零缺陷能力提升培训-1205

内容框架第一部分零缺陷基本理念提升第二部分零缺陷基本技能提升零缺陷工具与理念的对应关系零缺陷工具与ISO的关系过程模式作业表的注意点过程模式作业表演练第一页，共23页。克劳士比管理哲学的框架用“一二三四”简要概括克劳士比管理哲学克劳士比管理哲学Crosbyism两个基本点一个中心三个代表四项基本原则一个中心第一次就把正确的事情做正确两个基本点成为有用的和可信赖的三个代表三方面的成功：供应商、员工、客户质量的四项基本原则质量即符合要求质量是由预防产生的工作准则是零缺陷用金钱来衡量质量第二页，共23页。符合要求，而不是好要求是具体、明确的一定是客户的要求客户的要求是变化的识别价值，帮助客户成功检验不能产生质量具体的预防措施针对“要求”开展预防确定要求本身就是预防用PONC沟通加强预防是金钱，而不是指数计算了自己的损失计算了接收者的损失计算了客户的损失计算了整个系统的损失差不多就是差很多双重标准正确与错误，是与非Level1Level2Level3Level4Level5质量是符合要求预防产生质量工作准则零缺陷用PONC衡量质量代表客户、员工、供应商三方面的成功第三页，共23页。对零缺陷的专题分享如何理解：质量是创造价值的，而不是解决客户投诉等麻烦问题如何理解：为什么是“品质文化变革，而不是质量改进”如何理解：让质量回归责任主体第四页，共23页。内容框架第一部分零缺陷基本理念提升第二部分零缺陷基本技能提升零缺陷工具与理念的对应关系零缺陷工具与ISO的关系过程模式作业表的注意点过程模式作业表演练第五页，共23页。三大工具是用来做什么的？三大工具是零缺陷四项基本原则的落实方法，三大工具与四项基本原则之间存在着强相关：原则1：质量就是符合要求通过《过程模式作业表》来确定各项要求原则2：预防产生质量通过《过程模式作业表》中的ABCD对输入进行预防原则3：工作准则是零缺陷通过《衡量作业表》来确定我们做的对不对原则4：用金钱来衡量质量通过《PONC的计算方法》来计算PONC通过《共同改进计划表》（附表）来削减PONC第六页，共23页。PMW与ISO八项原则的关系ISO质量管理体系质量管理的八项原则原则1：以顾客为关注焦点

