采购与供应关系的定义与分类

第一章采购与供应关系的定义与分类1.1核心术语关系：采购与供应关系:一种商业关系，紧密程度有所不同，出现在两个或两个以上组织人员之间，为了货物、工作、物料和服务的供应，目的是双方获得利益或通常至少有一方获利。关系紧密程度存在区别有人员参与>所有参与人员都应获益在这种关系中通常存在利润驱动供应商：指货物和服务的各种供应商，无论这些货物是购买的还是获取的。全面定义“供应商”，必须包括下列相关内容：供应商给采购组织带来的好处区分现有的关系>供应商从与客户关系中寻求获得的好处供应商和采购组织不同的商业目标供应商是，而且能够成为采购组织的资源质量的要求紧密关系1.2买方/卖方关系图谱(relationshipspectrum)紧密关系松散关系1.3定义并区分不同的关系关系类型类型定义对立关系买卖双方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方。特征：冲突、对立和很低的信任度松散型关系买方不频繁地从供应商进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。特征：只有在需要时才使用该供应商；争取更加紧密的关系没有意思交易关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成。较紧密战术关即与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功完成，系协调其他(二级)供应商对低风险产品和服务的供应。优势：值得在上下游进行适时的投资单一供应源关即采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常系在特定的时间段内拥有固定的单位价格。特征：为买方双方提供了规模经济的好处。外包关系采购组织保留服务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。特征：战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或生产产品战略联盟关系两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系伙伴型关系买方双方之间的一个长期关系的承诺。建立在相互信任和明确的双方商定目标上。通过下列目标，共但风险和分享汇报是根本基础：◊持续发展◊提高竞争地位◊杜绝浪费◊加快革新◊市场扩张◊利润增长共同命运关系一种战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。特征：依赖于全面的信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或一起失败。1.4供应定位模型供应定位(supplypositioning)是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定采购战略战术。使用供应定位模型进行分析采购组织可以得到很多重要的结果：清晰理解采购产品的相对重要性，从而区别重要和不重要产品的关系管理识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险理解指定产品对不同利益相关者的重要性>考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电子采购的引进。对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。使用：根据2个参数：风险、脆弱性、风险发生的可能性在y轴上体现组织的相对成本在x轴上体现Y轴是对采购组织在采购中使用特定商品和供应源时内部和外部风险的评估。这些风险可能包括：◊技术进步的速度◊产品生产周期◊普通/特定规格在采购过程中、采购源、客户处、整个供应链中的企业社会责任◊规格和制造过程的复杂性◊前置期供应商市场、供应能力、领导者和竞争力◊可供选择的可用货物和服务数量PESTLE，对自己和供应商的影响◊我们的竞争对手的活动◊供应链◊我们客户的需求◊我们与特定供应商的关系问题：“此项物品或服务可能导致工作停滞的潜在可能性是什么X轴是组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。X、Y可以划分4个象限：◊战略关键◊战略安全◊战术利润◊战术获取供应模型(supplypositioningmodel)战略安全战略关键战术获取战术利润低相对成本高各象限分析战略关键(strategiccritical):风险高、成本高此范畴的产品对企业的成功至关重要。重点在于开发和管理与供应商的长期、紧密的关系，通过协作行为，寻求双方利益的最大化。这种关系包括建立持续改进的双方目标、关系价值和做法的认同和企业管理框架。从品项数目的角度看，这个象限是最小的，而从花费多少的角度看却是最大的。此象限的主要目的是检查和探求。战略安全(strategicsecurity):风险高，成本低低成本产品的根本特点就是这些产品很有可能使“工作停滞”。这类产品的可获得性受限于某些因素，比如有限的供应源、较长的前置期、或独特和复杂的技术特征，这类产品对成本降低或利润提高几乎不起任何作用。这类物品本身的价值与其供应商失败给组织带来的潜在成本相比，几乎微不足道。这个象限的主旨就是确保供应安全。这类产品的供应安排管理方法是寻求其可获得性限制的最小化。