XX科技绩效管理办法

北京XXXX有限公司绩效考核管理方法书目第一章总则其次章考核的对象、维度和周期第三章考核要素设立的原则第四章绩效考核的程序第五章考核的维度评定第六章员工考核细则总则为全面评估考核员工业务完成状况，在合理限制成本的前提下，挖掘员工潜力，提高工作效率，储备优秀人才，实现奖优罚劣，特制定本管理方法。第一条绩效考核目的（一）通过对员工肯定时期内的业务完成状况考核，确定其业务绩效薪酬的标准和数额。（二）通过对员工工作实力、表现等多方面的考核，使员工获得晋升、调岗或其它业务培训的机会。（三）通过对员工全面状况的考核，提升员工团队意识，在团队中创建良性竞争环境，进而提高工作质量和效率。其次条绩效考核原则（一）公司正式聘用员工均应进行考核，不同岗位级别员工考核要求和重点不同。（二）考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位职责及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人同等、一视同仁。（三）制定的考核方案具有可操作性，是客观的、牢靠的和公允的，不能掺入考评人个人好恶。（四）考核结果公开，允许被考核人提出书面申诉或说明。其次章考核的对象、维度和周期第三条考核对象为公司全部员工（试用期员工除外）。第四条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、看法维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采纳不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效维度绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：考核员工本职工作任务完成的状况，包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促使工作流程在部门间的顺当推动。评定标准参照《周边绩效考核指标评定表》（附表1）执行。3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理、培育和工作指导绩效。评定标准参照《管理绩效考核指标评定表》（附表2）执行。（二）看法维度指被考核人员对待工作的看法，从主动性、协作性、责任心、纪律性四个方面考核，评定标准参照《员工看法指标定义表》（附表3）执行。第五条月度考核过程采纳上级统计干脆评价、定量考核与定性考核相结合的方式进行；公司员工都有年终考核（注：除新入职未满三个月员工）。第六条考核周期公司年薪制员工考核周期为年度考核，每年第一个月的1日至最终一个月的最终一日，其余员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最终一日为当月考核期。年终考核为对全部员工全年的综合考核，未满一年者不参加年终综合考核。第七条考核的组织管理考核工作各部门经理组织实施，考核结果由部门经理汇总后存档，考核结果向相关员工公开。交由人力资源部备案，以备查询。第三章考核要素设立的原则第八条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多（6-8个），考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二）挑战性：指标标准应力求接近实际，以便目标可以达到，并具有肯定的挑战性；（三）一样性：各层次目标应保持一样，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：全部考核目标的制定均应有上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第九条任务绩效目标设立的步骤（一）由部门经理依据本部门发展状况、年度内待解决的问题、必需完成的工作、以往经营状况，协商拟定年度总目标方案，作为部门年度总目标加以实施。（二）部门年度总体目标确立后，部门主管依据部门全部人员岗位职责，与部门经理确定部门年内每月工作考核目标。（三）部门员工依据部门目标和个人岗位职责。经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。每个岗位都有对应的岗位职责任务绩效指标，第四章绩效考核的程序第十条绩效考核的程序（一）考核分数由上级依据下级的表现结合岗位价值指标进行综合打分。（二）绩效成果公开的目的是为了实现公允、公正、公开的原则，从而避开徇私舞弊、拉帮结派、刚愎自用。找出问题的根源，以明确业绩、实力和工作看法的努力方向，促使个人业绩和实力的改善与提高。第五章考核的维度评定第十一条考核的维度评定任务绩效，分为定量与定性两种不同的评定方法。1、定量指标：任务绩效指详细工作任务完成状况，按任务完成技术确定。2、定性指标：公司及部门行为规范（工作看法、工作实力、平安、卫生、考勤、行为准则等指标）第十二条综合评定等级依据个人综合得分状况与比例得出综合评定个人等级。综合评定结果分为四级，分别是优秀、良好、合格、不合格，详细定义如下表：综合评定等级表等级优秀良好合格不合格定义实际工作表现超出预期支配/目标或岗位职责/分工要求，在支配/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特殊精彩的成果。实际工作表现达到或部分超出预期支配/目标或岗位职责/分工要求，在支配/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较精彩的成果。实际工作表现基本达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际工作表现未达到预期支配/目标或岗位职责/分工要求，在许多方面失误或主要方面有重大失误。第十三条综合评定等级的其他比例依据部门每年的实际状况和发展的要求，在当年年初敏捷制定。