IBM-新奥集团核心流程设计报告

象舞计划核心流程设计报告2006年4月29日报告目录价值链 …………..………..…….第2页战略绩效 ……………....………….第5页财务管理 ……………....………….第43页人力资源 ……………....………….第83页能源物流 ……………....………….第102页资产管理 ……………....………….第144页客户服务 ……………....………….第178页IT管理 ……………....………….第210页2报告目录价值链 …………..………..…….第2页战略绩效 ……………....………….第5页财务管理 ……………....………….第43页人力资源 ……………....………….第83页能源物流 ……………....………….第102页资产管理 ……………....………….第144页客户服务 ……………....………….第178页IT管理 ……………....………….第210页3市场发展能源采购能源销售客户服务市场开发交易与批发采购储运客户服务项目开发市场开发项目计划设计物资采购施工专业服务投资规划工程采购资产处置运营维护新奥燃气的业务包括能源销售、能源物流、能源资产和能源工程，能源销售和能源物流构成能源分销的核心能源销售能源物流能源工程能源资产战略管理信息技术管控与共享服务绩效管理人力资源战略规划人力资源政策人力资源服务安全管理财务管理会计管理4报告目录价值链 …………..………..…….第2页战略绩效 ……………....………….第5页财务管理 ……………....………….第43页人力资源 ……………....………….第83页能源物流 ……………....………….第102页资产管理 ……………....………….第144页客户服务 ……………....………….第178页IT管理 ……………....………….第210页5燃气控股现有战略规划、计划/预算及绩效控股成员企业中/短期目标资本市场大股东制定三一规划3年业务指标投资年/季度指标管理举措汇总/分析控股年度目标制定计划/预算汇总控股计划预算（季/年）制定考核指标（平衡计分卡）季/年度考核执常委会分析控股整体业绩季/年度指标6燃气控股2005年总体销售收入目标与实际达成之间误差率较小燃控股销售收入目标与目标达成对比

2005年，单位：亿元RMB资料来源：燃控股经营计划部提供数据误差率3%2%-16%13%1%7但是，燃气控股2005年各季度及全年利润目标与实际达成之间存在一定的误差燃控股利润目标与目标达成对比

2005年，单位：亿元RMB资料来源：燃控股经营计划部提供数据误差率-56%50%-25%37%23%单个季度之间存在较大误差半年年报对业务存在明显的引导作用8同时，成员企业单个季度计划收入与实际收入之间存在较大误差成员企业BA某成员企业计划收入与目标达成误差率2005年1-4季度资料来源：燃控股经营计划部提供数据单个季度之间存在较大误差成员企业误差率大于控股整体9“计划预算不准”，不能在管理中发挥应有的指导作用，成为我们所面临的主要问题而这仅是问题的表象，体现在深层次的战略规划流程、计划预算认知/流程问题及KPI指标选择、考核与激励问题。计划预算

不准！战略规划流程问题计划预算认知、流程问题KPI指标选择、考核与激励问题10从现状分析出发，要求我们综合考虑战略、制定目标、计划预算、考核激励等方面问题控股成员企业中/短期目标资本市场大股东制定三一规划3年业务指标投资年/季度指标管理举措汇总/分析控股年度目标制定计划/预算制定控股计划预算（季/年）制定考核指标（平衡计分卡）季/年度考核执常委会分析控股整体业绩战略控股战略规划职能归属亟待明确，并需要提高宏观预测能力；制定成员企业分战略，并能够真正和投资规划策略结合；计划预算制定燃控股整体的计划/预算，更好发挥指导和协同作用；采取多种手段提升成员企业多计划/预算的认知；提高计划准确性；目标如何从价值创造角度分别确定燃控股、成员企业考核指标及目标；确保能够充分沟通发展目标并达成共识。考核与激励通过长/短期激励引导企业行为；加强基于中长期计划对绩效进行追踪。11战略绩效流程管理目标实现企业长期价值最大化，保持企业长期目标与短期目标协同确定要达成的业绩目标及达成目标的方法提升计划预算准确性确保业绩目标达成率12孙子兵法计划赶不上变化，变化赶不上一通电话。资料来源：《孙子兵法，虚实第六》“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形”人们都知道我克敌制胜的方法，却不知道引领我一步一步走向胜利的战略。----《孙子兵法__虚实篇》13对于我们理解战略绩效流程来说，对术语涵义的认识一致是至关重要长期目标“方向陈述…”用5—10年时间，借助新奥燃气的营销网络和物流平台，构建以天然气、二甲醚、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商。中/短期目标“短到中期目标，长期目标的量化…”全国建成500座加气站，占市场份额的8%民用户接驳率达到60%；工福户达到10%百万城市项目新增5个2006-2008年销售收入增长率不低于31%战略“陈述长期目标和中/短期目标将如何达成…”以管道气销售为基础业务、以非管道能源销售为新兴业务扩大和深化客户资源开发，以能源物流为核心支撑，密切与气源方的合作、拓宽气源渠道、做大做强能源销售网络。策略/行动“实施战略的行动…”整合现有城市燃气项目，提高接驳；整合LPG销售体系，构建二甲醚营销平台；大力发展清洁燃料汽车的加气业务；新拓展百万人口城市项目关键绩效指标/具体目标值“绩效的测量、度量…”2006年销售收入达42亿，气化率达到8%，新建100座加气站使命“组织为什么存在…”提倡清洁能源，改善生存环境,提升生活品质，保障生命健康14战略规划

——1-5年计划，分解到年战略规划一般开始于回顾外部和内部环境组织确认它们的长期目标设置中/短期目标，并确认前提假定开发和评价战略，表明什么长期和中/短期目标将被达到和完成—是什么设置详细目标和关键绩效指标支持长期目标、短期目标，和被选择的战略使命利益相关者/市场预期外部研究历史绩效环境分析能力和资源分析长期目标中/短期目标前提假设商业模式策略与行动主要目标值SWOT分析情景分析和建模投资组合分析和建模标杆分析股东价值增长模型获利能力/价值链分析平衡记分卡输入输出技术15年度计划

——一年运营计划，分解到月成功源于执行----运营计划将“做什么”转化为“怎样做”

根据业务类型，通常按照不同业务单元来准备运营计划。一旦策略、任务、职责、时间框架等等被确认，需要的资源可以随着收入、成本和现金流的估算被确定。长期目标&中/短期目标假设战略指标和关键绩效指标SWOT分析（业务单元层次)能力和存在的约束价值链依赖性策略和行动工作、

项目、

产品、

计划职责、时间框架资源估算资源来源约束和依赖业务建模作业管理项目计划产品和存货计划劳动力计划资源配置模式输入输出技术16年度预算

——一年预算，分解到月“对指定时间段内计划的收入、资产、负债和现金流等做一个定量的陈述。”预算过程将“运营计划”转变为“财务需求—包括经营和资本方面”

根据在绩效管理框架内的会计责任设置的层次，各成员企业可以负责对一些项目进行预算—一些直接成本、总成本、收入和收入成本、资产负债表部分，现金流量或者所有财务公告部分项目。策略和行动工作，项目，产品计划资源估算资源来源时间框架假设和指导方针财务需求——运营、资本预算损益表预算资产负债表预算现金流表关键绩效指标值收入建模作业成本法、标准成本法基于驱动的预算模型成本分摊模型资本/财务模型现金流量模型输入输出技术17预测

