对美国江森自控有限公司进驻中国模式分析

美国江森自控有限公司进驻中国模式分析

一、美国江森自控有限公司介绍

美国江森自控有限公司(JohnsonControls,Inc.又译：约翰逊操纵有限公司)是世界上第一个恒温器制造厂家,是世界上最大的汽车部件和座椅的独立供应商。1885年，美国江森教授创立该公司，以便生产他研发的配电房恒温器。从此以后，江森自控有限公司从一项发明起家，至今差不多进展成产值数亿美元的公司，在汽车配件和建筑设施方面居世界领先地位。

江森自控公司拥有一百二十多年历史，可为建筑物提供节能、环境操纵、防火、保安、自动化治理系统及工业操纵设备，并可为各种建筑物提供从设计、产品制造、系统安装调试、维修到物业治理的全过程优质服务。被公认为世界上最要紧的建筑设备自动化治理系统的生产商和工程承建商。

近年来，随着智能建筑的进展，江森自控在智能建筑弱电总承包及物业治理范畴成绩更加突出。美国每年的市场调查表明，江森自控多年来在建筑物自动化领域一直名列前茅。作为美国Ashear学会发起者之一，江森自控公司楼宇治理系统能够与全世界三百多家机电设备公司联网。如:Carrier,York,Trane,ABB,GE,AT&T,Javelin,SIENMENS等世界闻名的冷冻机、高压供电设备、空压设备、周密锅炉、周密空调器、保安系统厂家产品。

江森公司不断开发各种创新的操纵技术，关心客户更好地治理其日益庞大和更加复杂的楼宇。它开启了操纵行业的先河，并一直以来处于业内技术领导地位。1972年，它研制了首台专用于楼宇操纵的工业微型计算机-JC80。20世纪80年代，江森自控有限公司结合JC85采纳了数字操纵技术，让客户更快和更精确地对楼宇系统进行操纵。20世纪90年代，公司领先使用开放式通信协议，它首次让来自不同制造商的操纵设备直接共享数据。今天，它的Metasys®设施操纵系统为世界各地成千上万幢楼宇降低了能耗，并提高了室内舒适度。

为回应客户的要求，在20世纪90年代早期，江森自控有限公司开始进入小汽车和轻型卡车领域，开始提供汽车内饰零部件，如车顶内衬和车门饰板等。1996年，公司并购了PrinceAutomotive，极大地加强了其在汽车内饰系统生产方面的世界领导地位。

江森自控公司之产品质量、产品生产体系、产品服务体系均获得世界国际标准组织ISO9000认证。世界各地成千上万的商业、机构和政府建筑设施的业主和经理们请江森自控有限公司为他们提供最舒适、最富成效、最安全和最节能的环境。

二、美国江森自控有限公司进入中国步骤

随着中国经济的进展日益加快，智能建筑在中国的宽敞土地上迅速崛起。目前，世界上在建的智能建筑一半都在中国，这是一个充满机遇和挑战的市场。领先将智能建筑和弱电总承包介绍给中国的，是江森自控；承接中国智能建筑工程最多的，也是江森自控；目前楼宇自动化治理领域技术水平最高的，依旧江森自控。江森自控差不多逐步进入庞大的中国市场。

江森自控有限公司在80年代初开始进入了中国市场。其代表工程有：北京进展大厦楼宇自控系统；建筑面积达18.5万平方米，目前华东地区建筑面积最大的上海商城；中国弱电系统功能最全的上海证券大厦；华南地区最早的高层智能建筑广东国际大厦；华南地区最高建筑物，具有全智能化、网络化消防自动报警与操纵系统的广州中天广场；中国最大的智能建筑群，建筑面积达28万平方米的北京恒基中心；湖南长沙平和堂商业广场楼宇自动操纵系统，建筑面积10万平方米。二十多年来，江森自控努力将世界最先进的智能大厦技术介绍给中国，并伴随着中国经济的进展而取得成功。江森自控国际公司在香港设立了亚太区的总部，并在中国内地先后开设了上海、深圳和北京三家分公司，及广州、武汉、成都等十几家办事处和代理。1996年，江森自控在中国的营业额达到3亿元。

