、创新、灵活、决策）社会责任和行业地位员工参与6在促进“员工参与”方面，ＨＲ与业务部门经理是合作伙伴经理：主动承担成败的职责与员工沟通并设定工作目标和绩效标准准确评估员工绩效与潜力提供信息资源及支持关心支持和信任员工鼓励员工学习和发展管理层：良好的领导和管理技巧和特质清晰制定公司愿景和使命开放和开明全面报酬体系：公平公正绩效和贡献导向长期激励机制良好的福利机制日常工作：能获得相关的资源和支持理解工作的意义工作的自由度和胜任度学习与发展：培训的数量和效果学习和发展的机会及效果职业通道和晋升的机会更公司：管理沟通渠道公司业绩公司文化（使命、价值观、创新、灵活、决策）社会责任和行业地位员工参与ＨＲ部门经理7人力资源部门的角色人力资源部的主要角色是协同公司各部分力量，尤其是各部门管理者建立一个舞台，以及在舞台上跳舞的一些规则和机制，也就是人力资源管理体系和制度，比如职位体系、招聘流程、培训体系、职业发展、薪酬福利体系、绩效管理体系等。这个舞台要令舞者开心，同时要实现领舞者的目标，比如夺冠。二一部门一部门二部门三流程市场产品服务部门设置流程设置岗位设置战略目标8华为的人力资源管理实践

简单分享9业务管理培训开发招聘调配文化与价值观愿景与战略目标报酬认可人力资源管理大厦绩效管理职位与任职资格管理双向沟通10管理族技术族营销族专业族三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、技术服务、信息技术、制造、质量管理...销售、产品、营销策划、市场财经、市场策略、商业模式...计划、流程管理、人力资源、财经、采购、秘书...操作族装配、调测、物料、检验、设备、事务...职位与任职资格一、职位类别划分：技术任职资格分为6级：1级~6级营销任职资格分为6级：1级~6级专业任职资格分为6级：1级~6级管理任职资格分为3级：3级~6级1级2级3级4级5级6级基层业务人员骨干专家二、任职资格级别设置：A、职业等B、普通等C、基础等D、预备等11任职资格管理体系任职资格管理体系任职资格标准任职资格培训任职资格认证任职资格质量保证12工程师高级工程师主任工程师技术专家拉推任职资格认证标杆培训助理工程师任职资格标准结合任职资格，培养职业化员工队伍助13任职资格与职业发展通道基层业务人员骨干基层管理者核心骨干专家资深专家管理人员专业技术人员职业发展通道中层管理者高层管理者任职资格要求任职资格要求专业技术资格三级专业技术资格四级专业技术资格五级专业技术资格六级管理任职资格三级专业技术资格三级以上管理任职资格四级专业技术资格三级以上管理任职资格五级专业技术资格二级专业技术资格一级14三级后备四级后备五级后备普通员工三级在岗四级在岗五级在岗干部梯队管理业务执行能力和个人绩效提升业务管理能力和团队绩效提升领导素质和部门绩效提升关注战略思维和经营绩效提升淘汰选拔末位清理任命晋升任命晋升任命晋升淘汰选拔选拔淘汰管理素质培养领导素质培养战略经营素质培养直接升/降级直接升/降级直接升/降级末位清理末位清理末位清理干部的培养措施包括：针对不同层级干部/干部后备队的培训课程包在岗锻练计划：项目实践、导师辅导与辅导他人、兼职授课、团队实践、特殊岗位实践干部培养要结合干部绩效考核、任职资格、继任计划和业务需求。15培训与发展全方位培训(业务技能、个人效率、管理等）满足员工各方面的能力提升需求培训与任职资格挂钩华大培训平台与业务部门培训相结合课堂培训、网上自学、在岗锻炼多种形式相结合战略工作群独特培养方案（管理者培养方案、专家队伍建设方案）导师制、教练制16绩效目标PBC（双向沟通）………………………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理程序PBC是贯穿整个绩效管理过程的依据30%50%1%19%17MMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分个人PBC战略澄清指标分解确定公司战略指标体系公司愿景、使命IPDISCCSHRF&AIT基本业务流程公司KPI指标财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部

流程质量成本服务周期客户客户

关注市场

份额

与准入商业

环境学习与成长HR体系与干

部队伍建设IT建设财务体系建

设客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的

产品好的服务客户关注低的运营

成本和谐商业

环境战略澄清与目标分解18

COMPENSATION

BaseSalaryShortTermIncentivesLongTermIncentives(Options)TALENTDEVELOPMENT

OTRPathwaysTraining,EducationInternationalopportunitiesBENEFITS&PERQSRetirementHealthInsuranceDeathDisability