——对一个时间点或者滚动的预测预测可以不断的检验战略和财务计划，并且识别出计划/预算的结果与预测结果之间的差距一个组织能够实现它的当前年度、长期目标和中/短期目标，预测常可以对此进行测评准确的预测可以帮助高官层做出判断，是否需要去重新调整结构或者做出其他重大管理决定，已达成预先设定的长/短期目标。运营计划关键绩效指标预算关键绩效指标实际结果（年初到现在，月初到现在）关键驱动预测假设前提修改市场信息竞争者信息阶段/年终结果预报变化和驱动力识别发现偏差与驱动因素管理预警战略/战术计划调整资源重新配置市场/利益相关者沟通协调商业模式绩效分析趋势分析驱动分析情景分析统计模型输入输出技术18企业创造价值路径图19工作方法概述控股成员企业战略与KPI体系计划预算绩效管理激励计划激励手段过程监控目标确定KPI确定KPI计划预算过程监控激励行为流程组织20建议采取综合整合的战略绩效流程

燃气控股3年规划运营成本燃气控股战略集团规划集团战略外部变化驱动因素分解战略目标关键行动资本预算收入战略规划年度计划外部环境分析竞争对手政府客户信息系统规划投资规划人力资源规划支持性规划计划活动长期与短期目标市场资源如何达成长期与短期目标现金流量标损益表资产负债表预算每年（持续进行）1–3年内工作重点未来1年内每月计划未来1年内每月计划预测滚动预测4个季度预测现金流量标损益表资产负债表驱动因素按月滚动计划财务供应商财务绩效季度考核年度考核月度分析季度滚动持续追踪改进绩效绩效指标21项目小组流程设计重点1战略沟通战略评价战略规划战略管理2执行调整制定计划预算3绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理价值创造22在战略管理层面的价值创造“传统的战略规划”“战略”被认为是高层次的策略研究，定期进行包含对所有业务领域和专业的分析和规划不是经常性的，但会产生重大决策远离公司日常经营的决策“基于价值的战略规划”“战略”被认为是持续发现和提高公司价值的活动有一系列小的决策组成由市场驱动一线的业务人员发挥主要作用管理决策战略制定实施新战略原有战略管理决策持续的价值分析和创造明确燃气控股战略及成员企业分战略制定流程各级职能部门帮助成员企业制定分战略，在提高成员企业能力的同时，掌握更多信息在整年时间内开展与执行委员会对话，进行相应的战略和业务决策及时对预算和投资计划进行相应的调整23燃气控股规划业务特点对计划预算模式提出的要求，自上而下，挑战之下，如何胜出？业务转型1能力提升管理变革23近期内，燃气业务依然是核心业务，依然需要指令性的年度目标；编制燃气控股整体计划；计划重点在于对客户需求调研，准确的市场需求计划是公司计划有效性的基础；基于价值链的计划和预算。24我们所设计计划预算流程的特点，同时，为提高计划预算准确性，建议增加半年考核，将计划准确率作为考核指标董事会燃气控股成员企业由公司董事会对燃气控股中/短期目标进行决策；依据董事会做出的年度目标决定燃气控股进行计划预算，并于董事会达成一致；将燃气控股目标分解到到成员企业及职能部门；根据燃气控股下达目标，成员企业进行计划预算。11112222自上而下自下而上25同样，绩效管理是循环往复的过程3绩效考核/辅导建立绩效体系绩效计划（目标）绩效管理绩效计划制定公司和部门目标反复沟通，建立共识绩效考核/辅导观察与记录辅导与反馈，对绩效完成情况展开充分双向式讨论组织绩效评估建立绩效体系确定绩效组织确定绩效流程确定绩效信息需求绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展26控股与成员企业目标、CSFs与KPI的关系关键业绩指标关键成功要素关键业绩指标燃气控股成员企业关键成功要素战略分战略支撑分解27通过绩效面谈强化战略传承和达成绩效目标绩效沟通开场白了解达成一致结束陈述目的鼓励沟通对象创造氛围获取细节提供新的信息了解困难及需要支持开放式问题深入探讨问题提供备选方案和建议确定行动方案责任人及时间节点总结获得承诺达成一致表示信心表态提供支持目的澄清战略，对集团的经营方向及本年度重点工作；发展能力；在正式公布绩效目标和绩效评估之前沟通，避免反弹，减少阻力提升创造力和创新28面谈双方及面谈纪录模板上级直接主管成员企业老总业绩负责人个人职业发展成员企业代表业绩负责人教练员考评管通过直接主管的面谈,建立上下级正式沟通的桥梁,在集团共同利益的驱动下传达战略意图、进行绩效检讨、制定改善和发展措施29通过绩效谈话制度，传承战略并沟通绩效第2季度初大区总经理与成员企业总经理第4季度初大区总经理与成员企业总经理2006年1月2007年1月第1季度初（年初）王主席与控股总经理控股总经理与大区总经理成员企业总经理直接上级与成员企业总经理第3季度初（年中）王主席与控股总经理控股总经理与大区总经理成员企业总经理直接上级与成员企业总经理谈话人与谈话时间根据行业和企业规律，年初和年中进行从上至下的新战略意图传导和经营方向识别，同时，每个季度初进行从下到上的绩效检讨4月7月10月次年第1季度初（年初）王主席与控股总经理控股总经理与大区总经理成员企业总经理直接上级与成员企业总经理战略制定战略执行战略评估30战略绩效流程价值点如何建立燃气控股宏观预测能力？战略挑战解决思路建立整合的战略、目标、计划预算和绩效管理流程；明确燃气控股战略绩效流程及职责；明确成员企业分战略制定流程；存在的挑战和解决方法发挥燃气控股整体协同能力提高成员计划准确性目标、计划预算明确燃气控股制定计划预算流程增加半年考核、将计划准确性作为成员企业考核指标通过长/短期激励引导企业行为；考核与激励绩效沟通；绩效指标体系；经营绩效指导书。31流程改进的方法消除即考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性合并把两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个重新排序（重组）即通过改变工作程序，使各项工作开展先后次序重新排列，或变两项工作按先后次序的组合为平行组合，以缩短工作的总时间简化对经取消、合并或调序后的工作再进行深入地分析研究，使各项活动要素逐步得到省略，以缩短作业时间，提高工作效率自动化即利用各种设备和装置系统来取代人的工作，加速过程的速度及稳定各项工作的质量一体化对工作过程进行跨职能的再改造工作，以减少部门间的频繁的跨边界联系，使企业在质量、成本和周期等业绩指标上获得明显的改善32战略规划流程图示例33战略规划流程说明示例34在明晰董事会、战略规划部门、成员企业战略管理职能的前提下，依靠严格的战略质询和有效的管理模板，来保证战略本身的可行性，并将战略落实在燃控股三一经营指标和成员企业分战略上确定战略目标制定战略方案分解战略目标董事会经营计划部成员企业确定愿景/使命、业务范围、总体发展目标（01－02）组织制订战略方案（03－06）战略质询、方案批准（07－09）将战略目标分解为燃控股和成员企业三一经营目标（10）制定成员企业分战略（12－13）批准分解目标（12－13）战略规划流程概貌战略规划的基本原则战略方案制订工作由战略管理部门牵头，组织客户服务、人力资源、技术、财务、资产管理等部门人员组成战略规划团队，使人力资源、投资、财务、技术、管理等支撑性职能战略包含在燃控股总体发展战略之中，有效避免职能战略与公司发展相脱节。