然而江森自控2005年才正式进军中国市场，2005年，江森自控集团收购德尔福全球蓄电池业务，并在华投资收购的全资子公司，上海江森自控国际蓄电池有限公司完成组建，专业生产并销售包括VARTA品牌蓄电池为主的上百种规格的汽车用蓄电池产品，以领先的技术和高质量的产品获得多类奖项与荣誉，产品生产量于2007年达到600万只。目前上海江森自控国际蓄电池公司拥有中国最大的乘用车配套市场份额，成为蓄电池技术与市场得领军企业。

此外，江森自控有限公司还在中国开设了大量旗舰店。集批发、零售、维修检测、技术培训以及形象展示为一体的多功能动力方案解决中心。随着业务量的扩大，如此的旗舰店会越来越多，直到全面覆盖中国市场。同时正在酝酿成立中国区总部，即江森自控中国控股有限公司，这一公司成立后，将成为整合楼宇、汽车内饰以及蓄电池业务的平台，同时成为三个业务板块的功能性服务中心和对口美国总部的沟通中心。

江森自控将秉承中国政府节能、环保的相关要求，“提高技术能力来开发以后电池能量储存技术，并寻求创新、低成本以及对环境有利的方法”。在获得了中国政府颁发的“环境卫士”称号之后，江森自控在中国大规模扩张的势头将如日中天。实现在中国的战略重点：“我们来中国不是做业内第三，也不是做第二，而是要做第一。”

三、江森自控有限公司进入中国模式

近年来，江森自控有限公司为积极开拓中国市场，全方位适应中国改革开放的需要，确立了大力进军中国市场和努力本地化的原则。采取了系统设计符合中国特点、软件界面全汉化、集中大量在亚洲有丰富工程经验的骨干介绍引进国外先进技术、积极推行本地化政策等一系列措施。江森自控的先进技术、工程经验和完善服务受到了中国市场的欢迎，其智能消防自动报警探头的销售量居中国之冠。

1、不断探究的中国模式。

过去二十年来，通过不断摸索，江森自控总结出一系列“中国策略”，其中最重要的一点确实是和本土整车厂商，如上汽、一汽、奇瑞等建立合资企业。而要建立合资企业，在人力资源治理方面不可幸免地会涉及两个重要问题：一是既有资源如何整合，二是所缺的人才如何获得。比如，6年前同长春一汽某内饰厂合资时，江森自控就面临着必须把原有的1700多人全部整合到新合资企业的难题；再如，与奇瑞在芜湖如此相对偏远的都市合资建厂时，因当地专业技术人员匮乏，就必须在全国范围内调拨、招聘人才。那么，在合资前后，江森自控需要做哪些人力资源方面的工作，这又对其人力资源治理体系提出了如何样的要求呢？

在江森自控开展每个合资项目之前，人力资源部门都要通过尽职调查，评估合资带来的人力资源风险。调查中，一方面摸清对方企业的人员差不多情况，如平均年龄、学历构成、要紧工种等；另一方面还要尽量了解其过去的薪资福利政策、奖金发放原则等。随后，从人力资源治理的角度分析合资后可能会面临的问题，最后出具一份人力资源风险报告，为江森自控作出合资决策，以及合资后如何重建人力资源治理体系等工作提供重要依据。

2、以并购为桥梁，迅速猎取市场

并购是企业兼并与收购的总称，兼并是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；收购则指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而猎取该企业操纵权和经营权的行为。