WORKENVIRONMENT

Culture(multicultural

company,workabroad...)ManagementstyleTOTALREWARDPRINCIPLE

COMPENSATION

BaseSalary&BonusShortTermIncentivesLongTermIncentivesTALENTDEVELOPMENTTrainingEducationBENEFITSRetirementHealthInsuranceCashRewardNonCashReward

WORKENVIRONMENT

Culture(multicultural

company,workabroad...)Recognition,developmentWorkrelationTOTALREWARDPRINCIPLE全面报酬体系19华为是如何通过人力资源管理促进员工参与的？职位管理：清晰的职位描述澄清了个人应该承担的职责、权利和义务；任职资格管理：与员工培训、薪酬、晋升等紧密相联，为员工提供职业发展通道，促进员工能力提升；文化与价值观：狼性、团队和奉献的文化氛围；招聘调配：重视价值观、能力和素质；培训开发：业务培训、通用技能和管理培训全面无缝隙多种形式实施促进员工和管理能力提升；绩效管理：将个人目标与部门及公司目标紧密结合，且强调绩效沟通，不仅是事后评估；报酬认可：奖金和期权是对员工能力和贡献的最佳认可形式，公司多元化激励机制不限于物质激励，更重精神激励；双方沟通：管理团队、业务会议、跨部门例会、导师制等加强内部沟通和协作；业务管理：清晰的业务流程和工作职责及有效的赋权与授权机制保证员工高效工作;联系（Connection）

贡献（Contribution)

信任（Credibility)

高工作热情(高参与)高忠诚度高绩效©2005CorporateExecutiveBoard20DifferentiatorsofBestEmployerAreweallalignedonthepeopleinvestmentsneededtoachieveourgoals?Isthereacompellingreasonformetoworkhere?WillIbeeffectivelydevelopedandfairlyrewardedforextraeffort?DoIreceivetimelyandqualitysupport?AmItrustedandencouragedtotakeownershipTheorganizationsidentifiedasBestEmployerspossessvastlydifferentbusinessmodels,businessstrategies,workcultures,andhumancapitalprograms.However,inthe2011study,itwasclearthatthe‘Best’differentiatedthemselvesversusthe‘Rest’intheirabilitytoanswerfivecriticalquestionsthatemployeesareaskingoftheirorganizations.21WhatisEmployeeEngagementEmployeesareengagedwhenthey:Speakpositivelyabouttheorganizationtoco-workers,potentialemployeesandcustomers,Haveanintensedesiretobeamemberoftheorganization,andExertextraeffortandarededicatedtodoingtheverybestjobpossibletocontributetotheorganization'sbusinesssuccess©2005CorporateExecutiveBoard22ROIofHighlyEngagementLowerturnoverLessabsenteeismandfewerlostaccidentandsickdaysLargerpooloftalentfromwhichtoselectemployeesGreateremployeeproductivityIncreasedcustomersatisfactionHigherrevenuegrowthandeconomicreturnsGreatersustainabilityinthefaceofbusinesschallenges23WhatDrivesEmployeeEngagement24WhatEngagementDriversMotivateEmployees?©2005CorporateExecutiveBoard25HighImpactManagerBehavior

-DNAofanEngagingManagerEngagingManagersareeffectiveperformancecoaches.They:SetchallenginggoalsandmonitorperformanceOfferongoingfeedbackonperformanceTakeupchallenginggoalsthemselvesandtakeaccountabilityfortheirdeliveryProvideguidelinesinsteadof"commands",fosteringemployeeaccountabilityandinitiativeEngagingManagersempowertheirpeopletogrow.They:ProvideadequatesupportandauthoritywhenassigningchallengingtasksorrolesBuildauthorityofthosetheyarepromotingintonewrolesFacilitateemployeegrowthevenifitmeans"losing"anemployeetoanotherteamEngagingManagersaretuned-intopeople.They:Knowtheindividualmotivations,concernsandambitionsoftheirteammembersandappealtotheminordertoconvinceorpersuadethemtotakeupchallenginggoalsBuildorganisation-widesupportnetworksfortheirprojectsandplans26HighImpactManagerBehavior

-DNAofanEngagingManagerEngagingManagersareassignment-assigneematch-makers.They:AllocatetasksandassignmentsinlinewithindividualtalentsandstrengthsthusenhancingemployeesatisfactionfromworkaswellasfosteringbusinessefficiencyNoticepotentialandhelpemployeesidentifyindividualdevelopmentpathsEngagingManagerspromoteopentwo-waycommunication.They:CommunicateregularlyandopenlywiththeirteamsandarenotafraidtosharebadnewsMakesurethatkeychanges,initiativesanddecisionsaswellasbusinessresultsareclearlycommunicatedontimeInvesttimetoexplain,clarifyanddiscussmattersthatareimpactingtheirteamsSeekemployeesinputtoinnovateorimprove;areopentosugg