战略质询会是燃控股设定未来发展蓝图的最重要战略管理会议，燃控股董事会通过对战略规划进行严格质询，指导发展方向，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性。战略必须最终落实在成员企业的日常经营和控股总部职能部门的日常工作上才能真正落地，燃控股三一经营目标、成员企业分战略是职能部门年度计划及成员企业年度计划预算的依据。简捷、实用的战略规划工具：新奥燃控股战略规划模板、新奥燃控股成员企业分战略模板35为保证战略落地，必须建立战略－目标－计划预算－绩效－激励的良性循环，而战略沟通则是这一循环得以顺利进行的关键在战略－目标－计划预算－绩效－激励循环的所有环节上，战略沟通都是必不可少的传导线、“集水管”、“润滑剂”燃控股战略管理部门，负责战略传承的具体组织和落实工作一把手是战略的布道者战略沟通是随时随地的，但是，只有制定并落实详细的战略沟通计划才能保证战略沟通的系统性、有效性经过精心设计的会议系统是战略沟通的重要手段为改进和完善战略沟通机制，应定期了解各层员工对燃控股战略的理解程度，评价战略沟通效果薪酬与激励战略规划绩效监控与评估制订计划预算愿景/使命设定绩效目标长期短期36战略评价是消除战略管理“有头无尾”现象的必要环节确保员工能够理解和执行燃控股发展战略，使利益相关者适度了解燃控股发展战略明确战略沟通责任，建立战略沟通体系年度计划计划执行与监控绩效管理定期评估战略执行效果，确定战略调整和战略改进的方案评估环境，明确发展战略将发展战略落实在燃控股三一经营目标和成员企业分战略上战略制订战略实施战略评价战略沟通对战略实施效果进行准确评价，是战略牵引、价值创造的战略绩效流程的必备环节战略评价也是大家的事情，董事会成员、经营班子成员、职能部门主任必须把战略评价当成例常性工作定期的（年度）、正式的战略评价是关键，通过制度上的设计、使战略评价成为经营性会议（季度）的例行内容是基础战略改善的最重要依据：年度战略评价报告37战略绩效流程优化：二级流程清单零级流程一极流程二级流程战略绩效（SM）SM-01制定战略规划SM-01.01分析战略环境SM-01.02制定战略方案SM-02确定绩效目标SM-02.01制定绩效管理方案SM-02.02确定绩效目标值SM-03制定年度计划预算SM-03.01制定年度计划预算SM-03.02审核年度计划预算SM-04执行控制计划预算SM-04.01编制季度滚动计划预算SM-04.02编制/汇总月度计划预算SM-04.03分析月/季/年度计划预算运行38战略绩效流程优化：二级流程清单（续）零级流程一极流程二级流程战略绩效（SM）SM-05调整计划预算SM-05.01调整绩效目标SM-05.02调整计划预算SM-06绩效评估SM-06.01确定季度目标SM-06.02季度经营业绩考核SM-06.03年度经营业绩考核SM-06.04优化绩效管理SM-07评价战略SM-07.01收集战略评价资料SM-07.02编制年度战略评价报告SM-08新业务发展SM-08.01新业务立项SM-08.02新业务项目管理SM-08.03交付新业务39战略绩效流程优化：二级流程总图40战略绩效流程优化：二级流程清单零级流程一极流程二级流程战略绩效（SM）SM-01制定战略规划SM-01.01分析战略环境SM-01.02制定战略方案SM-02确定绩效目标SM-02.01制定绩效管理方案SM-02.02确定绩效目标值SM-03制定年度计划预算SM-03.01制定年度计划预算SM-03.02审核年度计划预算SM-04执行控制计划预算SM-04.01编制季度滚动计划预算SM-04.02编制/汇总月度计划预算SM-04.03分析月/季/年度计划预算运行41战略绩效流程优化：二级流程清单（续）零级流程一极流程二级流程战略绩效（SM）SM-05调整计划预算SM-05.01调整绩效目标SM-05.02调整计划预算SM-06绩效评估SM-06.01确定季度目标SM-06.02季度经营业绩考核SM-06.03年度经营业绩考核SM-06.04优化绩效管理SM-07评价战略SM-07.01收集战略评价资料SM-07.02编制年度战略评价报告SM-08新业务发展SM-08.01新业务立项SM-08.02新业务项目管理SM-08.03交付新业务42战略绩效管理流程价值增值点和风险控制点流程名称关键步骤价值增值点风险控制点SM-01制定战略规划制定燃气控股战略制定成员企业分战略战略质询会将新奥集团战略目标分解落实到燃气控股和成员企业控股董事会质询及制定成员企业目标SM-02确定绩效目标制定燃气控股绩效目标和成员企业经营目标建立战略目标和KPI之间联系建立成员企业目标与控股目标之间联系成员企业目标确定过程SM-03制定年度计划预算制定年度计划预算审核计划预算计划预算的协同和平衡计划预算委员会质询控股与成员企业计划和预算协同SM-04执行控制计划预算编制季度滚动预测预测未来12个月的计划预算指导开展业务成员企业季度滚动预测43战略绩效管理流程价值增值点和风险控制点（续）流程名称关键步骤价值增值点风险控制点SM-05调整计划预算调整绩效目标调整计划预算目标、计划与预算和审核SM-06绩效评估季度经营业绩考核年度经营业绩考核季度业绩分析报告年度业绩分析报告SM-07评价战略编制年度战略评价报告战略评价报告SM-08新业务发展识别机会、可行性分析、项目管理、新业务孵化、验收评估分析宏观环境，发现新的业务机会，确定新的业务增长点可行性分析，避免盲目投资，适当的资源配置44报告目录价值链 …………..………..…….第2页战略绩效 ……………....………….第5页财务管理 ……………....………….第43页人力资源 ……………....………….第83页能源物流 ……………....………….第102页资产管理 ……………....………….第144页客户服务 ……………....………….第178页IT管理 ……………....………….第210页45新奥燃气应紧密围绕结算中心和共享服务中心的建设和服务推广实施而最终实现财务管理水平的整体提升实施优先次序：新奥燃气首先以建立结算中心集中管理资金为起点，然后随着财务共享服务中心的建立和持续的推广实施，通过共享服务中心对各成员企业的日常收支和内部交易结算的集中服务和控制，以及结算中心对各成员企业的资金计划、调拨和融资的统一管理，从而促使新奥燃气借助结算中心和共享服务中心两大平台而对所有成员企业进行集中、标准和规范的控制与服务管理信息系统的搭建在通过结算中心进行资金集中管理初期，主要依靠网上银行系统对所有帐户进行管控在资金集中管理中期，随着结算中心向内部银行过渡，各项资金管理职能的不断完善，可实施专业的资金管理信息系统来支撑业务管理需求共享服务中心的详细设计与实施应与ERP管理信息系统的蓝图设计和推广进度紧密相连同时，根据资金管理的会计核算、日常结算、管理报表和决策支持分析需要，ERP管理信息系统与网上银行和/或资金管理信息系统应有较好的集成，从而实现在相关权限范围之内的平台数据的共享，并提高自动记帐和自动执行付款批处理的比例46全面的资金控制和服务体系－

