电力公司三集五大体系建设完善提升实施方案

—PAGE18—-电力公司“三集五大”体系建设完善提升实施方案目录一、“三集五大”体系建设完善提升阶段指导思想和主要目标 5二、现状分析 6（一）生产经营现状 6（二）组织机构及人员现状 6（三）现有管理模式 71.人力资源集约化管理 72.财务集约化管理 83.物资集约化管理 84.大规划体系 95.大建设体系 96.大运行体系 107.大检修体系 118.大营销体系 119.制度体系建设 1210.标准体系建设 1211.信息通信支撑 1312.统一的企业文化建设 1313.安全保障工作 13（四）与国网公司推广方案差异对比分析 141.人力资源集约化 142.财务集约化 143.物资集约化 144.大规划体系 155.大建设体系 176.大运行体系 197.大检修体系 218.大营销体系 23（五）国网总部在试点验收时提出的改进建议和整改情况 241.人力资源集约化管理 242.财务集约化管理 253.物资集约化管理 264.大规划体系 275.大建设体系 296.大运行体系 307.大检修体系 328.大营销体系 349.制度体系建设 3410．标准体系建设 3511.信息通信支撑 3512.统一的企业文化建设 3613.安全保障工作 37（六）存在的问题 381.人力资源集约化管理 382.财务集约化管理 393.物资集约化管理 404.大规划体系 425.大建设体系 446.大运行体系 457.大检修体系 468.大营销体系 479.制度体系建设 4910．标准体系建设 4911.信息通信支撑 5012.统一的企业文化建设 5013.安全保障工作 51三、“三集五大”体系建设完善提升建设方案 52（一）完善提升建设内容 521.人力资源集约化管理 522.财务集约化管理 533.物资集约化管理 544.大规划体系 545.大建设体系 556.大运行体系 567.大检修体系 588.大营销体系 599.运营监测（控）中心建设 6010.制度体系建设 6111.标准体系建设 6112.信息通信支撑 6213.统一的企业文化 6214.安全保障工作 6315.支持机构和业务公司 6416.后勤支撑保障 65（二）组织机构完善 651.公司本部 652.业务支撑和实施机构 673.地市供电局 67（三）流程优化调整 671.大规划体系 672.大建设体系 753.大运行体系 854.大检修体系 885.大营销体系 946.物资集约化管理 97（四）“三集五大”体系建设完善提升阶段承担的试点项目与重点建设有形成果 991.完善提升阶段承担的试点项目 992.重点建设有形成果 103四、实施步骤 108五、预期效果 109（一）人力资源集约化管理 109（二）财务集约化管理 110（三）物资集约化管理 111（四）大规划体系 112（五）大建设体系 119（六）大运行体系 121（七）大检修体系 124（八）大营销体系 129（十）标准体系建设 133（十一）信息通信支撑 135（十二）统一企业文化建设 136（十三）安全保障工作 137六、工作措施 139附件: 141电力公司“三集五大”体系建设完善提升实施方案公司按照国家电网公司统一部署，统筹兼顾、过程管控、追求精益、务期必成，圆满完成了“五大”体系建设试点任务。新体系运转顺畅，成功经受迎峰度夏、主辅分离、秋季检修等考验，高质量通过国家电网公司验收。2012年，国家电网系统将全面建设“三集五大”体系，公司将持续深化“三集五大”体系建设，根据《国家电网公司“三集五大”体系建设总体方案》，结合试点成功经验，在广泛调研和各专业方案基础上，特制定“三集五大”体系建设完善提升总体方案。一、“三集五大”体系建设完善提升阶段指导思想和主要目标指导思想是“一中心、一深化、四强化、四提升”。坚决贯彻落实国家电网公司决策部署，充分发挥先行试点单位的引领示范作用，坚持集约化、扁平化、专业化方向不动摇，完善组织架构、深化管理创新、优化业务流程。围绕解决新体系运转存在问题的中心任务，深化人财物集约化管理，强化基础管理，强化同业对标，强化管理创新，强化科技创新，不断提升管理效率，提升经济效益，提升发展能力，提升社会形象，加快实现“三集五大”体系精益、高效、和谐运转。基本原则是效率优先、实事求是、安全稳定、与时俱进。把提高企业发展质量和效率作为改革出发点与落脚点，按照国家电网公司实施方案和公司完善提升方案，有序推进，持续改进，丰富内涵，防范和化解风险，确保电网安全、队伍稳定和优质服务。主要目标是持续提升“五大”体系运作效率和人财物集约化水平，加快推进集约高效、服务一流的“大后勤”体系建设。进一步完善制度体系、标准体系、信息平台、企业文化体系、安全保障体系，实现各项业务的有机衔接，确保公司在电网发展、同业对标、提升双效、服务经济发展等方面取得新突破。成功完成运营监测（控）中心建设试点任务，实现公司运营指标实时监测，确保各类资源和经营行为可控在控。稳步建设全资供电公司“三集五大”体系。开展供电区域整合策略和方式研究，实现机构精简、责权匹配、协调一致。二、现状分析（一）生产经营现状公司完成固定资产投资101.9亿元，其中电网投资95.6亿元；开工110千伏及以上输电线路1631公里、变电容量849万千伏安，投产110千伏及以上线路1409公里、变电容量1073万千伏安。