可通过以下方式实现：◊开发备选供应源或产品◊将特殊产品变为通用产品◊建立安全库存或寄销库存◊发展紧密关系，提高更高的供应安全性另一种方法与供应商建立长期合同和/或长期关系协议。一个困难：买方对卖方的谈判地位相对弱势。扩大采购量电子反向拍卖战术利润(tacticalprofit):风险低，成本高这类物品是那些可以通过市场及时和明智的行为提供可观的节省成本的机会，从而增加利润/或延伸公共部门预算。特点：存在大量的备选供应源，不需要在供应源管理或选择方面作任何特殊的行动。通常被看做具有中等或高价值的“日常品”此象限的主旨是“交易和利润驱动”。也可以采用电子反向拍卖的区域。在这个象限中，和所选择的供应商开发紧密、长期的关系没有太大的价值。重点在于和供应商的短期承诺，保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。“短期承诺”并不一定意味着短期关系。战术获取(tacticalacquisition)：低风险、低成本产品通常是大量的、低风险和低价值的，是多数企业满足日常运行的需求。这类产品占采购物品总数约70%；但该象限产品的总价值可能只是公司总花费的2%。这些物品通常可以从大量供应源获得，存货用完后可以在很短的前置期内获得，一般都是标准的设计，不会影响质量安全问题。这类产品供应管理的方法是简化采购流程，从而减少其购置成本，以免相对产品重要而言购置成本比例偏高。方法：采购卡网络产品目录◊互联网◊供应商择优/优化◊框架合同◊系统外包◊订单支票电子反向拍卖这些方法的一个主要特点是由采购部门安排，使客户与供应商进行日常直接交易。这个象限的主旨是“组织和放行”。在可能的情况下，应该将产品集中起来，以便增加谈判杠杆。第二章关系和过程利益相关者2.1利益相关者stakeholders：定义：是在组织的不同职能中工作、对采购过程有持续兴趣和影响的人们。制造组织的利益相关者：◊直接参与组织基本业务职能的人供应链职能中与采购相关的人◊其他支持基本业务过程的职能◊外部各方如供应商和客户管理不同组别之间的关系是采购职责的重要部分。服务组织中的利益相关者当地政府组织的利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求定义：外部客户(externalcustomers)：是不属于买方组织的，但准备为买方组织交付产品、工作、原料或服务的组织。关注点：交付：正确的地点、准时、无损坏◊成本：绝对更低总持有成本◊价格：如果还没接近总持有成本◊质量：符合目的◊数量：全面交付◊服务响应度◊时间安排的变化◊主动性：供应问题的早期预警◊主动性：提供新的产品和服务◊我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种形式对采购过程产生影响。2.3内部非技术利益相关者的需求定义：在其他职能中使用所采购产品或服务的人们；或在决定采购什么、使用什么采购程序时具有顾问权利的人们。可能包括：负责货部分负责项目的业务经理对预算/项目成本有控制权的财务部门◊负责搬运、存储或运输产品或原料的物流部门所采购的产品或服务的内部客户或使用者◊质量和标准控制人员◊制造或运作部门业务经理（businessmanagers）尽早参与，让采购人员了解必要的主要采购领域，以及他们的客户需要采购的市场。财务部门finance：设定和报告预算、供应商财务评估和拦截不符合预期的发票。现金管理。物流部门logistics:物流小组必须和采购小组沟通，以便了解货物接收和发送时遇到的有关的任何困难和供应搬运或包装方面的困难。终端用户theenduser：让终端终于参与规格或需求陈述：他们需要什么什么有用或什么没用◊怎样才能改进2.4技术专家利益相关者的需求定义：那些拥有知识可以进行建议，甚至可以制定诸如产品、工作、物料或服务需求的人员。技术专家的驱动：质量驱动：最好的质量（与价格权衡孰轻孰重，关注总持有成本而不是价格）安全驱动：使用可以奏效、不会让他们失望的产品、服务和资源创新能力和技术革新：（约定的频率与专家见面，了解项目的进展情况，主动搜寻需求与技术专家有效合作的方法：◊派遣一名专家到采购小组作为一种资源开展与技术专家的定期会议，了解他们的需求，关注项目和计划明确客户和采购小组的主要联系渠道可以减少正式会议的必要性，使沟通保持恰当水平，为包含重大采购的项目设立综合小组在需要持续采购支持的专家小组内定位资源2.5内部供应商利益相关者定义：Internalsupplierstakeholders生产和供应产品或服务的买方组织的一部分。买方组织本身也制造部分产品或服务，并通过你的组织提供给外部客户。选择模型(choicemodel)：指的是组织包括内部供应商在选择资源中所拥有的选择自由和限制：根据指令，内部客户只能从内部供应商按照给定需求进行采购当内部客户需要按照给定需求从内部供应商进行采购时，应该首先予以否定。如内部供应商无法或不愿提供产品或服务，那么内部客户可以随便挑选其他供应商。如内部供应商的价格高于外部价格，那么内部客户只能从开放市场购买如内部供应商不能满足内部客户的时间限制，那么内部客户可以只从开放市场进行购买没有义务一定要使用内部供应商。他们要去其他外部供应商相互竞争为内部客户服务采购政策也允许这五个选择模型的变化支付模型(paymentmodel)：内部供应商可以不用支付，他们被看做成本中心或管理成本，是销售成本的一部分。