“防范风险、保障需求、提高效率、降低成本”按照专业化分工和协作原则，新奥燃气应构建起由结算中心和共享服务中心两大平台共同组成的面向所有成员单位的全方位资金管理体系－其中，结算中心的职能将侧重于整合的资金计划管理、头寸调拨和融资管理等总体调控和专业管理工作，而共享服务中心则更多地致力于操作层面的核算和结算活动。结算中心共享服务中心资金监控资金计划帐户管理资金调拨资金分析内部贷款外部融资成员单位新奥燃气总部成员企业工程、物流专业公司资金核算资金报表收支结算内部结算47资金管理的模式之一－余额监控＋限额管理成员单位内部账户（子帐户1）结算中心内部账户外部银行帐户结算中心资金库（母帐户）成员单位银行结算账户主要特点： 新奥燃气对成员单位采用“余额监控＋限额管理”的管理模式，利用结算中心所提供的资金调拨、信贷、对账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为：结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），新奥燃气成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收支结算账户”。结算中心根据资金计划确定各成员单位“收支结算帐户”的资金限额，成员单位所有超过限额的资金必须全部划入其在结算中心开立的“内部账户”，结算中心应根据资金计划补足不足限额的“收支结算帐户”头寸。成员单位的“银行结算帐户”用于日常收支结算业务，而结算中心“内部帐户”则用于集中沉淀资金、内部交易结算以及资金调拨等业务。结算中心在资金的调度、审批等管理方面以扁平化模式实行，结算中心也统一平等面对各成员单位提供资金调拨、信贷等服务，但在资金信息的查询、监控方面，则既要保证结算中心的整体管理要求，又要保证各级单位不能越权操作，即信息查询应体现分级化管理，上级单位可以查询下级单位的资金信息，各单位可以查询自己本单位的资金信息。所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。…成员单位内部账户（子帐户n）内部结算超限额上收计划限额内下拨客户供应商收款付款48对基础管理水平较弱的成员单位可暂先采取“余额监控＋限额管理”的模式

“余额监控＋限额管理”模式并不是一种管控力度较强的资金集中管理模式，对资金计划的精细化管理程度、信用管理体系以及业务流程的合理化和效率要求不高，因此，近期为避免因基础管理薄弱而严重影响资金集中管理的效率和效益，新奥燃气可以考虑对部分成员单位采取该模式，并逐渐过渡到“收支两条线”的模式：采用“母子嵌套，收支一户”的电子银行解决方案，每个成员企业在结算中心指定的主办银行开立一个银行结算帐户，处理所有收支业务活动；此外，每个成员企业需在结算中心开立一个内部帐户，用于结算中心通过该内部帐户对成员单位银行结算帐户进行超限额资金上收和限额内资金不足的各种资金调拨、内部贷款以及内部结算活动。结算中心通过网上银行系统实时监控成员企业帐户的余额波动状况以年度计划和预算为起点，各成员企业分解编制月度的资金计划，结算中心负责审核并根据每月的收支波动情况确定各成员企业的帐户限额并按月调整各成员企业自行安排资金计划内的收支活动，结算中心监控资金计划使用情况，上收超过限额的资金或补足限额内所需资金，进行统一的资金调度对于各成员企业计划外支付的资金需求，结算中心酌情审批并收取内部资金占用费结算中心制定统一的内部交易结算规则，原则上内部结算优于外部结算，并定期进行，外部结算根据信用条款规则进行49主要特点和变化： 新奥燃气对成员单位采用“收支两条线”的管理模式，利用结算中心所提供的资金调拨、信贷、对账等各种金融服务，实现资金集中管理。具体的资金管理模式为：结算中心在主办银行开设“主账户”（“母帐户”），新奥燃气成员单位在结算中心开设“内部账户”，作为上述母帐户的子帐户；同时根据对外结算的需要，结算中心允许成员单位在主办银行开设“收入结算账户”和“支出结算账户”。结算中心通过成员单位”内部帐户“对“收入结算帐户”实行收入资金及时清缴，并根据资金计划对“支出结算帐户”进行资金划拨。成员单位的所有收入必须全部划入结算中心的“内部帐户”，成员单位的支出只能从结算中心的“内部帐户”并经成员单位的“支出结算账户”直接付出。成员单位的“收入结算帐户”用于日常收款结算业务，“支出结算帐户”用于日常付款结算业务，而结算中心“内部帐户”则用于上收和下拨资金、内部交易结算以及集中管理沉淀资金等业务。所有银行帐户和内部帐户均由结算中心统一管理。资金管理的模式之二－收支两条线成员单位收入结算帐户成员单位支出结算帐户成员单位内部账户（子帐户1）结算中心内部账户外部银行帐户结算中心资金库（母帐户）…成员单位内部账户（子帐户n）内部结算定期自动上收计划付款额度内下拨客户供应商收款付款50实现“收支两条线”效益和效率的重要前提条件 采取“收支两条线”的资金集中管理模式，看似简单，似乎只要对银行帐户进行必要的清理，和主办银行签署采用嵌套和收支双户进行每日结算的电子银行资金管理协议，以及对资金集中管理的组织、流程和规章制度加以明确之后，财务部门就可以坐享集中资金的收益了。 我们必须强调，资金集中管理绝非仅仅是财务部门的职责，如果缺乏公司高层领导和业务部门的积极推动、理解及配合，资金集中管理很有可能在实施初期就给公司的正常业务经营活动带来很大的困扰，甚至造成经营活动的停顿，因此公司高层领导必须高度关注并力促以下重要前提条件的早日实现：资金计划管理是基石，前端的整合的滚动的计划和预算是资金计划的唯一导入，必须对流程、标准和规章制度进行清晰的梳理，考虑采用先进的信息技术手段为支撑，并制定相应的奖惩机制，以确保计划管理的权威性、严肃性和时效性建立健全完善的持续更新的客户和供应商信用管理体系，从而保证现金流预测的准确性，同时还需考虑大量发生的各成员企业和工程、物流公司之间的内部结算信用体系不断优化供应链计划、流程以及管理信息系统工具，从前端的工程、物流以及采购业务入手，大力简化滚动的细化的月度/周度/（甚至到每日）资金计划的编制、审批和执行跟踪难度以及计划管理成本，从而提高资金集中管理的效率51近期实施策略－根据成员单位特点，同步开展“余额监控＋限额管理”和“收支两条线” 鉴于新奥燃气目前共有50多家成员企业，各成员企业的业务特性也并不完全一致，为尽早实现资金风险管控的目标，强化资金集中管理的规模效益，新奥燃气可根据成员企业的特点进行分类，对基础管理较好的部分企业实行“收支两条线”的模式，对其他企业可暂时采取“余额监控＋限额管理”模式，并陆续过渡到“收支两条线”的模式。 其实，这两种模式的实施效果均有赖于资金计划的精细化管理程度，结算中心无论采取何种模式，均应关注以下要点：强调资金计划管理的严肃性和权威性，初期可编制月度资金计划，并尽量分解到周度，远期实现滚动周度并分解到每日的资金计划管理逐渐实现资金计划的过程控制，并辅之以有效的奖惩措施:在“余额监控＋限额管理“模式下，明确帐户限额的调整和资金划拨频率，对于计划外或超限额资金支付，均需事前审批并计收较高的内部贷款利息在“收支两条线”模式下，明确资金上收和下拨频率，并建立收入结算帐户实际到帐资金与支出结算帐户计划支付资金的连接控制，即“多收多支，少收少支，不收不支”，对突破上述连接关系的计划外资金支付必须事前审批，并计收较高的内部贷款利息引入“批次付款”的理念，即尽量在每周实现一至二次集中付款，优化资金支付的时间分布，结算中心因而可以根据既定的计划付款周期而大幅降低对成员单位下拨资金的额度和频率结算中心和成员单位之间签订服务水平协议，明确结算中心的服务承诺，服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，KPI指标衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标以及收费机制等52主要特点和变化：各成员单位在结算中心内部根据管理需要开立各种内部管理账户内部账户：账户的性质属于活期存款户，记录结算中心根据资金计划上收或划拨给成员单位用于日常结算使用的资金。该账户由结算中心按国家活期存款利率支付活期存款利息。贷款账户：记录各成员单位向结算中心借用的资金。结算中心一般按商业银行同期贷款利率计收贷款利息。其他账户：结算中心根据业务开展需要开设的其他账户，包括委托存款账户、委托贷款账户、临时贷款账户、协定存款账户、应收利息账户等。此类账户，由结算中心根据业务性质、参照银行规定计收、计付利息。各成员单位在主办银行的开户－根据成员单位的对外结算需要，结算中心允许各成员单位在主办银行开设银行结算帐户，其中：在”余额监控＋限额管理“模式中，成员单位只在主办银行开设一个银行结算帐户，用于日常收、付款结算，结算中心根据事先定义的各成员单位限额对该帐户进行沉淀资金的上拨和限额之内的资金下划管理在”收支两条线“模式中，成员单位在主办银行开设收入结算帐户和付款结算帐户这2个银行结算帐户。收入结算账户只能用于结算收款，不允许进行支付，由结算中心按预先定义的规则实行“零存款”管理。支出结算账户专门用于支付，原则上不能用于收款，由结算中心按资金计划下拨资金给各成员单位。资金到达支出结算账户后由各成员单位自主支付使用。结算中心在主办银行的开户－结算中心以新奥燃气的名义在主办银行开设账户，用于归集各成员单位的银行资金。此账户称为“母账户”，由结算中心根据资金集中管理模式与主办银行商定”母子嵌套“的帐户结构。而在商业银行内部，母账户与成员单位开设的其他银行账户性质相同。账户设置53主要特点和变化：

