员工发展方案

员工发展项目整体介绍员工发展体系设计原理和思路项目工作内容、进程和步骤项目结果文件第一页，共83页。员工发展体系设计原理基于战略，服务战略，与企业发展同步核心功能定位于员工能力的评价和发展职位发展体系的透明性、公正性与人力资源相关政策对接第二页，共83页。员工发展体系设计思路人力资源规划选拔晋升薪酬激励培训轮岗技术职称任职资格专家梯队新手有经验者管理梯队第三页，共83页。员工发展项目整体介绍员工发展体系设计原理和思路项目工作内容、进程和步骤项目结果文件第四页，共83页。项目工作内容、进程和步骤12月31日之前1月20日之前11月10日之前12月25日之前第五页，共83页。员工发展项目整体介绍员工发展体系设计原理和思路项目工作内容、进程和步骤项目结果文件第六页，共83页。员工发展项目结果文件第七页，共83页。建设以职位胜任力为基础

的员工发展体系博思智联管理顾问公司2023年4月13日第八页，共83页。员工发展体系示意图以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理

员工通道设计

组织管理体系配套机制技术职称评价体系职位族的划分目的和意义职位层级划分职位发展序列技术等级序列H型员工通道标准界定组织管理构成指导人制度职责和权限选拔晋升机制培训机制轮岗机制评价方法评价结果应用评价程序评价目的方法和示例评价结果应用评价程序评价目的组织形式职业开发流程第九页，共83页。一、现有职位体系梳理以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理

员工通道设计

组织管理体系配套机制技术职称评价体系职位族的划分职位层级划分职位发展序列第十页，共83页。三联家电现有的职位分布状况总部配送总公司济南家电电脑分公司三联家电职位总体分布图统计数字截至2002年11月共计303个职位上分布有1486位员工；包括济南家电分管的网上商城。职位体系梳理第十一页，共83页。职位层级的划分职位体系梳理第十二页，共83页。三联家电现有职位的层级分布状况统计数字截至2002年11月员工-1257基层-99中层-97高层-16147341175在职人数职位数目职位体系梳理第十三页，共83页。划分依据：职位所承担职责和功能的关联性职位在价值链中的位置和贡献方式客户公司规划人力资源和企业文化IT建设、财务管理间接增值直接增值商品选择营销推广售后服务利润利润商品采购商品销售职位族的划分职位体系梳理具体的操作方法说明：以现有职位体系为基础，按照职位所承担职责和功能的关联性对职位进行归类，将工作性质接近或价值链中执行某项完整功能的职位合并到同一职位族；职责、功能和性质差异较大的职位，对人员的素质和能力要求也会有比较大的差异，划分到不同的职位族。第十四页，共83页。各职位族的关键职能区分职位体系梳理承担商品销售、连锁店/渠道的运营和拓展、售后服务和客户管理工作营销类为业务部门提供仓储、运输等一体化的物流服务物流类主要负责订单加工、跟踪、回款和商务信息维护等工作商务类争取上游资源支持，与供应商维系合作关系采购类行政支持类财会类IT类技术支持类职位族为其他部门提供行政人事法律安全支持。对资金流转的安全性实施控制，为企业运营提供资金支持维护网络和ERP系统的正常运行；为业务运营和管理活动提供良好的IT支持负责商品安装、维修，为售后服务提供技术支持主要职能包括人力资源部/综合管理部/防损部财务部门会计/出纳/收款员等IT支持部和ERP小组售后服务中心安装工、维修工和维修主管；营业管理部安装科连锁事业发展部展店主管/市场调研;营销策划部；回访中心；导购员；营业管理部信息科；网上商城物流中心仓库主管/保管员/送货工；营业管理部送货科、物流科商务部销售商务/订单商务/采购商务采购总部采购员/采购主管/采购经理主要部门和职位第十五页，共83页。职位族和职位层级交织形成职位发展序列职位族营销采购物流商务技术支持IT财会行政支持

职位层级员工层高层中层基层职位体系梳理职位发展序列第十六页，共83页。二、员工发展通道设计以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理