并购作为一种成本低、效率高的扩张方式，在企业进展过程中广泛地采纳。美国闻名经济学家乔治.斯蒂格勒曾讲过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”当代世界上闻名的大公司大财团差不多上在不断并购其他企业的过程中成长、进展、壮大的。处于行业巨头地位的大集团——江森自控也不例外：江森自控通过并购手段在欧洲市场一步一步扩大市场份额，获得的快速的成长。而今，得以大举入主中国市场，也是由于并购政策实施的结果，江森自控在并购了全球另一家知名汽车零配件供应商德尔福的全球蓄电池业务，因此也包括德尔福在亚洲地区的业务，江森自控将业务重点放在亚洲地区的中国，利用德尔福中国的生产基地、分销渠道和客户资源在中国推出了百年品牌“瓦尔塔”（VARTA）蓄电池，快速打入了中国市场。

下面是江森自控的并购史：

1968年，并购PennControls，一家生产制冷和燃气加热操纵设备的企业，同年，成为《财宝》500强企业。

1978年，并购Globe-Union，开始进入汽车蓄电池行业。

1985年，并购HooverUniversal，在此基础上开始进入汽车座椅和塑料机械行业。

1989年，并购PanAmWorldServices公司，开始进入设施治理行业

1996年，并购PrinceAutomotive公司，极大地拓展了其在汽车内饰系统方面的业务

1998年，并购欧洲汽车内饰系统供应商BeckerGroup，同年，又并购综合安全解决方案供应商Cardkey

2000年，并购汽车座椅供应商IkedaBussan（日本）。

2001年，并购法国汽车内饰电子产品制造商Sagem公司，同年，又并购德国汽车蓄电池制造商Hoppecke公司。

2002年，并购德国Varta汽车蓄电池业务。

2003年，并购德国BorgInstruments公司。

2005年，并购Delphi的全球汽车蓄电池业务。

江森自控选择并购的途径撇除了企业内部增长内部积存的传统成长模式，能够迅速扩大企业规模，增加市场占有率，加强原料的操纵能力迅速扩大企业规模的同时节约拓展市场培养人才的时刻，形成生产、技术、资金、治理等方面的协同效应，从而更快的实现“瓦尔塔”（VARTA）更广泛的推出和企业自身的进展。

3、注重市场合作，加速成功进程

强强联合是一种企业行为，它表明了市场竞争格局的变化，预示着联合后企业竞争实力的大幅度增强，能够更好操纵市场的市场份额的比例，更快的提高盈利水平。

2006年11月20日-北京，在“2006年奇瑞汽车国际商务年会”上，奇瑞汽车正式宣布，与美国江森自控公司共同出资，组建首家专业汽车内饰系统以及汽车零部件合资企业——江森自控芜湖汽车饰件有限公司。这应该是2006年，中国汽车行业最具震动性的消息了。2006年6月16日，江森自控集团亚太区蓄电池销售市场副总裁陆克坚博士以及上海江森自控销售市场经理黄志勇先生参加了由米其林轮胎公司主办的中国区战略合作伙伴签约仪式，由此开始了VARTA品牌与其他顶尖汽车配件品牌共同打造中国汽车售后市场专业服务体系的运作。与奇瑞的合作以及结成区域战略伙伴目的差不多上将几个领先企业的优势结合起来形成更强大的竞争力，这种手段标志着汽车配件企业的服务将会更完善更专业，各个企业间能够实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进技术研究与产品开发，扩大市场份额，有利于企业的快速壮大进展并产生长远的经济效益。

江森自控有限公司通过不断摸索，已总结出一系列“中国策略”，并在此基础上不断努力，不断创新，迅速地扩大了其在中国的市场份额，实现了企业的自身进展目标。

4、进展到一定规模后进行直接投资，大举进攻。

2006年11月8日，江森自控于在河南郑州开设了首家瓦尔塔品牌蓄电池旗舰店。这一举措代表了江森自控公司中国业务的一个重要里程碑，并宣告了瓦尔塔品牌在中国市场的一个新时代的开端。随后，江森自控加大了在华建设形象店的投入和速度，先后在北京、上海建立了形象店。