完成售电量537亿千瓦时，增长16.1%；营业收入315.3亿元，增长18.9%；完成利税18亿元；综合线损率7.85%，同比降低0.36个百分点。资产总额468亿元，增长13.1%；资产负债率63.34%；全员劳动生产率36.8万元/人·年，同比提高12.7%。（二）组织机构及人员现状目前，公司管理的从事主营业务的基层单位共45个，采取两级扁平化管理模式。供电企业35个，包括10个供电局，25个控股县供电公司（其中川东公司年7月由地方成建制转入），市公司层面“五大”技术支撑单位4个：电科院、建设分公司、信通分公司、检修分公司，其他直属单位6个：送变电安装工程公司、监理公司、物流服务中心（物资公司）、设计院（经研院）、教育培训中心、电力高等专科学校。另有筹建的蟠龙抽水蓄能公司和集体企业兴源物业公司。公司全部用工总量44362人，其中主业用工35383人，各级多经企业用工8979人。公司职工26711人（其中全民25609人，纳入劳动计划的市场化用工1102人），集体职工1051人，市场化用工15559人，另由业务外包人员2143人。在主业用工35383人中，全民职工22164人（其中在岗20285人），集体职工663人，市场化用工10494人，另有业务外包2060人。在主业市场化用工中10494人中，广汇员工4011人，电建劳务借工124人，其他劳务派遣6359人，退休返聘等50人。（三）现有管理模式1.人力资源集约化管理公司人资集约化管理模式是公司设置人事董事部、人力资源部两个相关职能部门，人事董事部负责领导班子建设、管理、监督和考核，人力资源部负责对机构编制、劳动用工、薪酬保险、绩效管理、教育培训及人才开发等职能进行集约化管理。公司设教育培训中心，负责员工培训项目的具体实施；公司所属各单位设立人力资源部,按照公司人力资源管理要求，负责本单位的人力资源管理工作；部分规模小的单位未设人力资源部，由办公室或综合部设置若干管理岗位从事本单位人力资源管理工作。2.财务集约化管理公司财务集约化管理体系是“6+5+X”管理模式：以会计科目、会计政策、财务信息、标准成本、业务流程、组织机构六项统一为基础，重点实施会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控五项集中管理，同时注重拓展财务集约化管理内涵，加强基建、电价、财税三个方面的精益管理，增强财务管控能力，实现财务资源的集中、统一、精益、高效。3.物资集约化管理公司物资集约化管理模式为：以物资部为主导，物流服务中心为主办，各物流服务分中心为支撑的“一部两中心”管理模式。物资部按物资管理业务流程优化调整了内部处室设置，强化物资集约化全过程管理职能；物流服务中心接受物资部的职能管理和业务指导，负责公司具体物资供应服务工作，以采购、仓储作为支撑，实现物资计划受理、合同履约、配送等节点的管控集成；聚成招标代理公司，由物流服务中心（物资公司）代管，为公司招标及非招标采购提供代理服务；直属供电企业设立物流服务分中心,作为公司物资管理的一部分，按照公司物资管理要求，负责本单位的物资供应协调工作；一院三公司（电科研院、检修分公司、建设分公司、信通分公司）不设物流服务分中心，明确其物资需求计划编报职责，强化接货及产品质量监督的职责，其采购、配送等物流分中心职责由物流中心承担。4.大规划体系公司“大规划”体系建立规划领导小组决策、发展策划部统筹、各专业部门协同配合、电科院（规划评审中心）技术支撑的规划计划组织体系。公司规划领导小组为公司“大规划”体系最高决策、指挥和协调机构；发展策划部为“大规划”体系统筹部门，涵盖规划、前期、计划、统计、同业对标、企业资产经营责任制（为公司特点）等业务；电科院（规划评审中心）为“大规划”相关业务的技术支撑。公司大规划体系范围涵盖了公司规划计划业务的各专业，涵盖特高压至0.4千伏全电压等级，包括电厂送出至用户接入各业务领域，覆盖公司全经营区域，贯穿规划、前期、计划、统计分析、后评估等公司系统规划、计划的集中管理和统一编制；突出公司总体规划对各专项规划、基层单位规划的统领作用。5.大建设体系公司大建设体系采取两级建设职能管理和两级工程项目管理的扁平化管理模式：优化调整了市公司基建部内部专业处室，组建了供电局发展建设部，强化公司电网建设职能管理；组建市建设分公司和供电局建设公司，实现分电压等级对35千伏及以上输变电工程建设过程专业化管理；组建电科院规划评审中心和工程质监中心，实现对公司实施建设职能管理的强力支撑。6.大运行体系（1）调控运行管理模式电网采取两级调度扁平化管理模式，设置两级调度机构，即电力调度控制中心（简称市调）、10个直属供电局调度控制中心（简称地调）和25个供电公司调度机构。电网500千伏及以下电网实施调控一体化运作。市调负责市内500千伏、220千伏电网及所辖发电厂的调度运行和500千伏交流变电站变电设备集中监控、输变电设备在线监测与分析业务；地调负责本辖区内110千伏及以下电网的调度运行、220千伏及以下变电站设备集中监控和输变电设备在线监测与分析业务。