企业资金管理的方方面面，包括资金的调度、投放和筹措，都离不开商业银行的协作。特别是对于新奥燃气这样大型的集团公司，要充分实现集中的资金管理和投融资管理，更加必须统一考虑银行的服务水准、服务能力与服务成本，并充分利用大集团客户和大资金吞吐的有利条件，通过开拓、维护与提升银行关系管理，达到资金管理金融伙伴条件的最优化。结算中心在进行资金集中管理的过程中，随着各项控制和服务的职能不断完善，将会提供越来越多的内部资金融通服务，因此统一的银行关系管理也显得尤为重要。在结算中心向内部银行转变的过程中，应始终坚持统一的银行关系管理、统一的银行授信管理以及统一的外部融资渠道的开发和管理；各成员单位一般只能寻求内部贷款渠道，或在结算中心的授权之下，开展适当的外部融资活动。在集中的融资管理体系中，上市公司总部将成为新奥燃气集团范围唯一的融资决策主体，各成员企业可以作为间接融资的实施主体。这样，成员企业的银行信贷权（间接融资和对外担保）均将收归结算中心统一管理。如此可以有效地控制公司整体风险，降低财务成本和费用，加强对下属公司的管理。结算中心应将从主办银行以及所有成员单位从其他商业银行可能获得的银行授信作为一个整体进行管理，随时提供银行核定额度、可用额度、使用额度等统计指标的数据，并根据各成员单位的融资需求统一安排使用。银行关系管理54财务管理的一级流程涵盖从交易处理、控制和报告、决策支持分析到核心管控的各个领域价值链0级流程财务管理1级流程内部控制内部审计计划和预算管理资金管理核算与报表管理报告和分析财务55

依据财务管理一级流程，分解出二级流程制定年度计划预算执行/控制计划预算（月/季）资金计划和监控应收帐款和收款结算内部控制体系建设内审实施后续内审内部控制体系推行内部控制体系监控和维护财务管理2级流程应付帐款和付款结算本项目关键财务二级流程计划和预算管理资金管理核算与报表财务管理2级流程内审计划财务管理1级流程财务管理1级流程管理报告和分析内部控制内部审计编制月/季计划预算调整计划预算（季）资金划拨内部贷款间接融资内部交易结算总帐和月结编制法定报表制定报告基础编制管理报表合并报表财务分析制定会计核算政策工程和固定资产核算56建立并持续完善集成的资金计划和控制循环体系从时间角度划分，完整的资金计划体系应包括中长期资金计划、年度现金流预算、月度资金计划和周度资金预测新奥燃气应将整个上市公司经营活动中的一切收支均纳入资金计划的范畴，实行全面的资金计划管理。通过由战略规划出发，通过资金计划体系的层层分解、落实和使用情况跟踪分析，而最终实现对战略的重新评估的集成的资金计划和控制循环体系，并辅之以相应的激励机制、约束机制和责任机制，可以确保上市公司战略发展及经营目标的实现，强化内部管理和控制中长期资金计划以高阶的自上而下的方式进行，年度现金流预算以中长期资金计划为起点，以自上而下、上下结合的方式进行，而月度资金计划和周度预测则以自下而上，并与年度资金计划相衔接的方式进行。计划编制过程中对各级成员单位应明确分工，并对编报各阶段的时限做出规定，保证各计划和预测均已审批完毕。为保障计划执行，新奥燃气还要建立相应的计划检查、审计和报告以及考核机制。57为了长远持续发展并优化中长期资源配置，新奥燃气应制定整合的公司发展战略、业务规划和中长期资金计划体系58月度资金计划和监控流程概览输入活动输出工具月度资金计划和监控资金计划表输出分解到周的月度资金计划流程清单流程清单目标：制定准确的资金收支计划，成为计划预算和资金结算的桥梁，监控资金的使用情况。资金划拨流程制定年度计划预算应收账款和收款结算流程应付账款和付款结算流程内部贷款流程内部交易结算流程分解到月的年度资金计划编制月/季计划预算59流程主要活动负责部门或岗位管理工具1、预测月度资金计划共享服务中心2、编制月度资金计划结算中心资金计划部资金计划表3、审核、调整资金计划成员企业财务部4、审核、平衡资金计划结算中心资金计划部5、审批资金计划控股总会计师（主管资金）、总经理6、执行资金计划成员企业财务部、共享中心、结算中心资金计划部7、监控资金计划执行情况结算中心资金计划部、共享中心8、审阅偏差分析报告燃气集团总会计师、总经理月度资金计划和监控流程概览（续）60结算中心以新奥燃气的名义集中金融机构贷款和对外担保的决策权。为最大限度地降低金融风险，各下属成员企业虽有金融机构贷款的建议和实施权，但没有对外担保的任何权力。结算中心以新奥燃气的名义统一协调和处理与主办银行的业务关系，在条件允许的情况下确定全国统一的主办银行，并商定统一优惠的银行服务与收费协议。各成员单位都有向结算中心申请内部贷款的权利，结算中心负责受理、审查和发放。结算中心在许可范围之内，向成员单位提供各种金融信贷服务，包括流动资金贷款、项目贷款、委托贷款、循环贷款、银团贷款、担保、融资租赁、贴现、外汇专项担保等。结算中心的内部贷款管理主要包括客户信息管理、金融合同管理、信贷风险管理三部分，具体包括客户信息管理、客户资信评价、客户预警、合同文本管理、合同审批、合同执行、合同变更管理、合同逾期处理、收回合同本金、利息手续费的扣收、合同分类等。融资的集中管理61贷款权限：结算中心有权审核并发放短期流动资金贷款和投资项目贷款。短期流动资金贷款：如果成员单位银行结算帐户的余额低于按资金计划的现金持有量，其结算中心内部帐户余额不足并满足限额补回条件的；或者成员单位预测下周或下月有大额的支付使其银行结算帐户余额不足以支付应付款项，且资金需求超过其在结算中心内部帐户的余额，则由成员单位向结算中心提出申请，结算中心负责受理、审查和发放短期流动资金贷款。投资项目贷款：与长期投资项目（包括固定资产投资项目和股权投资项目）相关或用于非日常经营目的的内部贷款申请，其审批程序和权限同项目投资的投融资审批规定。结算中心根据经适当核准的投资项目贷款申请，发放内部贷款。资金占用的成本－利息费用：结算中心于每季度按约定的内部贷款利率计算其成员单位的内部贷款利息费用，并直接从相关成员单位的内部帐户中扣减。集中的内部贷款管理62计息管理结算中心与成员单位之间相互占用资金应计付利息，结算中心支付给成员单位的，视为利息支出；结算中心向成员单位收取的，视为利息收入。结算中心在商业银行账户上的存款利息由商业银行计算、支付，对结算中心来说属于银行存款业务，不属于计息业务的范畴。另外，在“收支两条线”的模式下，由于各成员单位在主办银行收入结算账户上的存款每日均归集到结算中心的母账户上，各自的收入结算账户余额当日“清零”，故通常主办银行计付给各成员单位的存款利息也为零，各成员单位的内部帐户存款利息由结算中心计算或委托银行根据确定的母子嵌套帐户结构提供计息服务，由结算中心支付。无论利息收入还是利息支出，均属于结算中心与成员单位之间的往来，不涉及到结算中心银行存款的变动。利息计算的方法无论是收入还是支出均相同，只是对应的账务处理不同，具体的核算工作由新奥燃气总部财务部门（未来由财务共享服务中心）负责完成。