近年，买车的人越来越多，中国市场汽车的需求量也越来越大，中国客户对汽车品牌和各项配件的要求也越来越高。开设旗舰店这一举措，是江森自控集团在看清中国市场的潜力后弘扬瓦尔塔百年传统和扩大经营打算项目的标志性的开始，VARTA是目前欧洲知名度最高，也是整车配套份额与售后市场份额最大的蓄电池品牌，在国际市场约占30%的份额，而在中国只有10%。江森自控决定将为中国汽车用户提供VARTA全系列上百款产品，将中国市场的份额提高到国际水平。通过这种区域性的合作的市场战略，江森集团在更广泛的传播品牌形象的同时达成建立更宽敞的销售网络的双赢。

四、江森自控有限公司进入中国市场模式的优劣分析

1、跨国并购的优势：

1.1绕过东道国的贸易壁垒。

由于各国的经济政策和国情不同，对外资的进入常常设有各种贸易壁垒，因此使对外直接投资充满了阻碍。江森自控集团收购德尔福全球蓄电池业务，并在华投资收购的全资子公司，上海江森自控国际蓄电池有限公司完成组建，使其顺利地进军中国市场。

1.2廉价取得被并购企业的资产。

由于并购时企业的价格往往低于其真实价值，因此江森自控能够通过并购廉价获得被并购企业的资产,而且能够减少投资设厂所需时刻,加速资本周转,使企业快速获利。

1.3迅速扩大市场份额，增强竞争优势。

在并购这种模式中，最经常发生和被企业采纳的确实是横向并购，即并购与被并购的企业往往处于同一行业，这就使得江森自控能够通过这种方式的并购取得其竞争对手的市场，从而增大其市场份额，减少竞争对手，增加垄断优势。

2、跨国合作的优势：

2.1资源共享，实现优化配置。

合作的企业之间能够相互交流各自拥有的资源，进行资源共享。例如江森自控与奇瑞进行的合作，奇瑞能够利用江森自控先进的技术扩大市场份额，而江森自控能够利用与奇瑞的合作扩大其知名度，从而开启其在中国扩张的大门，可见通过跨国合作双方都能够更好地把握和掌控市场，提高企业的核心竞争力。

2.2减少进入市场的风险.

合作双方共同出资,共担风险。在企业刚进入东道国市场时，往往对当地法律、商业惯例和消费适应不甚了解，通过与当地企业的合作，能够尽可能地幸免这种不了解而带来的损失，提高了企业的成功率和抵御风险的能力。

2.3增强企业竞争优势,形成规模经济.

研发方面的联盟,能够充分利用对方的技术优势;生产方面的联盟,能够是双方互通生产要素,提高劳动生存率,降低劳动成本,增强企业竞争优势;营销方面的联盟能够利用对方的营销网络,减少进入市场和保持市场地位的风险和成本。江森自控与奇瑞进行的合作，能够充分利用奇瑞在中国的营销网络，扩大市场份额，达到规模经济。

3、直接投资的优势：

3.1投资方向、领域、地点都居有较强的灵活性。

企业能够依照自身需要将资金投放到自已最需要的地点，而不需要受并购方式下原企业规模和生产范围的约束。而且企业能够按照自己的投资策略选择合适的投资地点。例如江森自控进军中国的区位选择，从香港设立了亚太区的总部开始，先后在中国内地开设了上海、深圳和北京三家分公司，及广州、武汉、成都等十几家办事处和代理。从其选择的地点来看，都具有专门大的优势。

北京是中国政治、经济、文化的中心，具有人才与信息的优势，江森自控公司在北京设立分公司不仅与中国的技术人才及政府部门加强了合作，同时也以北京为窗口，迅速向全国各地辐射。

上海作为中国经济的龙头，其建设速度居全国之冠。尤其是浦东开发和浦西改造，使智能建筑如雨后春笋般迅速崛起。江森自控正是看准了这一点，在上海及时开设分公司，以求立足上海，辐射华东，将最新的技术和最好的服务应用于中国的现代化建筑。