供电局将配网调度全部纳入地调管理，结合配网自动化建设情况，将10千伏配网设备监控业务与配调融合，实施配网调控一体化运作和地配调一体化管理。其中，长寿、璧山供电局将城区配调融入地调管理，缩减了管理层级，实施地配调一体化运作。（2）二次专业管理及设备运维情况公司继电保护、通信、自动化专业管理职能在市调，设置相关专业管理处室。各地调负责管辖范围内二次专业管理，设置相应管理专责和通信、自动化、信息班组，负责主站端继电保护、自动化设备运维和所辖通信、信息系统的运维、检修。市、地检修公司设置二次班组，负责所辖站端继电保护、自动化设备的运维、检修及通信设备的日常维护；信通分公司负责主干通信系统的检修、维护。7.大检修体系公司大检修体系为“一部一公司一中心”管理模式：生产技术部按生产业务流程优化调整内部处室设置，强化资产全寿命周期管理职能；市检修分公司负责220千伏输变电设备集约化管理，实现220千伏及以上输变电设备运维检修一体化管理，专业化检修范围向下延伸到35千伏主设备；电科院电网技术中心(设备状态评价中心），负责对公司系统设备状态管理的技术支撑。供电局检修公司（生产技术部），负责对110千伏及以下输变配设备运维检修一体化管理模式。8.大营销体系公司大营销体系管理模式是：按“一型五化”要求调整了组织机构设置，形成了市公司“一部两中心”+供电局“一中心”的营销组织架构。调整了营销部内部处室设置，强化了营销新型业务和稽查信息管理职能；组建电科院计量中心和供电服务中心，实现对计量表计检定配送、95598电话服务、电费账务处理、营销自动化系统建设及业务应用管理、35千伏及以上客户业扩报装等业务在市公司层面的集约化管理；供电局层面组建客户服务中心，全面整合城区及供电营业所营销业务，实现“大中心”和城乡一体运作。在市公司和供电局两级设立专门机构或增设专门岗位，强化营销政策技术研究、市场拓展及大客户服务、稽查监控、营销新型业务运营管理等功能；建立营销牵头，规划、建设、生产、调度分工协作，“一口对外”的协同服务机制，实现内部协同运作。9.制度体系建设公司制度体系建设管理模式分为阶段性工作管理和日常工作管理。（1）制度体系建设阶段性工作管理模式公司成立制度体系建设工作领导小组，并下设办公室，挂靠公司经济法律部，负责组织推进制度体系建设阶段性工作。（2）制度体系建设日常工作管理模式公司经济法律部负责归口管理制度体系建设日常工作。出台制度实行归口部门初审，制度管理委员会会审，总经理办公会和党组会终审的三级审查模式。10.标准体系建设公司成立标准化建设委员会，下设技术标准、管理标准、工作标准分委会。下设标准化建设办公室，负责标准化建设日常组织工作。各基层单位成立标准化建设组织机构，开展标准化工作。标准体系建设工作由标准化建设委员会统一组织、协调和推进，统一设计标准体系框架，统一发布标准，自上而下建立分层级一体化的标准体系。11.信息通信支撑公司信息通信支撑管理模式为：科技信息部负责公司信息化专业管理。调度控制中心下设电力通信处，负责电网通信专业管理。市信通分公司负责信息通信网的建设、运营和维护。供电局层面信息化管理职能归并到地调，下设信息通信班；其它直属单位信息化管理职能归并到其它职能部门。年，公司完成了28个信息系统的适应性调整、30项信息化完善提升建设，支撑了“五大”体系成功运转和业务开展。12.统一的企业文化建设公司统一的企业文化建设管理模式：公司层面统一的企业文化建设是在公司党组的领导下，精神文明和企业文化建设领导小组是开展统一的企业文化建设、落实“五统一”要求的责任主体。领导小组下设办公室，挂靠在公司思想政治工作部，具体负责日常管理工作，履行企业文化建设管理职能。本部各部门根据职责承担相应的管理任务。基层单位精神文明和企业文化建设领导小组负责本单位企业文化建设。领导小组下设办公室，挂靠在党群工作部（思想政治工作部），各部门（车间）开展相应建设工作。基层单位在13.安全保障工作公司基本构建以各级安委会为决策机构落实安全规划、以安全保证体系为执行中枢加强专业管理、以安全监督体系为重要支撑发挥协调监管作用的安全保障工作机制。各级人员安全责任基本明确，安全生产责任制落实到位，安全保障工作持续加强。（四）与国网公司推广方案差异对比分析1.人力资源集约化公司是扁平化的两级组织体系，除此之外人力资源集约化管理体系基本与国网方案一致。2.财务集约化公司是扁平化的两级组织体系，除此之外财务集约化管理体系基本与国网方案一致。3.物资集约化（1）组织架构方面国网推广方案：省公司物资部设置招投标管理处、计划合同处、采购供应处、物资督察处等4个处（公司对应档编制15人），省公司层面统一设置“两院、四公司、两中心”，其中在省公司物流服务中心和招标代理公司基础上组建省物资供应公司，保留招标代理公司的牌子，纳入物资供应公司统一管理，省物资供应公司设综合管理部、财务部、合同管理部、物资计划部、物资采购部、物资供应部、质量监督部、招标工作部等8个部门;地市物资供应分公司负责地市公司物资供应业务，直辖市公司所属城区公司（地市级）不再单独设置地市公司层面的物资供应分公司，其相应业务纳入直辖市公司层面的物资供应公司统一组织实施。