注：随着资金集中管理的精细化程度不断提高，结算中心对各成员单位资金计划的准确性和及时性的要求也越来越高，为有效降低由于资金计划不准而给结算中心资金调拨带来重大挑战的突发事项发生频率，结算中心可考虑对于计划内正常内外部融资参照同类银行贷款利率计算利息，而对计划外资金调拨和内外部融资可酌情计收较高的贷款利息，以加强考核力度，提高资金计划的权威性在结算中心转变为独立的财务公司（金融机构）之前，为解决内部利息收付的合法化问题，结算中心可考虑以下三种选项：通过银行采用委托贷款进行资金划转的方式单设内部管理报表记录内部利息应收应付明细的方式（不发生实际的资金流动）按照新奥燃气绩效考核的周期（例如每季度）计算各成员单位的内部存贷息差，通过总部计收管理费用的方式分摊到各成员单位的成本费用之中初期，鉴于结算中心的管理工具和信息系统支撑手段尚未健全，可考虑通过对诸如“资金计划执行差异率”等KPI指标的跟踪分析而对成员单位进行相应的奖惩，计收管理费用63根据资金管理二级流程的输入、输出以及关键点建立二级流程的相互关系勾稽计划和预算管理年/季/月滚动计划预算供应商/客户信用条款采购/销售业务（订单）信息FM2.1资金计划和监控帐户头寸FM2.2应收帐款和收款结算FM2.3应付帐款和付款结算FM2.4内部交易结算结算帐户头寸报表FM2.5资金划拨资金头寸报表资金运用表FM2.6内部贷款FM2.7间接融资内部资金余缺需求情况资金成本效益分析二级流程完全缺失二级流程部分缺失二级流程完整核算与报表64资金管理流程的主要改进点流程改进方面当前流程流程改进消除无无合并成员企业各自负责收支结算、核算和报表以及外部融资和帐户管理等活动由新奥燃气结算中心负责外部间接融资和帐户的统一管理；由共享服务中心集中提供操作层面的结算以及核算和资金管理报表等服务重新排序无无简化成员企业各自进行内部交易的对帐、结算和核算由财务共享服务中心负责内部交易的同步核算和清帐，由结算中心负责定期进行内部帐户转帐结算流程完善（缺失）资金计划流于形式，缺乏参考价值；资金调拨不规范，随意性较大；内部贷款流程缺失整合的资金计划管理和头寸调拨；充分发挥内部资金融通的计划性和效益性的内部贷款管理自动化成员企业各自编制资金计划，缺乏明确的业务前提假设；财务信息与业务信息缺乏及时、完整和准确的勾连，财务人员手工录入会计凭证根据具体的供应商/客户信用条款、采购/销售业务（订单）信息以及其他实际业务变动情况自动生成资金计划草表，作为编制定期月/周/日资金计划的依据；对于日常大量频繁发生的常规业务，自动生成会计核算分录（如“三单匹配”）一体化缺乏规范的资金管理体系；业务和财务相脱节，会计核算信息滞后，影响资金计划、划拨、结算以及融资安排活动从计划－划拨－结算－内外部融通－执行监控－成本效益分析而形成资金管理的闭环；明确结算流程与业务流程之间的接口，以支持财务业务一体化管理65根据集中资金管理的需求以及上市公司法人治理规范的要求，应在新奥燃气总部层面建立结算中心随着新奥燃气由原先的跑马圈地向精耕细作的经营管理思路逐步转变，管控模式亦逐渐从经营管控型向战略管控型转变，从而提出了在总部层面建立具备相应的资金管理职能的组织（即结算中心）的需求－即在下放经营权的同时，加强相应的管控，同时发挥新奥燃气整体资金的协同性效应。在不同模式下资金管理职能在总部和下属单位之间的分配各有侧重：集团资金监控资金结算和审批资金融通投资日常资金的经营权和决策权财务管控模式战略管控模式经营管控模式管理模式功能和人员配置业务单元角色决策中心战略业务单元/利润中心经营单元资金监控（资金结算）资金融通投资下属业务单元资金管理职能单一产品经营多元化经营（授权范围内日常资金的经营权或决策权）日常资金的经营权和决策权(资金结算)(资金融通)(投资)资金监控资金结算和审批资金融通投资日常资金的经营权和决策权资金监控（资金结算）放权集权示例66资金管理的组织架构结算中心组织架构资金计划融资和担保调拨和内部贷款资金风险管理新奥燃气结算中心是整个上市公司推行资金集中管理的枢纽机构，负责的资金管理工作应包括：