深圳毗邻香港，是中国改革开放的前沿，也是中国智能建筑进展的排头兵。江森自控国际公司最早将世界智能建筑先进技术应用于中国的深圳，并逐渐建立起能快速、全面搞好销售，并为中国各大工程进行技术服务与培训工作的中心。

3.2有效防止自身垄断优势的丧失。

在垄断优势理论中，企业的垄断优势被认为是其进行对外直接投资的前提条件。而对外直接投资也恰恰在专门大程度上防止了企业垄断优势的丧失。江森自控作为技术密集型产业，有着丰富的经营治理经验，在外直接投资设厂充分爱护其这种优势，使其成为行业中的佼佼者，利于不败之地。

3.3直接投资设才能够减少并购中人员整合的难度。

并购发生后，需要对原企业职员进行重新编制，而且原有企业中职员的陋习在专门大程度上会连续下来，直接阻碍到企业并购后的生产经营效率。假如对其放任不管，还会让原有职员失去工作动力，不利于发挥其主观能动性。

3.4独自享有企业所有权和全部利润.

企业进行对外直接投资能够获得全部的所有权和全部利润，幸免合作经营在利益、目标等方面的冲突；保持企业在商业、技术、治理等方面的优势地位，确保企业利润最大化。

江森自控有限公司进入中国市场模式的劣势分析：

1、并购的自身缺点:

并购尽管在专门大程度上，能够绕过东道国的贸易壁垒，方便了企业进入，然而自身的局限性对企业的进展也有专门多不利之处。

1.1技术溢出效应

江森自控通过了上百年的进展，拥有先进的生产技术，不管是在生产设计依旧经营治理方面都具有业内其他企业无可匹敌的优势。然而并购能够导致企业这种垄断优势的丧失，不利于其以后在市场上的竞争。

1.2价值评估复杂

作为并购过程中最困难、最复杂的环节，价值评估对并购的成功与否有重大阻碍。价值评估需要花费大量的费用，而且假如评估结果不准确专门可能造成并购的失败，风险较大。并购的企业双方往往对定价问题也有专门大的争议，因此在并购时一定要做好充分的调研工作,来确保出价合理,评估准确。

2、合作的不稳定性

强强联合尽管能够使企业竞争实力大幅度增强，能够更好操纵市场的市场份额的比例，更快的提高盈利水平，然而自身却存在专门大的不稳定性和不确定性。

2.1利润分配的矛盾

企业由于自身特点和经营状况的不同，对合作所做的贡献不同，这就造成了在利润分配时的矛盾，矛盾的激化会导致合作的不稳定性，从而会阻碍经营效率。

2.2危机的连锁反应。

合作往往存在相互持股或是共同出资的行为。因此，当一方陷入财务危机时，往往给对方财务带来不利的阻碍。例如美国江森自控公司与奇瑞汽车共同出资组建的首家专业汽车内饰系统以及汽车零部件合资企业——江森自控芜湖汽车饰件有限公司的经营状况将直接阻碍到江森自控集团，因此江森自控在选择合作伙伴的时候一定要注意合作对象的经营状况和信誉情况，以免引火烧身，给企业带来负面阻碍。

2.3经营决策易产生分歧。

由于跨国合作的企业双方存在着专门大的文化差异，因此经营治理理念和看法也会不同，这些就会导致经营决策上的分歧，可能会使合作企业失去良好的投资机会，不利于企业的长远进展。

3、对外直接投资的高失败率。

对外直接投资尽管能够在专门大程度上防止技术溢出效应的发生,然而由于其投资周期长,人员治理困难等导致了其较高的失败率。

3.1投资周期长，需要巨额的筹建资金。

企业对外直接投资设厂，需要大量的前期预备工作，如市场调研等等，在筹建过程中，从生产线建设到营销网络的构建都需要大量的时刻，而且随着时刻的推移风险也在逐渐加大，因此失败率较其它两种方式高。

