HR经理：CAE薪资解决方案

CAE薪资制度询问解决方案当传统的商业竞争优势如资金、技术等的差异化变得越来越困难，人们相识到企业竞争优势与人力资源或者称为是“人力资本”的因素联系越来越严密了。人力资源的职能也因此远远超出传统意义上效劳、支持的职能，而成为企业实现战略目标的有效手段，即依靠人力资源管理的工具供应企业价值。其中薪资福利制度是人力资源管理中的重要环节，也是企业内部经营机制的重要手段。支配机制的合理性，干脆影响到企业员工工作踊跃性的调动及企业竞争优势的获得。

当然，具有市场竞争力的薪资制度，并不是指一味的“高薪”，而是追求公允、合理、对员工有最正确的激励效果。有效的薪酬策略应与企业开展战略和企业文化相符，因此建立或完善薪资福利制度，须要考虑的主要因素有：

1〕企业的战略开展目标、核心竞争力以及企业文化

2〕行业市场薪酬现状

3〕影响薪酬要素：如职位信息、工作绩效、个人/地区差异等

1、薪酬制度与企业战略开展目标、核心竞争力、企业文化

薪酬制度是人力资源管理体系的重要组成局部，有效的薪酬策略应与企业开展战略、核心竞争优势以及企业文化相一样。企业薪酬体系应支持企业战略目标、以实现核心竞争优势最大化为目的，通过薪酬杠杆指导、限制员工行为，以实现企业经营目标。同时，协作企业文化，使企业持续、安康、稳定开展。

2、薪酬制度与行业现状

我们很明确，企业必需密切关注市场，尤其是行业公司。假设企业工资低于市场水平，那么可能无法吸引优秀人才、影响现有员工稳定性，不利于公司长远开展；假设工资高于行业水平，那么可能吸引大量优秀人才、稳定现有员工，但因人力本钱高于同行业公司，同样可能减弱了企业市场竞争力。因此制定薪酬时，不能因盼望吸纳优秀人才或保存员工，而一味接受高薪制度。企业薪酬应参照市场水平，以到达薪酬的外部公允。

当然企业薪酬在总体水平上应参照行业市场，但就个别岗位而言应依据企业战略目标、核心竞争优势，而有差异化。如个别核心岗位的高薪、特殊福利政策；“薪资浓缩”等。当然结合企业文化也是特殊重要的。

3、影响薪酬的要素：

1〕职位评估与职位描述书

职位描述书包括岗位的任职要求、工作性质、具体工作内容、绩效要求〔目标工作产出〕以及与之匹配的薪酬状况等内容。

影响薪酬的内在因素与员工所担当的工作或职位的特性及其状况密切相关，主要包括了职位的凹凸、技术和训练水平、劳动量、工作的时间性、工作条件和年龄工龄等。因而正确的职位描述，影响着薪酬体系的公允性和合理性，同时表达了职位的内在价值。

因而，建立、完善企业薪酬体系，首先需进展职位评估。通过分析各岗位的职责范围以及绩效要求，撰写各岗位的职位描述书，以保障薪酬制度的有效性。

2〕绩效管理

薪酬与绩效应是相辅相成的。企业接受有市场竞争力的薪酬制度的根本目的是为了提高员工绩效，从而到达企业总体业绩的提升。因此建立合理、公允、有效的绩效管理制度，才能最大程度发挥薪酬制度对企业重要意义。

尽管在人们的概念中“绩效管理”已变得如此重要，但在实施这一手段时，其效果却并非尽如人意。表现出主要的困难有：

a)绩效管理与绩效考评

提起绩效，人们脑海里呈现的往往是一堆表格和各式的评分方法、统计方法。但我们也清楚，这些表格最终是堆砌在人事部的档案柜。表格中供应的信息模糊、甚至主观、不精确，于是绩效考评与“奢侈时间”、“流于形式”等评价联系在一起。

其实，绩效评估只是绩效管理中一个环节，但由于以往绩效管理实施中忽视了绩效管理的过程，片面留意绩效评估，往往使组织的绩效管理系统与组织目标割裂开来。绩效评估也因此成为形式上的摆设，而不是人力资源管理中的有效工具。