原则2：领导作用

原则3：全员参与

原则4：过程方法

原则5：管理的系统方法

原则6：持续改进

原则7：基于事实的决策方法

原则8：互利的供方关系零缺陷与质量管理体系和全面质量管理的研究第七页，共23页。在使用PMW时，有严格地填写顺序违反了PMW的填写顺序，就失去了这个工具和这个过程存在的价值：首先需要明确所分析过程的名称及范围，所以最先确定①②过程中所有的工作，都是围绕着满足客户的要求展开，所以先要确定的是输出的③④⑤为了保证供应者明确要求，能够提供符合要求的输入（产品、服务、信息等），与上游共同确定输入的⑥⑦⑧对输入进行控制的具体预防措施，ABCD是确保完成整个过程符合输出的“要求”第八页，共23页。对“过程”的理解和范围的确定所有的工作都是一个过程对过程进行细化和分解过程名称起始活动终止活动起始活动：终止活动：过程名称：12在进行过程模式作业分析前，必须先将所分析的过程所在的上个级别的过程填写完整第九页，共23页。PMW可以分开使用过程模式作业表（PMW）起始活动：终止活动：过程名称：使用者要求输出提供者要求输入提供者要求设施与设备提供者要求培训与知识制定者要求程序与步骤制定者要求工作准则12345678ABCD针对较大或较为复杂的过程，需要突出过程的输出和输入，所以可以选取PMW中的①—⑧进行分析，又称为过程分析“八步法”针对较为具体的过程，在强调输出和输入之后，需要对过程进行各项细节的分析，需要展开ABCD的分析第十页，共23页。在PMW中ABC有着内在的关联关系在输出中的要求，必须是使用者（客户）的要求。如果不能确定，需要与使用者（客户）沟通“要求”必须是具体、明确、可判断的4确定谁是输出的使用者。使用输出的可能是个人，也可能是一个部门，或一个工作小组。5确定输出的要求以说明使用者对输出的规格、规范等限定条件。要求必须是具体、明确、可判断。3确定工作过程中所期望的输出。第十一页，共23页。过程范围与“程序与步骤”的对应关系制定者要求程序与步骤C起始活动终止活动┅┅起始活动：终止活动：2第十二页，共23页。C“程序与步骤”与A、B对应关系提供者要求设施与设备C步骤一终止活动┅┅XXX设备XX经理XXXXA制定者要求程序与步骤提供者要求培训与知识XXX技能XX老师XXXXBXX部门XXXX第十三页，共23页。在PMW中ABC有着内在的关联关系ABCD是对输入的控制措施ABCD是为了达成输出的要求，对输入进行控制的具体措施当所选过程较为复杂时，需要将过程划分为更为细小的过程A设施与设备、B培训与知识是为了满足过程的要求，在分析时可以参照C程序与步骤中的内容确定程序与步骤这一类别输入包括工作过程自身的描述内容以及过程操作的方法。属于这一类的输入，包括程序制度、作业指导书、控制要求和设备操作规程等。第十四页，共23页。对D“工作准则”的理解管理者需要明确当质量、成本、进度产生矛盾时的选择这种选择不是指停留在宣传与道德层面，而是在实际操作过程中的真实选择有时质量、成本、进度某一项或两项会变成隐含的条件而被忽略工作准则工作准则，是关于质量、成本和进度的判定标准。有时成本和进度与质量三者的标准产生冲突，工作准则就是参与工作过程的人们处理这种冲突时所持有的原则。第十五页，共23页。衡量作业表简要介绍衡量作业表是判定过程中的要求是否被符合的工具。通过衡量作业表，可以使参与过程的人清楚地掌握衡量结果所代表的意义，以及相关岗位所负的责任提示：衡量是围绕着《过程模式作业表》③—⑧，以及A—D中的“要求”展开的；“输出”中的要求必须进行衡量；过程中主要或关键“要求”必须进行衡量。；没有被满足的“要求”必须进行衡量；被衡量的要求可以是一个，也可以是一组。第十六页，共23页。衡量的详细步骤结果记录1

要衡量什么过程?过程的名称2

衡量过程中的哪一部分/哪一（些）要求?《过程模式作业表》中的“要求”）3

为什么选择这一部分/这个要求?对过程的进度,质量或成本等有重大影响4如何收集数据?数据的收集方法5由谁负责收集数据?具体到某一个人6要用哪种图表，以及如何展示?什么图表？图表的横坐标,纵坐标分别代表什么意思7由谁负责记录这些数据/信息?具体到某一个人8谁需要定期获知这些数据/信息?责任主体，其直接上级9要如何将数据/信息传达给上述指定人员?会议，邮件,公告等10谁应该依据数据/信息负责采取行动?责任主体及其他人员11谁应该负责该行动的跟踪检查？责任主体的直接上级管理人员衡量作业表（即衡量11步法）第17

页衡量作业表的内容展开第十七页，共23页。基于研讨设定的允许不合格数量需要相关人员作出原因分析及改进对策，并付诸实施衡量作业表应用案例（某过程的不合格数量）第十八页，共23页。提示：因“不符合要求”造成的影响的结果，往往是体现在过程的“客户”方，有时内部客户的代价会比工作过程本身的损失大很多倍；本阶段工作的PONC统计，既要统计过程本身的损失，更要统计内部客户的损失。PONC是沟通工具，而不是追究责任的工具要求：是指工作过程中的要求，即《过程模式作业表》中③—⑧、A—D中的“要求”；不符合：通过衡量之后，没有符合工作过程中的要求；代价：代价包含但不限于自身的“成本”，更涵盖了客户的“损失”。计算时包含但不限于自身的“成本”。在计算过程中需要纳入三个层面：没有一次满足要求的付出的代价统计；影响了输出“要求”付出的代价统计；给客户方造成影响的代价统计。第19

页PONC定义：不符合要求的代价第十九页，共23页。计算方法使用说明

薪资法这种计算方法是基于个人的工资、福利与相关活动的人数相乘得到的费用，就是所有的人工费用。适合专职处理某项事务的人力投入，工作相对单一或投入较长时间的工作。用单位时间薪资乘以投入时间即可得出PONC。单位时间薪资包含个人工资、福利等待遇综合，而不是指单独的工资。