内部供应商可能以成本价“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以成本加小额利润“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以协商的价格“传递”生产的部件或提供的服务内部供应商可能以市场价格“销售”生产模型选择时应考虑的因素：强制使用内部供应商的逻辑通常是，“肥水不流外人田”，以便组织资源的使用最大化，而不允许其他组织赚我们的钱。使用最初拒绝和时间限制是选择普通自制或购买决策的一部分两种力量驱使买方进入价格对比系统。有些内部供应商组织在竞争中发展，给无论是内部还是外部客户一概提供优秀的服务。去除作为一个成本中心的内部供应商将减少一个冲突源转移定价导致组织中的成本重复计算除非可以自由选择，否则按“市场价值”的内部销售会遭受到同等的对外销售的损失2.6外部供应商利益相关者定义：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。采购人员要确保供应商：◊完全了解需要他们做什么了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求了解交付的回报对于双方组织共同运营的条款达成共识了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续关系了解供应商具有的利益和影响的基本要素：◊采购组织必须准时全额支付◊增加采购商的业务◊与赢利的客户合作◊交付符合意愿的质量产品和服务◊建立信任◊与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争◊考虑其他客户第三章战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理3.1战术关系的风险和挑战什么决定了采购组织对关系的看法？信息交换质量信任公开承诺持续时间风险评估风险管理战术关系分析对立关系：定义：地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。在供应定位背景下：通常出现在关系图谱中的战术利润象限；风险低，供应市场有许多潜在供应商，需求标准化，采购组织在此领域花费较大因而试图使用竞争性选择方法（招标、电子反向拍卖）采购组织会寻求短期的关系。关系因素：对立关系是交易比关系更加重要的一种关系。因此双方：供应商信息是基于“需要才提供”的基础，竞争程序开始前只需少量预警。只按他们已“认定”的从事。仅限于关心自己的需求展示出前后不一致的态度/行为对待对方毫不在乎，甚至直接对立/或逼迫在一定程度上对信任存在不确定，感觉需要查证对方的承诺产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。对采购组织的挑战：是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场中可以自由更换供应商来确保更好的交易。松散型关系定义：采购次数不大，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。通常出现在关系图谱中的战术利润或战术获取象限；低风险，供应市场有许多潜在供应商，需求标准化，采购组织在这个领域有重大或不经常的花费。采购组织试图使用竞争性选择方法，诸如招标或电子反向拍卖。采购的低频率是这里的决定因素，它限制了采购组织在市场中的势力。采购组织会寻求短期关系。关系因素：特定的交易比关系更重要的一种关系。双方将：保留信息，只在需要时提供，在竞争程序开始前只需少量预警。与供应商的关系只到协议为止。只限于自己需求的关注，却希望供应商在未来随时可用尊敬对方，但认为业务可能是暂时的相信对方遵守议定的价位，但不希望对方超越这个范围。对采购组织的挑战：是获取产品和服务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或真该破坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于可以更换供应商而使风险最小化。买方将风险局限于基本的管理因素，例如价格、交付、指定质量和所需数量。交易关系：定义：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。在供应定位背景下：通常出现在关系图谱中的战术获取象限。采购组织寻求能够“交付产品”和不产生麻烦的供应商，即所谓战术获取的含义“组织并放行”。某些情况下采购组织会寻求短期关系。关系因素：交易关系是交易和关系几乎同等重要的一种关系。双方将会：希望供应和关系都成功，并准备投入时间和精力获得成功。>体现一致的、恰当的行为。>在制定和计划与供应商的合同上投入一点时间，确保实施后正常工作更看好长期关系信任对方会遵守议定的价位对采购组织的挑战：采购组织的挑战是满足“自私的”目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。这种挑战引导采购组织不使用逼迫来管理这种关系。在合理范围内采购组织在这种关系中对价格不应过于敏感。采购组织将采取风险评估和风险管理，并按特殊情况进行检查。较紧密的战术关系定义：与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品和服务的供应。实用性：采购组织可以选择他们最好的、特别是具有良好工作关系的供应商，邀请他们接管或参与协作其他一组交易型或松散型关系的供应商的产品和服务的供应。需要考虑2个因素。首先，这个供应安排的选择程序可能具有竞争性。其次，如果供应商以其在市场中的地位能采购到比采购组织更低价格的部件，向该供应商提供管理费是合适的。