员工通道设计

组织管理体系配套机制技术职称评价体系目的和意义职位发展序列技术等级序列H型员工通道第十七页，共83页。设计员工发展通道的目的和意义管理调研发现——

尚未建立对员工职业发展的引导机制，员工对自己的发展缺乏方向感。对职位任职资格缺乏明确的界定，评价标准不够清晰，尤其体现在管理素质和发展潜力等软性能力上，不能为员工提供清晰的职业发展参照系；1/2的员工不是很清楚从一个职位向另外一个职位流动需要具备什么样的条件和素质。能力评价的方法和程序不够系统化，尚未建立起针对不同工作性质和管理层级的适应性的评价方法。对员工的职业发展缺乏有效的指导；将近2/3的员工反映对员工的职业发展缺乏相应的指导。员工通道设计——

明确职位任职资格标准，规范任职资格评审程序，从管理机制上引导员工设定自己的职业目标和发展路线；另外提供评价方法上的建议。

价值发现模型职位任职资格标准方法程序信息主要来自管理访谈和问卷调查员工通道设计第十八页，共83页。设计员工发展通道的目的和意义管理调研发现——

现有职位体系中员工的发展空间不足。主要表现在以下方面：员工反映限制职业发展的主要原因是偏重管理层级而缺少技术或专业的级别设置，僧多粥少

。个别部门建立了初步的技术等级制度，但还未形成一套系统的方法，评价的标准也不够清晰。员工通道设计——

管理路线和专业路线两条腿走路，拓展员工发展通道，解决现有职位体系中发展空间不足的问题。管理与配套机制管理路线以任职资格为核心专业路线以技术能力为核心管理与配套机制信息主要来自管理访谈和问卷调查员工通道设计第十九页，共83页。以职位族为事业根基的双向发展路径职位族行政支持营销采购物流商务IT财会技术支持技术等级④②①③⑤员工层基层中层高层职位层级管理路线技术路线员工通道设计第二十页，共83页。三、以职位发展序列为基础的任职资格认证体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理

员工通道设计

组织管理体系配套机制技术职称评价体系职位发展序列标准界定评价方法评价结果应用评价程序评价目的组织形式怎么评？评什么？第二十一页，共83页。3.1建立任职资格评价体系的目的明确用人标准，规范公司的评价和选拔制度，建立人员能进能出、干部能上能下的用人机制；以任职资格标准牵引员工自我学习、改进工作行为，激励员工不断提高职业化能力，适应公司扩张和发展的需要；为培训、晋升、薪酬等人力资源管理工作提供依据。任职资格体系第二十二页，共83页。3.2任职资格标准界定__内容框架学历/专业工作经验基本专业责任感敬业精神教育和经验工作态度知识技能

职位胜任特质基本任职条件任职资格

绩效表现基本任职条件是职位对任职者的一些基本要求。职位胜任特质是基于职位的典型工作特征对任职者的能力素质和个性特征的特定要求而提取出来的典型职业特征和行为。任职资格标准第二十三页，共83页。3.2任职资格标准界定__工作模式职位胜任特质行政财会IT技术商务营销物流采购

职位族任职资格

绩效考核结果不低于D等级绩效表现责任感、敬业精神职业态度专业企业文化、组织职能、业务流程、职位职责办公自动化系统操作技能、文书撰写技能基本

知识技能

工作经验

专业

学历

教育和经验基本任职条件基层中层员工任职资格标准按职位族分层界定任职资格标准？？？？第二十四页，共83页。咨询项目联合工作组人力资源部组织被评估职位类别评估职位族管理人员

评估工具和程序设计

评估目的和方法解释咨询项目联合工作组结果统计整合咨询项目领导小组审核职位族任职资格任职资格标准3.2任职资格标准界定__工作程序第二十五页，共83页。3.2任职资格标准界定__基本任职条件任职资格标准基于标杆职位的职位说明书，对于职位在教育和经验背景、知识和技能等方面的任职要求，按照职位族和职位层级进行归类整理，形成职位族基本任职条件。各职位族部门主管对本类职位的基本任职条件进行修订、确认。整理修订结果，形成最终的职位族基本任职要求。第二十六页，共83页。基本任职条件示例任职资格标准

采购类职位的专业知识技能要求第二十七页，共83页。任职资格标准3.2任职资格标准界定__职位胜任特质合格的任职者应该具备哪些与职位特征相匹配的能力素质？需要达到什么水平？回答这些问题采用的方法是运用职位胜任特质评估工具进行特质重要性和水平评定。评估指导语设计特质水平分级描述特质释义确定职位胜任特质评价因素职位胜任特质评估工具职位胜任特质初步列表标杆职位特质重要性评定评定结果整合分析资料调研分析第二十八页，共83页。决策能力领导能力战略思考客户响应市场开拓谈判能力精确性计划和组织应变能力创新能力团队合作沟通和说服人际合作市场营销