－资金计划管理－司库管理 －成员单位资金收支情况的监控 －资金集中调度运用－资金风险监管等同时，结算中心作为整个上市公司资金集中管理的业务承担者，还负责提供以下服务内容：－内部贷款－外部融资和担保管理－金融业务咨询－资金分析等结算中心在履行其职能的同时，必须依靠新奥燃气制定的资金管理流程、有关制度以及信息系统的权限设置，确保拥有资金管理/服务的权力。各下属成员单位通过网上银行以及未来的资金管理信息系统，参与新奥燃气的资金集中管理活动，接受结算中心监管。67组织职能设计－结算中心组织设计方案说明说明根据结算中心未来成为新奥燃气财务公司的发展目标，结算中心定位为新奥燃气总部财务部下独立核算的内部金融管理机构，主要负责资金计划和监控、资金调拨以及资金内外部融通等工作，而由新奥燃气财务共享服务中心行使具体的收支结算和核算工作。在信息化完成之前，鉴于财务共享服务中心尚未完全运转，前端业务流程、计划协同以及合同和信用管理体系尚需进一步完善，因此结算中心可以根据近期工作重点和实际的工作量比重下设资金计划、融资和担保、资金调拨和内部贷款以及资金风险管理4个小组；信息化完成后可以根据工作量变化情况对上述组织架构进行适当调整，更侧重于内外部融资、资金风险管理和金融中介服务等工作。结算中心工作人员不同于一般的会计核算人员，应具备资金管理专业知识，熟悉金融机构的运作模式，尤其具备良好的计划协调，统筹调度以及银行公关能力。建立财务共享服务中心和结算中心，将会计核算与包括资金管理等在内的财务管理职能分开，同样有利于财务人员的职业生涯设计与发展，财务人员的职业发展道路可以为出纳、应付、应收、工程和固定资产、总账和报表、税务管理、资金管理、计划和预算、财务分析等，逐步从简单到复杂，从会计核算发展到财务管理。根据结算中心的信息化建设情况，例如网上银行系统、资金管理信息系统、与ERP系统的集成等，可以设置相应的系统维护岗位。68结算中心主要职责说明结算中心资金计划分解到月的年度滚动资金计划月/周/日的资金预测营运资本管理成员单位资金监控帐户资金限额、权限和人员限定资金风险管理银行关系管理制定公司整体融资计划拟定并实施间接融资方案管理公司负债结构监控成员单位的筹资和投资活动对外担保管理和控制使命： 制定新奥燃气的资金管理和投融资发展策略和规划；为公司高层提供资金管理分析报告和专题分析报告；制定公司范围的资金管理政策、制度和规定；营运资本管理和控制；实施公司范围的金融风险管理；公司的债务和资本管理。融资和担保调拨和内部贷款制定公司资金管理的政策和制度；制定公司金融风险管理制度资金风险管理，检查、监督各成员单位资金管理的合规性设定并管理公司资本成本监控公司的收益及其分配公司资金分析成员单位资金管理KPI绩效考核协助资金管理信息系统的建设和维护资金调度银行帐户管理内部账户维护与对帐利息和利率管理现金流量管理内部融资管理综合授信债权人关系管理69成员企业财务部门资金管理主要职责说明成员企业财务部门资金管理编制月/周/日的滚动资金预测，或对财务共享服务中心提供的资金计划提供审核确认资金分析资金管理KPI跟踪执行分析提出内部融资和担保需求账户开立与撤销申请营运资本管理资金监控根据结算中心指令实施间接融资方案执行公司资金管理的政策和制度执行公司金融风险管理制度，确保资金管理的合规性使命： 贯彻落实新奥燃气控股总部制定的资金管理和投融资发展策略和规划；为本企业高层提供资金管理分析报告和专题分析报告；严格执行控股公司范围的资金管理政策、制度和规定以及有关风险管控措施；本企业营运资本管理和控制。70结算中心组织机构设计方案能够帮助成员单位管理人员更集中精力在公司的核心业务上、同时保持组织的可延展性、提高资金管理的效率和水平并降低资金运作成本1234成员单位管理人员更集中精力在公司的核心业务上保持组织的可延展性提高资金管理的效率和水平降低运作成本结算中心组织结构设计方案特点成员单位财务人员负责定期滚动更新资金计划，并提出内部融资需求，除此之外，所有的包括资金计划和监控、资金调度、资金内外部融资以及内部金融专业服务等在内的职能均由结算中心掌握，成员单位管理人员无需为计划内资源安排花费过多的精力。新奥燃气在新的地区建立分/子公司或收购其它公司，结算中心亦能将这些新建的分/子公司纳入资金集中管理的范畴，而新成员单位无需建立专门的资金管理机构。借助财务共享服务中心和结算中心2大平台，可以通过提供集中的收支结算和内部交易结算等手段而大大降低日常资金结算成本，并通过内部资金融通渠道而降低资金闲置成本、整体资金借贷成本，从而提高资金使用效率。借助网上银行系统，结算中心能够对成员单位的资金使用状况进行实时监控，及时获取帐户信息，头寸数据汇总、分析不再费时费力，从而大力强化了金融风险控制和资金运转速度；资金管理专业人员相对集中，公司易提供相关培训，提高其专业技能，招聘资深专业人员也变得可以承受；集中的资金管理也使得相关网上银行系统、资金管理信息系统以及ERP系统（硬件和软件）的标准化、集成和更新变得更迅速、更易用、更省钱。71总部通过结算中心（远期为财务公司）对成员企业进行集中资金管理，虽然成员企业仍享有资金的所有权、使用权和决策权，但必须接受总部资金管理机构的统筹计划安排以及未来财务共享服务中心的收支结算服务，降低了成员企业支付的自由度，强化了资金风险管控结算中心统一管理帐户组织、流程和系统变革主要变革点总部资金管理机构实行资金集中管理，成员企业的资金收支活动将变得透明，有可能导致成员企业为顾及自身的利益而产生抵制行为，或者在总部推行集中资金管理方案时不予积极配合初期，鉴于资金管理的方法和信息系统支撑尚未健全，结算中心人员的手工录入、审核以及监控工作量较大主要挑战需要总部高管层的大力支持来推进资金集中管理的实施需要有效的沟通，强调结算中心（远期为财务公司）有机平衡的控制与服务职能，尽量取得成员企业的理解和支持制定详细的资金集中管理分步实施计划，并与相关管理信息系统的实施进度紧密相连，先摘取重要的、同时相对容易摘取的果实，然后稳步推进需要的支持和措施实施资金集中管理带来的主要变革、挑战和需要的支持72资金管理的先进实践－加强资金的集中管理建立集团资金集中管理的部门，例如结算中心或财务公司，使资金管理部门具有资金风险监管、资金计划管理、内部金融服务、资金业务专业管理的功能，从而实现集团公司集中资金，达到优化资源配置、实现资金的规模效应，有效管控和风险控制，以及增强资金管理计划性的目的。实施集中统一的银行账户和银行关系管理，使总部能及时了解下属单位的资金使用情况，增强控制和降低资金风险，动态地管控和管理公司资金，防范资金风险。集中资金收付款结算，实现集团内部完全充分的资金调度，加速资金从闲散部门到需求部门的流动，最优化地利用全集团现金头寸，降低资金成本，提高资金利用效率。利用先进的技术手段提高资金管控，资金结算和核算手段，包括网上银行、电子对账和专业的资金管理信息系统等。73案例一：某国有大型集团公司资金结算中心的案例集团包括27个成员单位，总资产约34亿元，净资产约21亿元下属公司…收入账户集团结算中心下属公司B下属公司A支出账户收入账户支出账户收入账户支出账户集团结算中心收款总账户下属公司A收入账户下属公司…收入账户收入上划结算中心的主要特点和运作模式集团设立资金结算中心选择一家主要合作银行，两家辅助合作银行，结算中心在合作银行开立结算账户，结算中心为各企业在合作银行开立收入专户和支出专户对各企业采取“收支两条线”管理。