在供应定位背景下：通常出现在中心区域。这种过程的本质是关系处于战术区域和战略区域的分界线上。采购组织需要的关系不是伙伴关系或者战略联盟；单一供应源和外包关系也不适合。关系因素：这种关系的需求来源于减小供应商基础和降低保持与供应商关系相关的成本。双方：准备努力创造持续的供应和相应的关系在将关系发展到需要的状态的过程中及应用此关系的过程中，共同投入时间和资源通过展示一致的、恰当的行为，体现对客户或供应商的重视和尊敬。实行在关系周期内发展和交付的“持续改进”共同考虑风险和风险管理，并反映在服务水平协议和关键绩效指标中。相信对方提供的商业信息，以及他们如何看待关系的发展。对采购组织的挑战：采购组织的挑战是让其他组织无偿或以尽可能低的回报做额外的业务。额外业务的提供必须足够吸引供应商，从而他们可以忍受采购组织所提供的不能完全抵消附加成本的附加费用。单一供应源关系定义：通常以固定价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。在供应定位背景下：通常位于战略安全或战术获取象限。但有些高风险战术利润关系也属于单一供应源。双方需要长期的安排才能产生关系利益。关系因素；单一供应源本身完全是一种风险，即对供应商孤注一掷。单一供应源主张与供应商关系的观点包括量大、排他性和采购组织与供应商的合作，更强的合作、最低的成本和交付方面的优惠待遇、卓越的服务和从供应商到采购组织的持续改进。关系的失败的原因：买方感觉供应商对待他们如同“终于逮到他了”卖方有时候在数量上被误导。单一，单一供应源关系是交易略微重要的一种关系。双方：投入时间和资源让供应和关系有效满足关系目标展示前后一致恰当的行为>对方优先信任对方，关照对方的需求对采购组织的挑战：挑战是从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。采购组织需求的利益是充分的资源利用和长期经得起考验的业务。3.2卖方对关系的看法：供应商偏好模型：X轴：代表买方获得的关于客户相关价值的业务规模Y轴：代表卖方对采购组织吸引力的评估作一个有吸引力的客户采购组织、与销售组织或销售人员沟通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些吸引力和非吸引力的因素与采购组织并没有联系，采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间便哈，由于：组织和人员的行为关系核心的需求变化关系需求的生命周期关系生命周期其他供应商客户的需求和行为客户的相关价值：当大型客户对于销售组织具有吸引力时，销售组织用X轴确认从指定的采购组织获得的销售收入。买方必须了解自己的业务额相对于供应商的总业务规模的比例。核心（core）核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。属于现有销售组织赖以供应的组织类型。开发development：开发性客户是销售组织的未来潜力。销售组织的基本目标是将采购组织推入核心领域。盘剥exploitable：客户并不是很有吸引力，但是他们仍然拥有大的交易量。采购组织对销售组织行使进攻型的势力，或采购组织不能承诺销售组织寻求的长期关系。躁扰nuisance;是低价值且低吸引力的，对于这类业务，销售人员会问自己“我们为什么要做？”3.3市场管理矩阵marketmanagementmatrix将供应定位与供应商偏好结合到一个单一模型中去。市场管理矩阵是一种工具，帮助买方检验并管理市场。它指导：创建战略联盟识别哪里能够找到额外业务指出将来在哪里会出现商业预警说明何时必须变更供应商说明何时必须改变关系而不是变更供应商。3.4战术关系的挑战采购组织通常低估战术关系。战术领域意味着单调的日常采购过程，但是我们需要整体地对其考虑。低风险、高价值的战术利润产品，挑战是在预算内节约成本或创造利润。低风险、低价值的战术获取产品，挑战是确保问题最小化战术获取（低风险、低价值）与供应商建立信任关系。通常供应商不会滥用我们在这种情况下对他们的信任，否则我们不需要太多成本即可更换供应商。战术利润（低风险、高价值）挑战：要做到寸步不让，但同时还该是据理力争、中规中距，而不是咄咄逼人和拔拳相向。买方必须认识到，一些情况下，双方的动机都是相同的3.5改进不利的战术局势采购组织有战术获取需求的情况下，视采购组织为可开发客户的供应商不一定会发生供应失败；可能存在成本问题，但是区域中的成本问题占总花费的2-5%，因此所有采购组织都可能对价格不敏感，从而在适当的时候需要采取下列行为（如供应商视他们为躁扰象限的情况）:提高采购组织的吸引力更换供应商，因为在此领域有许多供应商。拥有战术利润需求的采购组织和将采购组织看作为盘剥客户的供应商可能面临一种对立关系。在适当时候可以采取下列行动：提高采购组织的吸引力更换供应商，因为在此领域有许多供应商。采购组织会需求短期关系。根据这种形势认可它。3.6基本风险管理程序风险管理Riskmanagement：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。风险管理过程第一步：识别风险来源包括：可预见风险不可预见风险风险可能是技术的，涉及机器和系统；非技术的，涉及人员，或法律识别风险的方法包括：前任采购小组、内部客户的同事、供应商的综合协作小组的工作经验局势和情形的具体调查使用专家对潜在风险提出建议和调查车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。