公司现执行：物资部设置招投标管理处、计划合同处、物资管理处，物资督察处等4个处（国网编制15人，公司实际到位14人），公司层面设置物流服务中心和物资公司（两块牌子），实际以物资公司运作，设置独立法人性质招标代理公司，由物资公司代管，设有办公室、财务部、计划合同部、供应一、二部、设备监造部、仓储配送部等7个部室。地市供电局设置物流分公司，负责地市公司物资供应业务，一院三公司等非供电直属单位不单独设置地市公司层面的物流分中心，其相应业务纳入直辖市公司层面的物资公司统一组织实施。对比差异：物资部内设机构“物资管理处”改为“采购供应处”；地市供电局物流分中心名称改为“物资供应分公司”；在物流服务中心和招标代理公司基础上组建物资供应公司，保留招标代理公司的牌子，纳入物资供应公司统一管理，内设机构增设招标工作部、物资采购部。（2）业务方面国网推广方案要求“直辖市公司所属城区公司（地市级）不再单独设置地市公司层面的物资供应分公司”。公司所属主城区的市区供电局等单位目前仍设置有地（市）公司层面的物资供应分公司。4.大规划体系（1）组织机构方面国网推广方案：省公司层面建立发展部统筹，各专业部门协同配合，省经研院（国网经研分院、中心设计院）技术支撑的规划计划组织体系。地市公司“大规划”基层部门为发展策划部。公司现执行：省公司层面建立发展部统筹，各专业部门协同配合，建立电科院规划评审中心技术支撑的规划计划组织体系。地市公司“大规划”基层部门为发展建设部。对比差异：国网公司推广方案各省经研院为技术支撑单位，而规划评审中心隶属于市电科院管理，但已涵盖国网推广方案中要求设立的省经研院的所有职责。国网公司推广方案将大规划基层单位命名为发展策划部，单独设置基建部管理电网建设职责。（2）业务方面国网推广方案：省公司层面负责组织省经研院开展110（66）～220千伏电网项目可研评审，负责审批220千伏及以下电网项目可研，具体开展330～750千伏电网项目可研及前期工作，审批地（市）公司35千伏及以下电网规划。直辖市经研院评审35～220千伏电网项目可研和用户接入系统方案。公司现执行：省公司层面负责110千伏及以下电网项目可研批复，负责辖区内各电压等级电网项目核准工作和支持性文件的归口管理。负责220千伏及以上电网项目的可研及前期工作，负责220千伏以下电网项目前期工作计划管理。审查基层供电单位10千伏及以下电网规划。对比差异：一是国网公司推广方案由省（市）公司层面负责220千伏电网项目可研评审，现状为省（市）公司层面未负责220千伏电网项目可研评审；二是国网公司推广方案将35千伏电网规划审批调整至省（市）公司层面负责，目前公司只负责10千伏电网规划审批。三是国网公司推广方案将220千伏项目可研及前期工作由省（市）公司层面负责下放至地（市）供电公司，目前由市公司负责220千伏项目可研及前期工作，主要原因是为直辖市两级管理模式，国网公司批准按此方案执行。5.大建设体系（1）组织机构方面国网推广方案：省公司层面设立基建部，履行省公司电网建设职能管理。基建部设立项目管理处，组建业主项目部，加强工程项目建设过程及参建单位管理；在省经研院设立规划评审中心、技经中心（定额站办公室）、工程质监中心（质监中心站办公室），建立集中管理操作平台，加强建设关键环节管理。省监理公司保留牌子和资质，纳入省经研院统一管理，优化人员结构，加强监理队伍力量，更多地承担现场协调、管理职责；受委托参加业主项目部管理工作，配合省公司基建部项目管理处加强项目建设过程管理；地（市）公司层面设基建部（项目管理中心），履行地（市）公司电网建设职能管理，加强所属建设队伍的专业管理，加强配网设计建设管理。协助各级工程项目管理机构开展属地协调工作。基建部内设项目管理中心，组建业主项目部，加强工程项目建设过程管理。公司现执行：市公司层面设立基建部，内部设立5个专业处室，履行市公司电网建设职能管理。在原有项目管理中心的基础上新组建市建设分公司，负责组建业主项目部，对220500千伏和部分35110千伏工程建设过程进行管理；依托市公司电科院成立规划评审中心（定额站办公室）和工程质监中心，作为市公司本部实施建设职能管理的支撑机构，对工程建设过程中设计评审、结算监督等关键环节管控提供支撑。区（县）公司层面各供电局将规划与建设管理职能合并组建发展建设部，并在市区、江北、万州、长寿、永川等5个供电局组建建设公司。其中，发展建设部作为市公司建设管理职能的补充，负责协助市公司履行建设管理的属地化协调职能，负责本区域内10千伏及以下电网项目建设关键环节的集中管理，负责所属小型基建工程管理。建设公司负责组建业主项目部，负责区域内35110千伏电压等级电网工程的项目建设过程管理。对比差异：国网公司推广方案市公司层面基建部设立项目管理处，没有设立省级建设分公司；规划评审中心和工程质监中心由电科院调整到经研院，监理公司也调整到经研院；区（县）公司层面各供电局设立基建部（项目管理中心），不再设立区（县）级建设公司。（2）业务方面国网推广方案：省公司层面负责所辖±660千伏及以下直流和500（330）千伏及以上交流电网建设项目的建设过程管理；地（市）公司层面负责110（66）～220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网建设项目的建设过程管理；县公司层面负责所辖35千伏及以下项目的建设过程管理。