收入账户实行零余额管理；企业支出专户只能用于对外支付，企业支出专户的资金由集团根据资金预算和计划通过结算中心拨付结算中心对集团范围内所有银行账户实行监督集团公司内部结算通过结算中心进行结算中心归集的资金需要向企业支付存款利息，向企业的贷款收取贷款利息资金结算中心统筹安排集团总体的融资集团结算中心付款总账户下属公司A支出账户下属公司…支出账户支付下拨74案例的借鉴在集团总部层面建立结算中心是集团总部充分行使出资者管控权、加强对下属公司资金管理的有效手段；但下属单位仍然拥有日常资金收入调度管理权和决策权，和授权内的资金支付的权利通过建立结算中心来保障集团资金的安全：现金的流入是控制的关键点，通过采用收支两条线，将企业收入专户资金全部及时归集到集团结算账户，很大程度上保证了整个集团的资金安全和整体资金调配结算中心应遵循服务和监管并重的原则下属公司…集团结算中心下属公司B下属公司A下属公司之间的内部结算通过结算中心进行案例一：某国有大型集团公司资金结算中心的案例（续）75案例二：国内某大型股份公司资金结算中心的案例结算中心的组织架构和职能定位结算中心组织架构资金预算结算和票据管理筹融资资金风险管理 结算中心定位为股份公司的资金调度中心，资金预算中心，资金融资中心，资金监控中心，票据管理中心结算中心管理模式成员单位在结算中心开立内部账户结算中心银行结算帐户保证金账户费用账户存货资金账户备用金账户产品公司支出内部帐户产品公司收入内部帐户控股子公司银行收入账户对控股子公司（本地、异地）开立外部银行账户，采取按计划控制支出的管理模式对各产品公司（非法人分公司）采用统收统支的模式，不开立外部账户收支两条线控股子公司银行支出账户76案例的借鉴该股份集团认识到随着越来越多控股子公司的成立，集团总部在对控股子公司下放经营权的同时，需要加强相应的财务管控，通过结算中心进行资金集中管理则是其中非常重要和有效的管控手段考虑到集团公司的管控力度，管控要求和集团资金的规模等因素，结算中心的实施不是一蹴而就的，可根据成员单位的不同属性（分公司还是子公司，本地还是异地，控股还是参股等）采取渐进式的分步实施方案必须明晰结算中心的定位和相关的各项职能，才能确保结算中心的有效运作案例二：国内某大型股份公司资金结算中心的案例（续）77案例三：为国内某大型公司设计的资金结算中心的案例股份公司区域公司区域公司全资分/子公司一级结算中心总部和同城全资子公司资金资金资金资金省公司省公司全资分/子公司二级结算中心资金资金资金c建立两级的资金结算中心的管理架构78集团总部在对控股子公司下放经营权的同时，需要加强相应的财务管控，通过结算中心进行资金集中管理则是其中非常重要和有效的管控手段在集团总部层面建立结算中心是集团总部充分行使出资者管控权、加强对下属公司资金管理的有效手段；但下属单位仍然拥有日常资金收入调度管理权和决策权，和授权内的资金支付的权利通过建立结算中心在很大程度上保证了整个集团的资金安全和整体资金调配结算中心应遵循服务和监管并重的原则考虑到集团公司的管控力度，管控要求和集团资金的规模等因素，结算中心的实施不是一蹴而就的，可根据成员单位的不同属性（分公司还是子公司，本地还是异地，控股还是参股等）采取渐进式的分步实施方案必须明晰结算中心的定位和相关的各项职能，才能确保结算中心的有效运作相关的案例借鉴归纳79财务管理流程优化：二级流程清单零级流程一极流程二级流程财务管理（FM）FM1-核算与报表FM2.2-应收帐款和收款结算FM2.3-应付帐款和付款结算FM2.4-内部交易结算FM1.1-工程和固定资产核算FM1.2-总帐和月结FM1.3-编制法定报表FM1.4-制定会计核算政策FM2-资金管理FM2.1-资金计划和监控FM2.5-资金划拨FM2.6-内部贷款FM2.7-间接融资FM2.8-直接融资FM2.9-证券投资80零级流程一极流程二级流程财务管理（FM）FM4-内部审计FM4.1-内部审计计划FM4.2-内部审计实施FM4.3-后续内部审计FM5-内部控制FM5.1-制定内部控制体系文件FM5.2-内部控制体系推行、监控和维护FM6-管理报告和分析FM6.1-制定报告基础FM6.2-编制管理报表FM6.3-合并报表FM6.4-财务分析FM6.5-成本费用控制FM7-税务管理FM7.1-日常税务管理FM7.2-税务筹划财务管理流程优化：二级流程清单（续）81财务管理流程优化：二级流程总图82财务管理流程价值增值点和风险控制点流程名称关键步骤价值增值点风险控制点FM1-核算与报表工程和固定资产核算总帐和月结编制法定报表制定会计核算政策通过财务共享服务中心低本高效地进行核算和报表的交易处理工作；精简成员企业的会计核算人员，降低人员数量会计行为的合规性工程结算的及时性结转固定资产及时性结账及时性报表准确性FM2-资金管理资金计划和监控应收帐款和收款结算应付帐款和付款结算内部交易结算资金划拨内部贷款间接融资直接融资证券投资通过结算中心对新奥燃气实行全集团的资金集中管理，降低资金运作成本，提高资金运用的效益和效率回款及时性坐支资金保管安全性资金计划制订/修订、审定及时性计划外、临时、紧急拨付超期超量内/外部借款三单匹配率开票及时率资金结算及时性FM4-内部审计内部审计计划内部审计实施后续内部审计围绕经营工作重点合理调配内审资源内部审计覆盖范围83财务管理流程价值增值点和风险控制点（续）流程名称关键步骤价值增值点风险控制点FM5-内部控制制定内部控制体系文件内部控制体系推行、监控和维护内部控制体系的防损机制帐实相符销售折让权限内控制度合理性和有效性内控制度执行的严肃性内部控制程序完整性FM6-管理报告和分析制定报告基础编制管理报表合并报表财务分析成本费用控制通过财务共享服务中心低本高效地进行标准报表和合并报表的编制工作；明确财务部门分析人员的决策支持职责，以成为业务伙伴为目标，实现股东价值最大化决策支持的有用性编制法定/标准管理报表速度合并报表速度管理报表需求响应程度财务分析响应速度费用失控FM7-税务管理日常税务管理税务筹划提高日常税务管理工作效率；税务筹划的收益税务筹划的合法性、合规性和有效性税务申报的及时性、准确度84报告目录价值链 …………..………..…….第2页战略绩效 ……………....………….第5页财务管理 ……………....………….第43页人力资源 ……………....………….第83页能源物流 ……………....………….第102页资产管理 ……………....………….第144页客户服务 ……………....………….第178页IT管理 ……………....………….第210页85核心问题回顾没有真正实现“让员工健康成长”的新奥核心价值观－围绕“员工发展”的整体人力资源体系有待完善，各功能模块间的关系不清晰－支撑“员工发展”的基础性工作和必要手段有待完善（能力模型、职业发展通道、学习成长路径等）对公司需求和员工需求的响应不足－缺乏支持公司战略的人力资源战略规划－缺乏探求员工需求的有效途径－现有政策制度通用性强，但面对不同类别员工的针对性差

86现状分析总结紧迫性相对薄弱性高低大小１人力资源战略规划２职位管理３薪酬福利管理４绩效管理５能力模型６招聘管理７８培训管理职业发展９分类政策１０个性化政策９２１０１５７８６３４１１注：关键员工个性化政策紧迫程度比较大，但基础性工作须先到位人力资源组织１２人力资源人员１３人力资源流程１４人力资源信息技术１１１２１３１４类别完善内容员工能力提升基础性工作人力资源战略规划（１）能力模型（５）工作重点职业发展（８）培训管理（７）人力资源服务能力建设HR流程（１３）信息技术（１４）