第二步：确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的可能性和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步：评估整体风险多种不同风险能影响任何一次的产品和服务的需求采购。所以必须考虑所有的风险。方法：风险产生的可能性分为5个范围（1~5,5表示风险最高，依次降低）风险产生的影响可分为5个范围这些分数汇总（相乘）划分等级：5~25之间，风险非常低26~50之间，风险低51~75之间，风险中等76~100之间，风险高101~125之间，风险非常高第四步：调查风险的降低在总体风险最初确认很高情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。第五步：计划、控制和降低风险重要的步骤包括；任命负责人，针对目标对实际情况进行检查就用于风险追踪的工具达成一致追踪工具的使用和检查的可见性任命风险发生时的决策者一致同意的增加程序第四章战略关系管理4.1战略关系的风险和挑战外包关系战略联盟伙伴关系共同命运关系夕卜包关系outsourcingrelationship定义：依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织。在供应定位背景下：外包关系可能放在战略关键象限。在战术利润象限，外包是很不恰当的，因为采购组织希望利用市场局势，而不束缚自己。关系因素：外包关系是一种商业行为，供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好（更低的成本、更好的服务或其他因素）。买方明确追求的是：降低成本优质服务不必担心细节技术和能力的卓越未来的保证供应商追求的是：利润•自己的规模经济合同的额外价值客户的标准化长期合同，培训自己的人力资源，更利于以后的业务拓展采购组织的挑战：根据全部事实和成本制定决策。很多决策经常没有包含全部成本确保实现每年所承诺的利益确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适合供应商的方式，信任和公开性是双向的。确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息确保供应商对长期提供服务保持“渴望”。做某些事情不求回报是合作伙伴的标志，追求额外利益的供应商可能不被看作是合作伙伴。战略联盟关系定义：双方组织协作提供产品和服务，寻求双方各自的相互利益。在供应定位背景下：关系必须出于战略关键象限。关系因素：各方组织可能基于以下原因进行联盟：为了全部或部分服务/产品组合为了在给定地理区域提升他们的利益为了在给定市场范围提升他们的利益出于防御的原因，在其他对手将要进入或已经进入市场，他们认为进行联合将更有竞争力增加“独特价值”提供给已有客户或新客户。采购组织的挑战：来自于该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟。伙伴关系定义(partnershiprelationship)是买卖双方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共但风险，共享回报：持续改进提高竞争地位杜绝浪费加速创新扩张市场增长利润在供应定位背景下：这些产品和服务的使用代表独一无二的销售地位他们代表最大的利润机会最重要的客户依赖这些产品和服务•在公共部门组织中，普通公众依赖的产品和服务关系因素：具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的信息流通和交易优化成本透明，采购组织了解供应商的成本结构；供应商了解其供应的产品或服务在采购组织的成本中所占比例。出现“问题”马上得到关注，并提出和讨论解决方案联合项目小组处理问题、技术和市场机会在行动中看见发展使用电子合作发展论坛买方排斥其他供应商，供应商排斥其他买方，双方只关注对方，而不是供应市场“我们”所处的这种关系感觉似乎是长期！“无论如何”，都会共同成功。共同识别和管理风险。采购组织的挑战：是选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资使其有效、改进和发展。存在许多能破坏关系的诱惑：对于采购组织的诱惑可能是其他供应商的“特殊报价”，或利用合作伙伴没有意识到的情况，或偶尔使用其他供应商“以备万一”，相信也许会长期需要他们。对于供应商的诱惑可能是其他客户更有吸引力，通过走出伙伴关系可以获得一个新的机会、短期利益或更高的利润双方共同诱惑可能是他们彼此停留在他们的已往成就中，不思发展，不加强双方的贝献。共同命运关系定义co-destiny：战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运。这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡。在供应定位背景下：这种关系也属于战略关键象限。关系因素：和伙伴关系的区分：如果两个或两个以上组织之间寻求共同命运关系，那么如果没有对方的存在，任何一方将无法考虑其他业务的存在。在最坏的情况下，伙伴关系的最初伙伴受到破坏时，可与其他伙伴建立关系。