劳务资源量法劳务资源量法指的是用在特殊项目上所有的人力花费的总和。当一个人同时处理几件事务的人力投入，或多人不定期参与处理某项事务时，需要劳务资源量法，就是将所有人员在这项事务参与的时间总和，乘以单位时间薪资。单价法首先，是决定不符合需求行为数量的方法；其次，需要发现纠正每一个不符合需求行为的代价的平均成本，提取样本成本，还包括为检验每个PONC所花掉的成本。最后，把平均成本与在报告期出现的PONC数量相乘，得到一个总数。适合浪费对物料或产品损失计算。理想偏差法当某些项目没有办法计算各项PONC时，需要用到理想偏差法。这时可以参照规模和技术难度与此相似的项目费用和总额来计算。通过实际观察其中各项实际发生与会计统计结果的修正参数，计算实际PONC。

会计法会计法主要是收集在账户存在的项目，包括额外运输费用、保险费、担保费用，还有材料费、赶工费、废品处理费用等。适合于专业部级或室级单位对部门内的PONC进行统计核算。提示：PONC的计算目的是要计算出“不符合要求的代价”，根据工作中的具体情况，可以选择使用上述一种计算方法。在工作过程中识别不符合”要求”的内容及损失，计算总的PONC。第20

页PONC的计算方法第二十页，共23页。第21

页方法实例计算公式计算条件计算结果薪资法PX工厂终检工序在做功能检测时，发现1批产品中部分产品板厚超标，将产品退还给层压工序重新测量板厚，问此问题导致的层压工序人工损失是多少人工损失=员工时薪×返检时数1.返检员工时薪20元/时

2.返检共消耗5小时人工损失=20×5=100元劳务资源量法XX工序因不合格品流出频繁，并历经多次改进也没有显著效果。最终决定为该工序设置一名专职检验岗位，问当XX工序在预防一次不合格的品流出付出的检验代价是多少？检验岗位日工资+福利保险等待遇1.检验岗位日薪200元2.公司为检验岗位支付的其它费用为360元/日预防一次不合格品流出=200+360=560元单价法XX部门每天需要向管理部门提交一次日总结报告，当总结报告的内容出现错误时，需要人工修改、重新打印，问每月因为报告内容错误导致损失是多少报告内容错误月损失=每次错误损失的金额×每月问题次数1.每次错误需要人工修改导致的人工损失100元，重新打印损失10元，故每次报告内容错误损失110元

2.平均每月出现5起该问题报告内容错误月损失=110×5=550元理想偏差法某客户订单量稳定，平均每月给我司下单50万元，但由于PX工厂交付产品存在严重功能性问题导致客户产品报废，该客户将下到我司的订单量降低至30万元/月，问本次客诉导致的外部客户损失有多少外部客户损失=（理想订单金额-实际订单金额）×毛利率1.理想订单金额为50万元

2.实际订单金额为30万元

3.毛利率为10%外部客户损失=（50-30）×10%=2万元会计法品管部某同事出差处理客诉问题，产生的交通费、食宿费用为客诉损失的一部分，此部分为多少客诉导致的出差损失=机票费用+食宿费用1.来回机票2000元

2.出差三天产生的食宿费用1000元客诉导致的出差损失=2000+1000=3000元PONC的计算的场景应用案例第二十一页，共23页。案例1：A工厂车工张师傅加工一批零件。8小时共生产零件200件，经检验员检验其中有16件不合格品，必须报废。张师傅日工资160元，零件材料成本5元/件。请帮助计算张师傅计算当日产生的PONC。PONC计算：人力费用：16/200╳160=12元（薪资法）材料费用：16╳5=80元（单价法）当日产生PONC共计：80+12=92元案例2：劳拉的工资是15美元/小时，她用30分钟打电话给一个客户，并填写一些新的有关丢失货物的表格。货物丢失并不是经常发生的事，但是本周却发生了。公司将重新补发价值2000美元的货物，并支付运费250美元。当劳拉完成文书工作之后，把它转交给巴勃，并问：这种情况经常发生吗？客户可真的不耐烦了。巴勃回答道：