经营管理执行能力市场营销职位胜任特质任职资格标准职位胜任特质评价因素第二十九页，共83页。职位胜任特质因素释义任职资格标准第三十页，共83页。不同职位功能对任职者的要求不同，因此这12项职位胜任特质评价因素对于不同职位类别的重要性有差异；确定这12项特质对于不同职位类别的相对重要程度采用重要性评定的方法；重要性评定的结果也即该项特质评价因素的权重。任职资格标准职位胜任特质的重要性评定第三十一页，共83页。职位胜任特质的不同水平及其描述不同职位类别的任职者在各项特质上所需达到的水平可能会有差异。水平评定的目的在于确定任职者在各项特质上需要达到的水平。水平描述是从工作场景中提取的典型行为特征，有助于界定特质水平，也可以作为人员评价的行为参照。水平描述举例任职资格标准第三十二页，共83页。职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图任职资格标准采购类职位职位胜任特质特质轮廓图第三十三页，共83页。职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图任职资格标准物流类职位职位胜任特质特质轮廓图第三十四页，共83页。职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图任职资格标准营销类职位职位胜任特质特质轮廓图第三十五页，共83页。职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图任职资格标准技术支持类职位职位胜任特质特质轮廓图第三十六页，共83页。职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图任职资格标准商务类职位职位胜任特质特质轮廓图第三十七页，共83页。职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图任职资格标准财会类职位职位胜任特质特质轮廓图第三十八页，共83页。职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图任职资格标准IT类职位职位胜任特质特质轮廓图第三十九页，共83页。职位胜任特质评定结果——职位族胜任特质轮廓图任职资格标准行政类职位职位胜任特质特质轮廓图第四十页，共83页。如何应用职位胜任特质轮廓图？任职资格标准职位胜任特质人职匹配度胜任力评价结果对照评价标准进行人员评价职位对任职者的能力素质和个性特征要求人员评价标准第四十一页，共83页。如何应用职位胜任特质轮廓图？任职资格标准人职匹配度=胜任力评价结果/该类职位标准分数*100%胜任力评价结果=∑（因素权重*个人在每个评价因素上的得分）/∑因素权重该类职位标准分数=∑（因素权重*因素水平）/∑因素权重第四十二页，共83页。如何应用职位胜任特质轮廓图？__举例任职资格标准***第四十三页，共83页。3.3任职资格评价的组织形式组织机构：

-总部人力资源部负责中层管理人员的资格审查工作；

-各系统人力资源部门负责基层员工和基层管理人员的资格审查工作。考察频次：1-2年/次；年终绩效考核之后组织任职资格评审工作。考察重点：在于绩效表现和胜任能力，关注“能干什么”和成长潜力，而不是“知道什么”，也不拘于“现在是什么”。任职资格体系任职资格考评包括两大关键环节：评什么？——涉及评价的内容和标准问题，包括对任职者的基本条件、绩效表现和职位胜任力的考察。怎么评？——涉及评价的组织形式以及所采用的方法、手段和程序等问题。第四十四页，共83页。任职资格体系常规性的任职资格评价——申诉考评委员会审核人力资源部评价组织职业指导人直接上级相关部门考评沟通评价者（直接上级）信息提供被评价者（关键行为记录）信息提供信息提供3.4任职资格评价方法（一）第四十五页，共83页。任职资格体系人员招聘和选拔——

建议引入面试、测验和评价中心等科学的评价方法和技术手段，尽量避免评价的主观性，提高预测的效果。

评价中心面试技术心理测验情境练习3.4任职资格评价方法（二）第四十六页，共83页。3.5任职资格评审程序兼顾评价效益和成本，采取分级把关，层层筛选的栅栏式评价方法。栅栏法：对任职资格评定内容的三个方面，采取分层评价和筛选的程序。常规性的任职资格评价——绩效表现作为是否具备申请资格的第一道筛选线；职位胜任能力作为第二道筛选线，是任职资格评审中的工作重点；基本任职条件作为辅助的参考条件，提供培训的依据。在人员选拔和招聘——如果职位后备人选过剩，基本任职条件作为第一道筛选线，一次性淘汰不合格者；职位后备人选不足时，可适当放宽基本任职条件的界限。任职资格体系第四十七页，共83页。3.5任职资格评审程序人力资源部员工发展处部门级人力资源开发管理委员会各系统人事部门员工发展档案结果记录晋级、加薪等人事变动各系统人事部门各系统人事部门总部人力资源部总部人力资源部各系统人事部门各系统人事部门调职或降级、减薪处理基本条件、绩效表现等资格初审任职资格评审工作组织任职资格取证公司级任职资格审核职位胜任力评审不合格不合格不合格任职资格评定结果整合部门级人力资源开发管理委员会各系统人事部门任职资格体系第四十八页，共83页。3.6职位任职资格体系的应用加薪培训晋升选拔任职资格任职资格体系第四十九页，共83页。3.6职位任职资格体系的应用__选拔晋升绩效考核结果不低于B等级胜任力评价不低于B等级基本任职条件基本符合后备干部队伍后备干部队伍