共同命运关系：存在最高等级的信任，合作并认为是永久持续的在双方看来，单纯某一项交易的成败，并没有关系本身更重要双方信息流通和交易得到优化，可能使用经过整合的共享系统使用共享模型达到成本透明潜在“问题”在出现之前被发现，并提出和讨论解决方案联合项目小组处理问题、技术、市场机会和长期战略能够感觉到发展是正常情况广泛使用电子合作发展论坛不出现与其他各方合作的问题“我们”的关系似乎是“地久天长”共同识别和管理风险。采购组织的挑战：是要实现这种关系的理念，保持新意和创新。4.2战略关系的相互作用战略关系相互作用的基础：包括：双方做什么不做什么提供哪些？期望什么？双方之间存在的信任有多少?双方给对方的承诺延续时间联合风险评估联合风险管理沟通的相互作用，包括：透明和公开程度信息交换质量双方如何处理分歧双方怎样谈判4.3供应关系中透明沟通的重要性分享：商业战略具体计划和路线图u成本、价格和利润信息电子交易4.4战略供应关系中的人员和沟通下列情况能影响沟通以及试图在战略环境下运作的组织之间的沟通和关系:来自历史经验的拖累大男子表现真正的误会角色冲突关系涉及的人员发生变动商业困境通过不良沟通导致战略关系恶化的成本和结果：客户流失营业额下降成本增高机会流失市场份额减少额外库存供应链中断4.5选择战略供应商理念：战略关系不是选择得来的，而是“发展”而来的。组织和市场水平分析；提供产品或服务的优势特性这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务联合面对的新市场，不是组织单独面对组织的未来方向。管理小组企业的HR行业或部门的地位近期的相关报道他们的忙碌程度组织和人员水平分析：非常了解服务能力专家状况权威可视性敏感度前瞻性现实性控制机制和过程4.6战略局势的风险管理过程风险来自不同的方面：来自其中某个组织的内部来自联盟内部和联盟之间或伙伴之间来自联盟外部的竞争者来自联盟外部的其他来源第五章电子采购及其对采购供应关系的影响5.1电子采购的定义E-purchasing:指采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。电子供应源搜寻E-sourcing：自下而上电子购置E-procurement：从供应商到采购者“自上而下”的商业交易流程5.2电子采购工具采购周期的第一个环节：了解需求、确定需求、制定计划：数据库开支分析工具趋势分析工具供应商绩效数据协作发展论坛可以电子版规格采购周期的第二个环节：进入市场：常用的搜索引擎安全投标准入机制工具运用密码控制或者一次性地址的机密的电子邮件系统采购周期的第三个环节：保障正确的交易：安全的投标准入机制电子反向拍卖电子市场定位网站谈判计划工具应用电子签名采购周期的第四个环节：保证交付：代表授权采购、电子命令、电子目录、采购卡、内网和外网代表授权采购电子请购单电子目录内网条形码采购周期的第五个环节：有效的应用：条形码、蓝牙技术、综合应用软件和自动支付机制条形码（接受货物时）条形码（盘点库存）采购周期的第六个环节：支付、查看和处理：自动计价、自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统5.3电子采购工具与关系类型的联系关系类型电子采购工具对立关系在选择供应商方面，电子拍卖系统、电子投标系统；采购卡：一次性购买收获和支付流程中：有效的发票电子邮件系统，就不必使用纸质发票松散型选择供应商方面：电子拍卖和电子投标系统一次性购买：采购卡频繁采购：电子目录收获和支付：发票电子邮件系统一般交易关系选择供应商：电子拍卖，电子投标流程合同关系确立后：电子目录；购物卡收付：电子邮件地址，XML的发票更紧密的战术选择供应商：电子投标系统，电子反向拍卖系统关系需求信息：电子目录和采购卡收付：电子邮件地址和XML发票单一供应源选择供应商：电子拍卖系统，电子投标流程需求信息：电子目录，采购卡收付：电子邮件地址和XML发票外包关系复杂全面的电子投标系统；风险较小的情况下可以使用电子拍卖系统收付：电子邮件地址和XML发票战略联盟、伙伴协作发展论坛关系、共同命运关系5.4电子采购工具和不利状况不利状况包括：卡特尔同业联盟垄断采购方在寻求不同关系中面临的对立关系供应商将采购公司作为一个躁扰供应商将采购公司作为一个“盘剥”卡特尔同业联盟：供应商联合起来形成的非正式组织，目的是保持产品和服务的高价格，或者通过保持短缺状态来控制市场。采购方可以运用搜寻引擎在互联网寻找替代品公司；分级的电子拍卖系统垄断：搜索引擎竞争性的电子拍卖系统和电子投标系统可以引入竞争机制对立关系使用电子拍卖系统供应商将采购方看为躁扰：搜索引擎用来寻找替代者。供应商将采购方看作“盘剥”：第一进行谈判，重新定位你们之间的关系第二运用搜索引擎，寻找替代的合作者第三将你们之间的关系视作短期的互利关系，运用电子拍卖系统和电子投标系统引入竞争5.5电子采购---供应商视角供应商如何从电子采购中获得好处？首先，降低交易成本；电子采购提供了快捷、准确、相对安全的交易方式，对双方都有益。第二，订单会主动抵达供应商。供应商“喜欢”电子反向拍卖系统吗？对供应商的优势：如果电子反向拍卖系统是一个透明机制，销售方可以看到竞争者的出价一他们很少有其他合法的途径得到这些信息。有不止一次的机会出价在这一过程中获取的信息可以在以后的拍卖中使用电子拍卖过程结束以后，获胜的销售方就会得到一个道义上的保证，采购方不会向其他供应商采购供应商使用电子过程来促销产品和服务对销售方来说有没有不利的一面？他们需要设计和维护相当多的网页和电子文件使用某些市场交易模型时，销售方需要支付一定的交易费用销售方的竞争优势也许并不在价格方面。第六章采购关系生命周期以及冲突管理6.1采购关系生命周期生命周期模型：三个核心阶段：起始、协商一致和交付两个循环：一个代表了买方的活动，一个代表了卖方的活动。