公司现执行：市公司层面建设分公司负责市域内220500千伏和部分35110千伏电网项目的建设过程管理。区（县）公司层面各供电局建设公司负责区域内35110千伏电网项目的建设过程管理。对比差异：国网公司推广方案10千伏及以下配网工程由原来的负责关键环节管控改为全过程管理；增加了特高压工程管理；仍然未包括项目前期管理和小型基建工程建设管理。6.大运行体系（1）组织机构方面国网推广方案：省电力调度控制中心设置调度控制处、调度计划处、系统运行处、设备监控管理处、继电保护处、自动化处、综合技术处7个处室。对于部分水电及新能源装机容量超过统调装机总容量30％的电网，省级调度控制中心可增设水电及新能源处。地市公司层面设置地市信通公司。公司现执行：市调度控制中心设置调度控制处、调度计划处、系统运行处、设备监控管理处、继电保护处、自动化处、电力通信处、水电及新能源处、技术管理处、综合管理处10个处室。地公司层面未设置信通公司，地调设置通信和信息班组，设置通信调度，负责管辖通信网的实时运行调度。对比差异：一是国网公司推广方案将技术管理处与综合管理处合并为综合技术处；二是国网公司推广方案将电力通信处纳入信通部；三是基于各地公司体量小、通信网络小的实际，公司在地市公司层面未成立信通公司。（2）业务方面国网推广方案：省电力调度控制中心负责省级电网调控运行。落实国家电网调度标准化建设、同质化管理要求，承担本省电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、自动化、水电及新能源等各专业管理职责。电科院负责输变电设备状态在线监测与分析系统主站系统的运维。地市信通公司为地市电网调控运行提供通信业务支撑。公司现执行：市电力调度控制中心承担电网调度运行、设备监控、系统运行、调度计划、继电保护、通信、自动化、水电及新能源等各专业管理职责。市检修分公司负责输变电设备状态在线监测与分析系统的运维。地调通信调度及班组负责所辖通信系统运维、检修。对比差异：一是国网公司推广方案将市调控中心电力通信处划归信通部并履行相关专业管理职责；二是基于各地公司体量小、通信网络小的实际，地市公司层面地调负责所辖通信系统的建设、维护等职责，国网公司推广方案将地市公司所辖通信系统的建设、维护等职责划归地市信通公司。三是公司输变电设备状态在线监测与分析系统的建设、运维由市检修分公司负责，国网公司推广方案将输变电设备状态在线监测与分析系统建设、运维职责划归电科院。7.大检修体系（1）组织机构方面国网推广方案：重组省公司生产技术部，成立运维检修部，强化生产性实物资产管理和设备全寿命周期管理职能。下设：技术管理处、设备管理处、运行管理处、检修管理一处、检修管理二处；省检修公司下设安全监察和运维检修两个职能部门，下设输电、变电两个检修中心，根据需要，分区域设立检修分部。在省电科院成立设备状态评价中心，下设四个专业室。地（市）公司层面在生产技术部基础上成立“运维检修部”，对原输电运检、变电运检、配电运检、变电运行、变电检修等生产车间人员及业务进行合并重组，成立“地（市）检修公司”。“地（市）检修公司”与“运维检修部”合署办公，“地（市）检修公司”不设生产技术岗位。“地（市）检修公司”下设“变电运维工区”、“输电运检工区”、“配电运检工区”和“检修试验工区”等四个工区。公司现执行：市公司层面生产技术部，下设“装备技术处、运行管理处、检修管理处、配电管理处和智能电网处”。市检修分公司下设生产技术部、项目管理部和质量安全部3个职管理部门，以及渝西、渝东南、渝东北3个检修分部和1个专业化检修基地。供电局层面整合原生产技术部和生产车间，成立检修公司（生产技术部），下设运检管理部、综合管理部，输电运检工区、变电运检工区和配电运检工区。对比差异：一是国网推广方案将省公司层面生产技术部更名为“运维检修部”，与公司执行现状相比，专业处设置取消了“智能电网处”、变更了“检修管理处”“配电管理处”和“装备技术处”，保留“运行管理处”，将业务重新组合分配，成立“技术管理处”、“设备管理处”，“运行管理处”、“检修管理一处”和“检修管理二处”。二是国网推广方案在电科院设立独立的设备状态评价中心，下设立了状态检测、状态信息管理、状态评价和技术监督四个业务室，公司电科院电网技术中心（设备状态评价中心）是综合技术管理中心，下设多个专业的专业部，如安全风险预控部、电力系统部、二次系统部、信息情报部、高压部、环化部、智能电网研究部和设备状态评价部等。三是国网推广方案对地市公司层面生产技术部更名为“运维检修部”，地市公司层面检修公司不设专业岗位，采用了与生产管理部门合署办公模式。公司执行的是生产管理部门与检修公司合并模式检修公司（生产技术部）。（二）业务方面国网推广方案：省公司层面负责直流输电线路和千伏交流输变电设备的运检工作。有条件的省公司及直辖市可按照更加集约、专业、高效的要求，将220千伏电网设备运检业务进一步向上集约，由省（市）检修公司直接负责；220千伏电网设备实行属地化管理，地（市）公司层面负责110-220千伏（含城郊区35千伏及以下）电网设备的运维检修、技术改造等工作。公司现执行：市公司层面检修分公司负责公司范围内全部220千伏及以上输变电设备运检一体化管理，负责公司范围内全部35千伏及以上主要输变电A、B类设备专业化检修，符合国网推广方案要求。