管理调研发现——

干部选拔和任用过程中缺乏明确的评价标准和有效的评价方法。缺乏系统的人员评价机制，人才识别和提拔的偶然性和随意性较大，以致员工在肯定公司注重以业绩和能力选人的同时，也感觉到善于表现自己、投领导所好的重要性。对员工的能力现状和潜质缺乏科学有效的评价方法，有些人才可能因没有机会在领导面前表现而被埋没，有可能造成人才的浪费；用人过程中有时需要借助频繁的职位调换以发现员工真正适合的职位，增加了管理成本和人员培养周期。

信息主要来自管理访谈和问卷调研以任职资格为核心建立干部选拔和任用机制。任职资格体系第五十页，共83页。3.6职位任职资格体系的应用__培训培训教育和经验背景具备的知识技能现在的胜任能力理念建立技能发展实际的业绩表现职位和公司标准需要的知识技能职位胜任力标准职位的绩效标准员工现状职位任职资格管理调研问题发现——

缺乏识别培训需求的有效方法增强培训的针对性。培训主要集中在业务方面，缺乏能力素质方面的提升培训。缺乏对员工潜质和不足的发现和识别，不能因人而宜提供针对性的指导和培训。培训部门难以把握员工真正的培训需求从而提供针对性的课程。问卷调查中发现影响培训成效的主要原因在于培训内容太笼统，跟工作结合得不够紧密。信息主要来自管理访谈和问卷调研从任职资格要求和员工现状的差距分析中获取培训需求，形成培训计划，从而加强培训的针对性。任职资格体系第五十一页，共83页。3.6职位任职资格体系的应用__薪酬提升职位胜任力在价值分配中的比重，倡导能力导向的企业文化。职位等级工资结构任职资格体系第五十二页，共83页。四、以技术等级序列为基础的技术职称认证体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理

员工通道设计

组织管理体系配套机制技术职称评价体系技术等级序列建立评价体系的方法－示例评价结果应用评价程序评价目的第五十三页，共83页。4.1建立技术等级评定体系的目的规范职称评审和技术等级晋升制度，拓宽职业发展通道，引导员工在正确评估自我的基础上设置自己的事业目标；以职称评审制度牵引员工不断提高专业技术能力，更好的服务于公司和客户；为培训、薪酬等人力资源管理工作提供依据。技术职称体系第五十四页，共83页。4.2建立技术等级评定体系的方法

评定结果等级转换

专业技术能力评定

专业技术等级划分总部人力资源部职能/业务部门各系统人事部门决策过程中需要综合考虑本部门的业务性质、编制结构以及员工的发展需求，权衡是否有必要划分专业技术等级。决策是否需要设定专业技术等级；拟定技术等级划分方案；制定技术等级划分标准。提供技术等级划分建议和相关的参考资料；协助技术等级的划分和标准设定工作。提供技术等级划分建议和方法指导；审核技术等级划分方案。技术等级划分标准包括专业知识技能标准和职位胜任力两个方面。职位胜任力不低于C等级可作为申请资格；工作技能标准的设定参考维修和导购人员职称评定标准的设定。方案中至少应该包括设定技术级别的目的、划分的依据和标准等。技术职称体系第五十五页，共83页。4.2建立技术等级评定体系的方法技术职称体系

评定结果等级转换

专业技术能力评定

专业技术等级划分拟定技术等级评定方法；对本部门参评人员进行技术能力考察和职称评定。参与、监督评价的过程；提供评价方法方面的培训和指导。职能/业务部门总部人力资源部各系统人事部门第五十六页，共83页。4.2建立技术等级评定体系的方法将评价结果进行强制正态分布；基于等级薪资体系确定每一等级的薪级区间。向上级人事部门呈报职称评定结果及其所在薪级区间；根据不同级别的职位工资标准核算人员薪资。审核职称评定结果及其薪级区间；审核薪资核算结果。总部人力资源部职能/业务部门各系统人事部门技术职称体系