起始阶段：是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。协商一致阶段：是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段交付阶段：只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。起始阶段：卖方开发“供应物”：卖方等待被发现买发有需求卖方创造需求买方指定规格卖方提出条件卖方售卖买方搜寻买方提出条件严肃的讨论协商阶段：买方询价卖方报价谈判标题协议详细协议实施交付阶段：初始交付调整持续交付持续改进业务开发延伸完成隐性终止：指那些实际的产品和服务供给已经完成，但是双方仍然保持这良好的关系，知道下一次遇到类似的情况，双方的合作仍会继续。彻底终止：不会再合作。采购关系生命周期和关系图谱进行中的伙伴关系：在持续的合作伙伴关系中，双发很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作的开发计划，双发也许会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。这个周期会在交付阶段重新开始。新的更紧密战术关系：可能会从“12点处”开始，它也可能只是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。6.2了解你在采购关系生命周期中的位置第一种（短期合作）：存在机会，同时也存在着风险。内部的客户可能最关注采购是否能够以最低的价格获取满意的服务。第二种（长期合作）：问题的关键在于共同扩展机遇。第三种（替换掉的供应商）：6.3商业关系中冲突的作用冲突的表现形式：在对立关系中，冲突可能意味着最恶劣的状况一双方恶言相向。在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论往往是针对双方如何合作，以在市场站稳脚跟或者是扩大市场份额而展开的。在伙伴关系中，双发可能会因为如何分配成本和利润展开讨论6.4解决采购管子中的冲突采购方造成冲突的原因：决定不签订新的合同邀请现有的一家供应商参加电子招标，而这家供应商一直把自己看作是采购方的合作伙伴没有选择那家认为自己已经拿到这笔生意的供应商随意改变时间表要求降低价格，削减成本。冲突的解决流程：获取事实评估当前情形考虑关系情形确定目标接触解决方案6.5采购关系终止的原因随着权利和义务的实现，合同的自然终止激烈冒犯对方，关系彻底破裂。采购者会觉得被供应商冒犯，因为供应商：在寻求一个更具吸引力的客户向其他客户提供供给提供的产品质量下降，并且没有做出努力去提高质量没有按照合同的约定发货•在没有预先通知采购方的情况下突然提高价格出现下列情况时，有一方会感觉到被冒犯：对于合同条款有不同的解释一方将另一方的主要员工“挖”过去•在未授权的情况下使用知识产权由于某些外部的原因，阻滞了发货和及时的沟通另一方言行不一致。第七章企业社会责任7.1什么是“企业社会责任”？CSR:是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特性。包括：环境责任：人权机会平等多样性和供应商多样性公司治理可持续性社会影响道德规范和商业道德生物多样性社区影响7.2反对和支持企业社会责任的案例环境责任：采购组织应该影响他们的供应链，使用有良好环保记录的组织，选择再循环或利于环保的商品。人权：人权是基本权利。任何采购人员和采购组织都不应该在采购相关情形中参与侵犯他人人权。机会均等：沃恩谈论的是人类，不能存在歧视行为多样性和供应商多样化：带有成见或偏见的决定应该被限制。小供应商可能更具有热情，更具有新思路，而我们会因使用传统供应商而错过一些真正有才能的人。采购人员的作用之一就是激励变化和成长。公司治理：基本原则是所有组织表现得当、被看到表现得当、符合被接受的标准。可持续性：我们有义务给子孙后代留下一个至少和我们看到的一样美好的世界社会影响：我们商业活动的目标总体上应该有益于社会。道德规范和商业道德：生物多样性：社区影响工厂关闭可能是别无选择。然而，必须尽可能降低成本，应调查是否有替代品，原班人马是否可以迁往新址。7.3企业社会责任对采购与供应关系的影响确定以下企业社会责任风险:我们的产品和服务我们的品牌我们企业的底线我们企业的生存企业社会责任适用于供应定位中的X轴如何了解供应商的CSR：在选择供应商过程中进行问卷调查在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道使用非政府组织与供应商讨论其自身供应商的业务活动访问低工资国家和地区的生产场所与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同持续审计第八章精益和敏捷的关系8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比较传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。精益制造：货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。敏捷制造：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选像里选择一个进行客户化。