供电局层面负责110千伏及以下C、D、E类输变电设备及配网设备运检一体化管理，其中配电运检分工区负责辖区内10千伏及以下配电设备检修、维护、巡视/巡线、操作、技改等业务。对比差异：一是国网推广方案的省公司层面运维检修部不负责智能电网业务，相关职能及编制划出“大检修”体系；二是固定资产零购以及牵头完成500千伏及以上输电线路、变电站等生产性实物资产入网转资及ERP台帐管理工作，一并纳入运维检修部职责。三是国网推广方案提出强化生产环节的设备全寿命周期管理，而市公司执行资产（设备）全寿命周期管理。8.大营销体系（1）组织机构方面国网推广方案：供电局稽查室负责城（郊）区营销业务监控和稽查，营销自动化系统业务应用，接受、派发、督办、反馈95598下发的非抢修类工单等。公司现执行：供电局层面营配合一95598远程工作站编制在营业及电费部，负责接受、派发、督办、反馈95598下发的各类工单等业务。对比差异：国网公司推广方案供电局层面95598远程工作站相关职能及编制划入稽查室。（2）业务方面国网推广方案：直辖市公司层面营销部负责全部35千伏及以上客户的供电方案审批。公司现执行：公司营销部负责220千伏以及客户的供电方案审批，对35-110千伏客户的供电方案进行会签。对比差异：35千伏及以上客户的供电方案的审批权限全部上收到公司营销部。（五）国网总部在试点验收时提出的改进建议和整改情况1.人力资源集约化管理（1）在“五大”机构设置和人员配置到位后，要加强人力资源工作的整体设计和各专业的统筹协调，加强用工管控、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展等人力资源全过程管理，同时，全面推进全员量化考核，激发员工积极性，提升工作效率和企业效益。整改情况：围绕一条主线（同业对标），突破两大难点（规范用工和薪酬管控），盯准四项目标，促进“三定（定编、定员、定岗）、“三考”（考勤、考绩、考试）、和人力资源集约化管理“六统一”（人力资源规划和计划、机构设置和人员编制、劳动用工制度、薪酬福利制度、绩效考核制度、人才培养和开发）的全面落地。2.财务集约化管理（1）进一步深化财务与业务的集成融合整改情况：应用项目编码器对财务与业务集成信息进行统一。开展综合计划信息系统与财务信息系统集成前期准备，待总部下发统一建设方案后，立即协同发展策划部组织实施集成，健全完善计划与预算的紧密集成和动态联动机制。督促基层单位营销部门和供电服务中心清理核对营销电费明细账，推进财务与营销业务集成。（2）进一步完善“六统一”财务政策标准体系。整改情况：梳理财务管控流程，对差异性流程及时开展适应性调整，规范化财务管控流程。选取试点项目在工程项目概预算、竣工结算、竣工决算等环节应用基建标准成本。细化生产运营成本标准，加强在预算编制和执行控制方面的应用。配合生产部门进一步推行作业成本管理，强化业务环节成本管理责任。（3）进一步健全完善风险管控体系。整改情况：建立健全专业审核、日常稽核和上级单位抽查相结合的稽核“三道防线”。完善稽核制度，丰富细化稽核规则，深化财务领域在线稽核。研究财务风险管理办法和重大财务事项报告制度，开展全面风险管理工作，组织各部门、基层单位梳理风险点，加强典型事件收集，制定重大风险管理策略和解决方案，完善公司风险管控体系。3.物资集约化管理（1）建立高效的物资调度运作机制。深化电力物资调度中心应用，夯实基础管理，强化供应链全过程管控，实现物资体系协同运作。整改情况：一是加快推进电力物资调度指挥中心（EMCC)在基层单位的贯通，推进试点单位的深化应用（市区供电局、江北供电局、綦南供电局、检修分公司），推动其它单位有序应用。二是梳理公司二级采购目录，强化采购规范性；持续深化标准化、信息化“两化”建设，推广ERP系统仓储管理模块、条形码、PDA等现代物流技术的应用；深入推进物资采购在电子商务平台的应用，全面推行废旧物资的网上竞卖，规范物资过程管理。三是完善适应“五大”体系新模式的物资管理制度、标准和作业手册，统一规范业务流程，实现“一部两中心”物资体系协同运作。（2）构建科学的仓储配送管理体系。建设以区域库为枢纽、周转库为支撑的仓库网络。建立库存物资“一本帐”，实现库存物资跨地市、跨项目调拨。建立快速响应的配送运作机制，强化供应商交付物资运输管控。整改情况：一是深入推进“1+2+N”仓储配送体系建设,在试点的基础上，推广基层单位标准化库房建设，着手开展区域库的选址和建设工作。二是深化物资调度指挥系统的应用、贯通工作，利用调度指挥平台实现库存物资的“双可视”化，实现跨地域、跨项目的物资调拨。三是积极推进联动联勤、定额补给和智能配送的仓储配送管理模式，建立两级物流服务中心配送项目经理制，强化配送的全过程管控及快速响应。（3）加强物资队伍建设。通过采取加强专业培训、优化人员结构、强化绩效考核等措施，不断提高物资队伍素质。整改情况：一是丰富和完善自主开发的物资在线培训系统，深化系统应用，加强培训考核。二是深入开展“三走进，三促进”物资调研活动，采用现场培训指导、网上培训、专业比赛等多种培训提升从业人员素质的活动。三是优化物资系统资源配置，分解物资绩效指标，强化考核。