评定结果等级转换

专业技术能力评定

专业技术等级划分第五十七页，共83页。示例：对维修人员的技术等级评定程度技术等级划分标准——专业知识和技能

评定结果转换技术能力评定

技术等级划分举例：电动电热类第五十八页，共83页。示例：对维修人员的技术等级评定技术能力评定——1.专业知识考察

评定结果转换技术能力评定

技术等级划分专业知识：积累比较有效的考察题目，逐步建立专业知识题库。澄清考察目的确定考察内容拟定题库框架分层进入题库建议按照考察的内容和题目难度分层建立题库编制考察题目删选题目形成考察试卷考察及其结果题目难度分析题目难度调整第五十九页，共83页。示例：对维修人员的技术等级评定技术能力评定——2.专业技能考察

评定结果转换技术能力评定

技术等级划分

笔试：编制情境模拟题目或抽取工作样本形成笔试题目，考察重点在于解决实际问题的策略和能力。操作技能练习：在实际的工作情景中考察人员的操作技能，指定的任务也需要经过筛选，控制难度，形成一系列的操作任务。专业技能：可以采取笔试和操作技能练习两种考察形式。第六十页，共83页。示例：对维修人员的技术等级评定评定结果转换——方法1:分数线切割

评定结果转换技术能力评定

技术等级划分具体操作方法：步骤一：将考察结果从高到低排列；步骤二：结合部门内部人员能力的实际分布状况和各个技术职称的名额限制（可以基于业务发展对各种技术等级水平的人员需求限定名额），切分不同等级的分数线步骤三：根据各个等级的分数线将参评人员分配到各个等级中。第六十一页，共83页。示例：对维修人员的技术等级评定评定结果转换——方法2:强制偏正态分布

评定结果转换技术能力评定

技术等级划分基于部门内部人员的实际能力分布状况分配各个等级的人数比例30%10%高级工程师技术等级人数40%工程师维修员技师20%Eg:第六十二页，共83页。4.3技术职称评审流程人力资源部员工发展处各系统人事部门员工发展档案结果记录评定结果通报各系统人事部门各系统人事部门总部人力资源部总部人力资源部各系统人事部门各系统人事部门申请资格初审职称评审工作组织申请材料提交申请资格复核不合格不合格不合格技术等级评定部门级人力资源开发管理委员会各系统人事部门晋级、加薪等人事变动技术职称体系第六十三页，共83页。4.4技术等级评定体系与薪酬的挂钩技术职称体系第六十四页，共83页。五、组织管理体系以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理

员工通道设计

组织管理体系配套机制技术职称评价体系组织管理构成指导人制度职责和权限职业开发流程第六十五页，共83页。成立两级员工发展管理委员会系统实施人力资源的开发和培养工作员工本人培训与发展中心评价与认证中心干部培养计划公司级人力资源开发管理委员会轮岗计划部门级人力资源开发管理委员会职业指导人部门主管5.1组织管理机构构成组织管理体系第六十六页，共83页。5.2组织管理职责和权限界定

组织管理体系主要职责、权限资格要求员工各系统人事部门总部人力资源部公司级人力资源开发管理委员会部门级人力资源开发管理委员会职业目标设定职业开发申请资料提交职业开发申请资格审核任职资格和技术等级认证评估员工职业发展指导员工发展相关制度的组织落实认证体系的执行监督和材料审核员工发展档案跟踪管理员工发展相关制度制定、推行和监督员工评价和职业指导方法研究和培训干部任职资格认证审核干部选拔培养的组织实施和档案管理人力资源开发和发展战略规划后备干部选拔、培养和管理梯队建设了解职业发展相关政策/程序了解任职资格评定标准掌握职业自我开发技能掌握任职资格等评价标准掌握职业指导方法和谈话技能掌握人员评价方法和技能熟悉员工发展相关制度和程序掌握任职资格等评估标准具备档案管理技能掌握人力资源开发相关知识熟悉员工发展相关制度和程序掌握任职资格等评价标准掌握职业指导方法和评价技能具备人力资源开发相关知识熟悉任职资格等评价标准掌握面试等人员评价技能组织管理体系第六十七页，共83页。5.3职业指导人制度职业发展指导人绩效指导-评价能力评估业务指导部门主管业务专家建立职业期望从组织发展的角度考虑整个部门的人员培养和发展，传达职位编制和空缺信息；对部门内部的职业目标冲突进行协调；提供必要资源和支持帮助下属实现职业目标。从员工发展的角度帮助员工进行自我评估和职业规划；传递经验，提供业务上的指导和训练，帮助员工提高职业技能。资源支持职业规划组织管理体系第六十八页，共83页。5.4职业开发与管理流程组织管理体系总部人力资源部公司级人力资源开发管理委员会各系统人事部门部门级人力资源开发管理委员会员工编制部门人力资源需求和培养计划调整人力资源开发和部门用人需求计划通过制定人力资源开发和发展战略汇总各部门的用人需求计划审核制定人力资源开发计划公布用人需求信息在指导人帮助下进行能力自我评估设定职业发展目标并填写职业开发申请表审核职业开发申请审核中层干部职业开发申请备档并跟踪职业发展情况执行职业开发计划备档并下发各部门终止年终总结人力资源开发的整体情况备档并下发各系统第六十九页，共83页。六、配套机制以职位胜任能力为导向的员工发展体系任职资格评价体系职位体系梳理