传统制造过程包括：根据预测生产产品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产库存被视为生产过程中必要的组成部分持有库存是对需求的以防万一的做法生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本精益制造过程的特点：消除包括库存在内的各种浪费只在客户订货时进行生产把重点放在客户价值上使组织层次更加扁平持续改进最小的批量生产•质量和“第一次就做对”方法敏捷生产的特点：以客户为中心迅速满足客户需求根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位对数量和产品组合的迅速变化能够做出快速反应。8.2评价精益供应观点CIPS确定了精益思维的五项基本原则：从客户角度确定价值确定价值流的所有步骤采取创造价值流的行动只是准时生产客户需求的产品通过不断消除浪费追求完美从客户角度确定价值：这意味着与客户甚至是客户的客户打交道，了解对方希望做什么、不希望做什么以及其对价值的理解与采购组织有何不同。采购组织必须在供应链的下游角暗里关系，获取终端客户对价值的看法确定价值流的所有步骤消除浪费的供应链就变成了价值链。采取创造价值流的行动：确定了增值活动以后，有必要考虑过程中的联系和所需时间，确保流动顺畅，尽可能多地消除浪费。只是准时生产客户需求的产品可以认为库存是最大的浪费，因此，生产库存品是一种浪费。精益观点是只生产客户所需的产品，而且是在对方需要时生产。通过不断消除浪费追求完美：第一是持续改进第二是存在浪费电子采购：为追求精益供应的组织提供了减少交易过程浪费的机会。浪费：生产过剩等待运输不当的加工库存不必要的/多余的动作产品缺陷不安全操作对关系的影响：对于任何获得的节约，在建议方和对方之间的节约分配比是60：40.如果所有组织的努力都能得到认可，组织间的关系就会改善。当然，组织之间的收益百分比可以商榷。最后两点考虑：精益工作方法可以同时给采购和销售组织带来许多收益。然后，计划参与者必须意识到关系的改善是持续进行的。精益理念坚持认为必须寻求再一次消除浪费，如此循环不已。8.3评价敏捷供应理念敏捷供应：利用市场知识和供应网络的响应来开发市场的有利机遇。不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后进行客户化。最后定制latecustomization延迟策略postponement敏捷供应的一个驱动力是产品的生命周期日益缩短。驱动力的基础是信任，跨越通常的界限将系统与流程进行整合，从而缩短上市时间和交付时间。第九章供应商评估9.1术语和定义供应商评估supulierappraisal是在与供应商签约前由采购组织进行的一种行为。卖主等级评定vendorrating发生在签约后，用于测定供应商在采购组织提供服务时的绩效。供应商开发supplierdevelopment出现在签约前或合同有效期内。供应商评估是选择过程的一个组成部分，在签约之前进行。9.2供应商评估的目标简言之，就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。我们需要了解：满足我们需求的总成本是多少？与某个供应商合作有何益处？在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范围是什么？双方人员愉快合作的范围是什么？依据总拥有成本对供应商进行评估至关重要，要确保成本不被忘记或延误。9.3供应商评估过程计划过程评估的目标是什么？我们应该/必须评估多少供应商？评估的规模如何？我们有哪些资源？是否充分？我们是否得到了高级管理层的支持？我们是否拥有供应商评估经验？需要多少时间以及还剩下多少时间？我们与供应商目前的关系如何？供应商的地理位置在何处？过程收益是否大于成本？供应市场调查和目标确定目标供应商确定评估范围典型范围包括：基础数据业务体系和程序成本结构客户支持/营销交付绩效财务状况物流管理能力制造与我们发展机会的潜力质量体系提供服务的能力在商界的地位供应链技术/过程能力确定每个领域的重要性对特定供应商进行评估时，有些领域比其他领域更为重要。需要讨论哪些领域最为重要，并百分比给出其权重。确定分领域在进行较复杂的评估时，可能需要确定主要领域里的分领域。权衡分领域/设立评分机制客观性和一致性问卷调查计划现场评估根据轻重缓急和问卷反馈考虑以下问题：对供应商进行一次评估访问，假设需要一次。该阶段要减少供应商的数量多专业团队成员需要参与此类访问我们希望详细调查供应商的运营领域现场评估on-lineappraisal目标是：收集有关供应商的信息，他们的人员配置和满足我们需要的能力>评估供应商与我们要求的有关的具体能力了解双发组织在过程和方法上潜在的问题领域调查改进和发展的机会>对各个供应商进行比较学习与供应商一起制定绩效测量指标>开始建立关系的过程。评审、决定、反馈，下面的步骤尽快举行多专业团队的信息反馈会议是很重要的。应依据预先决定的标准进行评分，做出决定并通知供应商。主要评估结束后应与每个供应商进行会谈。做出决定后，可能会与所选择的供应商进行进一步磋商和谈判。9.4内部供应商对供应商选择和评估过程的影响。第十章评价供应商评估的有效性10.1采购组织进行供应商评估的结果供应商评估过程的确能带来收益，这些收益或成果可以通过一下三个领域进行测量：有利的证据对目前绩效的感觉>对未来可能发生的绩效的感觉有利的证据以下领域是可以获得供应商绩效证据的实例：制造零件的供应商应该能够提供统计数据，证明自己有按照客户提供的数据进行制造的能力。电脑硬件供应商能够提供为客户供货