绩效管理

绩效评估

一个完整的管理过程

管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判定和评估伴随管理活动的全过程

特定阶段的须要

事前的沟通与承诺

事后的评价

b)绩效评估的困难

绩效评估，在实践操作中存在很多问题。最大的问题是没有重视整体绩效管理，而将绩效评估孤立、片面来看，时时会造成评估过程很多的冲突与冲突，如对绩效考评的曲解、评估者的偏差及被评估者的抵触。其次，是缺乏工作分析的绩效考评指标难以确定，或主观性程度高。再次，绩效评估结果的运用，如对员工没有影响自然是流于形式，假如单纯影响奖金发放、员工晋升，它甚至可能成为企业内激发冲突的因素。绩效考评因素的确定

2)绩效考评方法的确定及考评结果的统计

3)绩效考评结果的应用

4)影响薪酬体系的其他要素：

a)个体差异

b)地区差异

CAE解决方案的阶段与内容简介：

一、效劳阶段及形式第一阶段：信息调研期

主要目的：

明确企业战略目标以及核心竞争优势

国内基金行业公司目前薪资福利水平及架构

目前贵司薪资架构现状、分析影响员工薪酬的因素及目前状况

各岗位职位分析及职位描述书的撰写

员工绩效管理目标，影响实现组织绩效的因素及目前状况

主要内容：

a)企业战略目标及核心竞争优势

——企业所在行业现状及前景分析

——企业目前的核心竞争优势与需开展的竞争优势

——企业战略目标与商业模式

——企业文化与员工工作意愿

b)行业公司〔基金管理公司，主要是上海地区〕目前薪资福利水平及架构

——各级别人员根本工资水平

——奖金制度

——福利政策

c)影响薪资福利因素及现状分析

——关于岗位评估与职位描述书

岗位职责

任职要求

期望绩效产出

——关于员工综合实力

员工目前职业技能、工作经验、综合实力等

管理层人员的特性测评

——关于绩效管理系统

关键绩效指标

目前绩效考核方法及应用效果

d)其他人力资源管理现状分析

——人力资源管理系统及现状

——员工开展及培训准备

——其他

时间跨度：

6—8周

参与人员：询问参谋；企业高层管理者；企业直线经理及企业员工等

主要手段：我们将通过问卷调查、主管、员工访谈、实地视察等手段，帮助企业深化了解目前组织状况及员工信息。

在此阶段，参与工程的公司供应以下条件：

1、相关资料

a)公司组织架构

b)管理层人员背景资料

c)员工目前的职位分析

d)相关行业公司名录

2.必要时，在贵司工作地点为供应必要的办公场所，包括办公室及支配会议室。

3.踊跃协作我司进展询问调研工程，组织支配访谈、问卷调查等。

其次阶段：方案设计期

主要目的：

撰写各岗位职位描述书制定企业薪资福利制度

制定企业绩效管理规程

其他关于企业激励系统的询问建议

主要内容：

——撰写各岗位职位描述书

结合企业开展战略及内部管理流程，明确各岗位职责。

依据岗位职责，完善岗位评估。从而制定完整的职位描述书。

包括：任职资格、岗位职责、绩效考评、薪酬状况等。

——制定企业薪资福利制度

根本薪酬架构

浮动薪酬

薪酬的形式及发放

福利制度

——制定企业绩效管理规程

依据工作分析，设定关键绩效指标〔绩效准备〕

制定绩效评估方案

制定绩效反应要求

——关于激励系统的询问建议

关于提升员工满意度的询问建议

关于员工职业生涯规划或培训的建议

时间跨度：

1个月

参与人员：询问参谋；企业高层管理者

主要手段：我司将依据前期调研结果进展系统分析，与贵司管理者共同探讨工程实施的方案，建立并不断完善企业薪资福利制度、绩效管理制度以及与之协作的其他人力资源管理制度。

第三阶段：工程实施期

主要目的：

帮助企业实施符合企业战略规划的薪酬福利制度系统

帮助企业实施绩效管理制度

实施贵司高层管理者接受的关于激励系统询问建议

主要内容：

——帮助企业实施薪酬福利制度系统

制度公布前的员工培训

——建立并完善符合企业战略规划的绩效管理系统

绩效管理的根底工作

协作人力资源部门实施、管理、监