4.大规划体系（1）规划基础数据需要完善。电网规划工作以往主要由外部咨询单位承担，电科院规划评审中心尚未建立完整的外部电网数据，需要加强规划数据归集，形成完整的规划计算数据包。整改情况：公司发展部将致力于电网规划基础数据库的建立和完善，保证规划基础数据的准确性和及时性。主要通过加强交流和制定基础数据管理制度两个手段进行。公司发展部派人全程参与国网经验院牵头负责的“公司一体化规划设计信息平台”的研发设计，及时跟踪该平台研发的最新进展和部署情况；与国网经研院及时交流，建立常态的工作联系机制，从其定期获取外网元件电气参数和计算数据包，明确边界条件，保障外网数据的及时性和准确性。根据电网规划开展的具体需要，提出电网规划基础数据要求。与系统外单位，如市发展委、规划局、水利局等政府部门建立常态的工作联系机制，从其获取地方经济发展规划、城市建设规划、电源建设规划等与电网规划密切相关的基础数据。加强对基层供电单位的管理，明确基础数据内容和范围，制定基础数据收资管理办法，制度化基础数据上报机制，严格节点控制，强化过程和质量控制，提升基础数据质量。（2）电科院规划评审中心业务能力有待进一步提高。电科院规划评审中心是一支年轻的队伍，无人全程参与过电网五年规划及滚动修编等重大电网规划项目，对电网电力电量平衡分析、电网计算分析、电网基础数据建模、电网安全性评价、电网技术经济分析几个关键技术点的掌握水平有限，对其工作流程、技术标准和技术难点的理解有限，处于“边做边学”的状态，电网规划业务的全面回归要求面临挑战。整改情况：对上述问题，公司通过外聘专家授课、前往先进单位学习、深度参与“一体化规划设计平台”、规范规划编制流程、在实践工作中总结提高五个手段，针对性地弥补规划技术上的薄弱环节，全面提升规划评审中心业务人员的规划技术水平。虚心“请进来”，聘请知名专家授课，邀请科研院校、社会机构共同开展科技项目合作，通过新进优秀学生、内部岗位调整等方式引进高素质规划人才，充实规划力量，优化人员结构，提升规划技术支撑“软”实力；主动“走出去”，到江苏、天津等省市公司，加强交流学习，吸收先进规划理念和思想，提升规划水平，深化规划设计理论研究；继续深度参与“一体化电网规划设计平台”的研发设计工作，通过该平台的建设部署深入理解各项电网规划的流程步骤和技术深度要求，通过参与各项功能模块的开发，掌握电网规划关键技术，技术能力达到国网公司行业平均水平；规范各项电网规划的编制流程，加强过程控制，保证各项电网规划的可控、能控、在控，严把工作质量和节点管控，对电网规划的每一个环节都制定具体的考评措施，保证电网规划的质量；在实际工作中不断分析总结，完善规划设计手段，统一分析模型和计算软件，归集梳理计算数据，提升规划设计技术支撑“硬”实力。5.大建设体系（1）将区（县）公司发展建设部的建设管理部分与区（县）公司建设公司整合为基建部（项目管理中心），以利于区（县）公司层面建设管理资源的统筹利用，提高管理效率。整改情况：鉴于“大建设”体系供电局层面在现行管理模式下，其组织架构还需一定时间检验，按照公司统一部署暂维持现状。供电局发展建设部增加负责辖区内35110千伏电网项目建设过程管理职责。（2）进一步加强区（县）公司层面内部建设队伍管理，优化整合内部建设队伍资源，加强内部建设队伍的专业化管理。整改情况：资源整合方面：①监理单位：维持独立的渝电监理公司不变，积极引入省外资源，进一步开放监理市场；②施工单位：一是保持公司系统电网建设市场开放；二是进一步指导送变电公司业务拓展，努力争取公司有关职能部门的理解支持，组织调研兄弟网省公司的做法，支持送变电公司从事特（超）高电压等级线路大范围检修业务，作公司检修业务的有力补充和重特大抢修任务的主力军。专业化管理方面：贯彻落实《国家电网公司电网建设队伍专业管理办法（试行）》（国家电网基建〔2012〕98号）有关规定，制定《电力公司电网建设队伍专业管理工作实施细则》，明确管理内容和职责，建立健全各专业管理和项目部建设的企业工作标准、管理标准和技术标准体系，加强专业人才培养，形成日常管理体系和考核机制，加强对所属建设队伍企业发展规划、制度建设、队伍建设、经营管理等方面的指导和支持，促进所属企业持续健康发展。6.大运行体系进一步强化技术支撑。加快变电站综合自动化改造；加快智能电网调度技术支持系统建设应用。整改情况：全面梳理、制定无人值班改造计划，严格落实执行，逐步提高变电站集中监控覆盖率；成立智能电网技术支持系统建设领导和工作小组，编制专项建设方案，有序推进系统建设；完成地调调度自动化系统自动无压控制功能调研，编制AVC系统建设专项方案，制定电网AVC建设计划和2012年工作计划。（2）进一步强化业务融合。深化输变电设备状态在线监测分析业务；推进调度与监控业务的融合，提高调度控制一体化运作水平；充分发挥电科院、信通公司专业技术力量，加强工作协作，为“大运行”提供坚强技术服务保障。整改情况：一是落实深化输变电设备状态在线监测与分析的相关工作要求，开展人员培训，完善输变电设备状态监测系统，开展设备状态信息集中在线监测和分析工作。二是持续跟踪、分析新体系运转情况，强化调控人员培训，加快调控一体化系统建设进度，推进调度与监控业务的深度融合。