员工通道设计

组织管理体系配套机制技术职称评价体系选拔晋升机制培训机制轮岗机制第七十页，共83页。6.1选拔和晋升机制管理调研发现——

晋升制度不够健全，不能充分发挥对员工发展的指引作用。灵活的用人机制为员工的职位晋升提供了宽松的政策环境，但由于缺乏系统的人才评价和选拔机制，公司层面对人才的评价缺乏标准，员工也不清楚提拔和晋升的标准和程序。47%的员工并不清楚胜任有关职位所需要的技能条件。相当多的员工认为“在公司内有长远职业发展前景”，但真正能够获得的技能提升和职业指导的机会并不多。仅有22％的员工对自己在能力提升方面得到的机会比较满意；43%的员工不认为自己得到了公司关于职业发展的建议和指导。能力开发和培养机制职业发展指导机制任职标准资源课程选拔和晋升程序评价和选拔方法信息主要来自管理访谈配套机制以职位任职资格评价体系基础，建立公开、公正、规范的选拔晋升制度。第七十一页，共83页。职位晋升的原则和方法职位晋升包括同一职位族的晋升和跨职位族的晋升。晋升人员需要具备目标职位所要求的胜任能力。需要基于目标职位的任职资格要求分析晋职人员在知识、技能和问题解决等方面存在的差距，拟定针对性的培训提升计划。任职资格条件A职位胜任特质轮廓图A任职资格条件B职位A职位BP1P1职位胜任特质轮廓图B选拔晋升机制第七十二页，共83页。基于任职资格评价体系的人员选拔和晋升流程人力资源开发管理委员会部门级人力资源开发管理委员会各系统员工人事部门部门级申请资格初审公布职位空缺和用人信息提交职位申请或举荐材料任职资格评审员工档案评价和晋职记录公司级申请资格审核通报人员选拔结果员工发展档案申请记录未通过未通过总部人力资源部总部人力资源部人力资源开发管理委员会总部人力资源部各系统人事部门职位申请人各系统人事部门选拔晋升机制第七十三页，共83页。6.2轮岗机制管理调研问题发现——

目前职位轮换的随意性比较大，缺乏科学的方法论指导和规范化的行为体系。已经形成了人员调换和流动机制，能够为员工提供接触不同经验领域、提升综合性能力的机会，员工感觉到在三联有很多的学习机会；另一方面，职位的频繁调动也让员工产生“今天在这个职位上，不知道将来会到哪”的不确定感。员工对职业目标的设定缺少主动性，职业定位不清晰，影响对工作的持久动力。信息主要来自管理访谈配套机制

科学的岗位轮换包括两大要素：基于对职位功能和性质的相关分析划分职位族，作为轮岗的轴心；基于职位任职资格要求考察申请者是否具备在该职位上的发展潜力。第七十四页，共83页。轮岗的原则轮岗的目的在于提供接触工作全貌的机会以促进人员的更快成长，操作过程中需兼顾人才的专业化成长与综合能力的培养。轮换的职位之间应有紧密的职能、业务联系或专业相关性，或在某个业务流程中分工承担不同的职能角色并相互协作。轮岗机制第七十五页，共83页。轮岗的方法（一）职位轮换主要在职位族内部或工作相关的职位族之间进行。同一层级的职位原则上可相互轮换和替代。部