3.2人员缺口大，不利于快速投产。

在外直接开设的企业，需要大量的工作人员，假如东道国劳动力短缺，企业不能适时投产，将直接阻碍到企业的经营效益，甚至导致投资的失败。

因此，江森自控应该综合考虑自身特点和外部因素，坚持合作、并购、直接投资相结合，做出更有利于其进展壮大的经济决策。

五、建议

1、江森自控应当充分利用自身优势

江森自控应该利用各种机会将其完整、统一的治理和技术体系与合资企业共同分享，使合作伙伴充分感受到合资的价值。比如国内的汽车整车厂商在想把产品出口到欧洲、北美，可能会遇到一些质量标准的“关卡”，但由于有了江森自控如此的合作伙伴，通过各种培训和进展关心他们全面改善制造、工程、项目治理等，他们就能顺利通过质量认证。由此可见，江森自控为合资企业带来的不仅仅是国际化的视野，还能够为本地企业制造走向全世界的机会。

2、江森自控应该更加注重投资方式的选择

不管是并购合作经营或者是直接的绿地投资，都各有其优缺点。江森自控应当更加注重投资方式的选择。像它如此的大公司，拥有技术、产品、销售网络优势的大跨国公司，在市场上具有垄断优势，在通过并购合作顺利进入中国，打响了品牌之后，应该通过直接投资设厂扩大自身规模，更多选择独资子公司，如此能够有效减少自身垄断优势的丧失。

3、为了适应“中国化”的需求，江森应采取对应措施。

积极参与中国多项工程的投标，并努力加强与中国的“智能建筑”等学术团体和建筑同行的技术交流与合作。相信，随着进一步开拓中国市场和与中国各方的合作，江森自控公司将进一步推动中国智能建筑技术的进展，并在建筑物的能源节约、环境操纵与设备自动化治理等方面作出更大的贡献。江森自控有限公司差不多在中国取得了骄人的业绩，市场占有率和经营总额均居同行业榜首，江森自控公司将为中国智能建筑的进展，作出更大的贡献。

4、通过大众媒介，扩大宣传效果

21世纪，中国进入了信息社会，而获得更多信息的来源确实是大众媒介，大众媒介是所有用以向宽敞受众传递各种信息的物质载体，能够引起人们的关注并使受众更快的同意到更新的信息，任何一个企业任何一个产品的推广都与媒介宣传不可分割，企业宣传差不多成为一种战略手段。

因此，江森自控应该重视大众媒介宣传的重要性。向中国消费者传达他们的观点：江森自控来了，“瓦尔塔”（VARTA）汽车蓄电池将引进最先进的制造技术服务中国消费者，无需加水的免维护蓄电池是车主的最佳选择。大面积的传媒覆盖率和高度曝光率会让更多人关注到江森自控集团以及“瓦尔塔”（VARTA）免维护蓄电池。

5、建立完善合作机制和良好的伙伴关系

联盟各方是独立的竞争实体，有着不同的利益目标，为保证合作顺利开展，必须建立完善的合作机制。为保证联盟能够沿着既定规划有序运行，实现联盟目标和企业经营目标，应该制定相应机制使联盟各方能随时监测联盟进度与进展，这套机制应包括：明确的时期性目标，合理的评价标准，配套的评估制度及相应的反馈、协调、鼓舞。

并在这种机制下，建立良好的伙伴关系，要减少双方之间的矛盾，必须建立一种和谐、融洽、平等的关系，各方应有意识地加强沟通、彼此忠诚、信守诚诺，建立起快速沟通信息渠道，相互交流以求得大同存小异的效果，共同健康地进展。

6、江森自控应该尽可能地多招本地职员

江森自控应大规模聘用本地职员，他们的加入，为江森的中国子公司注入了鲜活的中国式血液，带进了更多的中国文化，有利于江森自控在中国市场迅速打开局面。

六、结论：

从以上分析能够看出，江森自控有限公司善于把握时机，通过并购正式进入中国市场，在短短几年中它在全球化战略目标的引领下，通过充分利用自身优势和勇于探究和创新的精神，在中国市场上取