第十四条考核要素权重比例的调整依据岗位价值的不同，考核要素的应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作看法考核指标和工作实力考核指标所占比例。第十五条考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严峻程度与影响大小，按下列状况酌情处理：该问题仅属个人问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人逾期干脆负责人商定解决。第十六条由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人和总经理批准后，对原目标进行修改并备案。第十七条考核结果的体现（一）本部门全部员工依据年度、季度或月度考核结果，发放绩效工资。（二）年终部门员工依据年内考核结果计算平均值确定奖惩；依据每次考核得分计算年终奖（年终奖应在下一年度六月前平均发放），离职员工只发放到离职当月。（三）部门全部员工考核状况将作为岗级工资评审的一个重要评价依据。（四）年终时部门经理对部门全部员工全年绩效考核结果进行评审，明确下一年度岗级晋升或下调人员。第十八条考核表（一）考核表运用目的：便于客观公开、公允、公正获得真实的目标完成资料，提高考核的精确性。（二）考核表的填写：考核人在下月的两个工作日前完成，然后送交部门经理。第十九条在每月考核结束的当周内，部门考核评定第一名的员工在部门内部公布。如出现对结果有异议的状况，部门主管将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。第六章员工考核细则其次十条部门岗位（一）各岗位考核1、考核时间：自然月进行考核时间的确定2、考核范围：工作内容及工作表现3、考核主体：上级对下级进行考核4、考核组织：部门经理负责公司各自部门岗位的绩效成果统计，将统计结果汇总后上报公司总经理审批，报人力资源部备案；绩效金额绩效金额为员工工资和公司各提取1000元作为绩效考核金额；6、考核表格北京XXXX有限公司员工绩效考核表年份：年月份：月被考核人部门岗位考核人部门岗位基本工作：元绩效工资：元岗位工资：元考核指标K1K2K3K4K5K6K7K8小计薪酬结构月绩效权重占比金额平衡点嘉奖少发薪酬说明说明数据供应者测算高历史数据嘉奖低历史数据少发工资合计填报日期年月日（二）年度绩效考核1、考核时间：次年1月10日前完成个人实力考核和管理绩效考核，次年1月20日前完成年度考核的统计分析工作。2、考核维度：年度内每月的任务绩效、和周边绩效数据考核数据作为年度考核的基础数据，以肯定的权重进入年度考核中。3、考核主体：上级——公司总经理对部门经理个人实力进行考核，部门经理对主管人员个人实力进行考核，部门主管对部门人员绩效进行考核。4、考核组织：公司总经理负责全年的绩效成果统计。5、考核表格部门经理管理绩效考核评分表考核时间：年月至年月姓名岗位管理绩效序号绩效指标权重评分等级得分1工作安排10%2业务指导10%3沟通实力20%4管理力度30%5下属发展30%加权平均备注考核人签字：年月日注：1、评分等级分为：优秀5分、良好4分、合格3分、不合格2分；2、管理绩效考核得分=工作安排X10％+业务指导X10％+沟通实力X20％+管理力度X30％+下属发展X30％；≧90分为优秀、89-80分为良好、79-60分为合格、59-0分为不合格。部门员工及主管考核年度统计表被考核人部门岗位考核项目月份平均考核分123456789101112月度绩效考核得分备注：附件附表1：周边绩效考核指标评定表指标项目A（5分）B（4分）C（3分）超出指标达到目标低于目标主动性部门其他业务组如有工作帮助须要，主动协作部门其他业务组如有工作帮助须要，多次协作从来不协作其他业务组问题处理时间尽快帮助，解决问题低于预期时间尽快帮助，解决问题在预期时间内对于需帮助解决问题根本不去处理信息反馈时间帮助工作完成后，每次都刚好将完成状况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，多数能刚好将完成状况反馈到要求帮助部门/人员帮助工作完成后，从来没有刚好将完成状况反馈到要求帮助部门/人员服务质量其他部门对帮助工作结果特别满足其他部门对帮助工作结果比较满足其他部门对帮助工作结果很不满足附表2：管理绩效考核指标评定表指标项目A（5分）B（4分）C（3分）超出指标达到目标低于目标沟通实力与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属遇到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好关系；常常与下属进行沟通难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上难以了解下属的想法工作安排合理分派工作，充分发挥下属潜能，能清晰下属工作完成状况合理安排工作，基本能发挥下属潜能，清晰大部分员工工作完成状况给下属分派工作存在较大问题，导致下属严峻不满足；基本不指导下属工作；不清晰员工工作完成状况业务指导对下属工作中的问题刚好给与指导；对下属工作中的问题大部分赐予指导仅有一小部分问题能够进行有效探讨并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属现有存在的问题关切大部分下属的个人发展，并提出改进的要求或建议不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属，现有存在的问题管理力度能够严格规范下属行为，业务支协作理能够规范下属行为，业务支协作理疏于对下属管理，业务支配存在平安隐患附表3：员工看法指标定义表指标项目A（5分）B（4分）C（3分）超出指标达到目标低于目标主动性长期坚持学习业务学问，对于额外任务能主动恳求并且能高质量完成；工作中擅长发觉问题，并常常提出新思路和建议主动学习业务