三是加强电科院电网技术中心、信通分公司专业技术人员岗位技能培训和上岗考核，加强人才引进和培养，开展电网计算分析、二次技术服务及主干通信网运维等技术服务保障工作。（3）进一步强化队伍建设。科学合理配置各级调度控制中心人员，按规范岗位定编标准，落实人员配置，满足“大运行”业务工作需要；建立学习培训机制，加强调度控制各专业人员的业务学习、技术培训，组织有针对性的现场学习实践，适应“大运行”运作的实际需要。整改情况：一是制定人员配置计划，并将结合业务发展需求有序推进，逐步落实相关人员。二是制定调控运行人员年度培训计划，建立运行人员现场培训机制，开展各供电局与检修分公司220千伏变电站设备现场培训机制研究，重点强化监控人员对设备的了解熟悉，提升调控人员技能水平。7.大检修体系（1）关于“进一步加强市电科院状态评价中心技术支撑作用”整改情况：设备状态评价工作是精益化生产管理的重要主成部分，国网公司“输变电设备状态评价中心建设和管理规范（征求意见稿）”对设备状态评价中心的组织架构和人员配置有明确的组织架构和人员配置要求，同时，公司已被国网公司列为2012年第一批状态检修工作达标验收单位，而状态评价中心符合国网建设标准是网省公司申报必要条件之一，因此，为落实网省公司相关规定，加强公司系统设备状态管理，确保状态检修工作通过达标验收，有必要进一步提高“设备状态评价中心”对公司技术支撑能力。一是按国网公司推广方案调整和优化电科院电网技术中心（设备状态评价中心）组织架构，在电科院成立设备状态评价中心并设四个专业部（室），提高专业管理能力。对“大运行”等其他专业人员不作调整，不影响对其他专业支撑作用。二是建设公司生产业务管控系统，在状态评价中心建立公司层面的精益生产业务管控平台，强化对生产过程的监控功能。三是对设备状态评价中心检（监）测装备进行补充配置，加强专业人员培训，以提高设备状态评价中心的设备异常检测诊断、新设备质量抽检等方面能力。四是加大设备状态评价中心人员调配力度，在编制范围内适当补充专业人员，逐步增强设备全寿命周期管理及状态检修的技术支撑能力。（2）深入推进变电站无人值班和运维方式优化。整改情况：编制无人值班建设方案，加大变电站无人值班改造力度。其中2012年完成26座变电站无人值班改造，2013年完成23座变电站无人值班改造，除渝东南5座220千伏变电站因交通原因暂按两遥考虑外，2013年直属单位35千伏到220千伏无人（少人）值班变电站比率达到100%。积极研究优化片区运维方式。一是根据发展规划和运维站运转情况，研究优化运维站布局，提高运维效率。二是稳妥推动500千伏变电站纳入属地运维站一体化管理模式，目前万州和黔江运维站已实现对500千伏万县、九盘以及张家坝变电站的管理，正在积极开展人员培训和管理融合。同时积极研究渝西片区管理优化逐步将提高运维效率。（3）优化调整供电局职能处室设置整改情况：在对供电局检修公司（生产技术部）管理模式不作大的变动前提下，对检修公司（生产技术部）参照国网公司推广方案进行调整和优化，建立供电局运维检修部和检修公司，检修公司不设专业岗位，采取与运维检修部合署办公方式，以提升生产管理职能和内外协调能力。8.大营销体系（1）加快建设电科院计量中心一体化生产调度平台，实现生产计划、调度、监控、分析等精益化管理。整改情况：计量生产调度控制系统建设是国家电网公司2012年试点项目，目前公司已向国家电网公司报送项目计划并获批为国网公司计量生产调度控制系统建设试点单位，参与了国家电网公司相关标准制定和典型设计工作，预计3月底国网公司出台典型设计，公司将在4月份启动实施该项目，计划2012年末完成。9.制度体系建设（1）进一步规范制度架构体系，深化理论研究和创新，使之更加科学合理、协同贯通。整改情况：一是深化理论研究。在经济法律部积极争取下，公司具体负责的《适应“五大”需求的规章制度体系研究》课题正式纳入国家电网公司2012年管理咨询项目计划，目前正加强与外部专家合作，拟写课题提纲。二是明确工作方向。在公司现行制度体系框架得到国网公司认同的基础上，明确今年制度体系建设完善提升工作的重点是将该制度体系框架模式推广至基层单位，使公司制度体系实现全面覆盖、上下一致。三是加强计划管理。在公司各部门密切配合下，科学制订2012年制度建设计划，为有序开展制度建设，进一步充实完善公司整体制度体系打下基础，防止制度盲目出台和体系无序扩张。四是深入基层调研。通过对基层单位制度体系建设进行书面调研，摸清基层单位制度管理组织模式、审查流程、有效制度等工作现状，确保制度体系更加科学合理、协同贯通。10．标准体系建设（1）坚持标准体系运行监控和持续改进常态化管理，保持标准体系的系统性、科学性和实用性。通过定期开展标准体系运行情况评估检查，确保标准体系有效运行并持续改进。加快标准体系信息化建设，实现标准在信息化上的落地和标准化与信息化深度融合。整改情况：一是建立标准化规划、计划、培训、检查、奖惩等常态化工作机制；二是积极推进标准化管理信息系统建设与应用；三是开展标准体系运行情况评估检查和持续改进，确保通过电力企业标准化良好行为AAAA级确认；四是推广供电公司标准化建设。11.信息通信支撑（1）进一步夯实基础，巩固“五大”成果，不断深化应用，确保架构管控落地，进一步提升信息系统能力。整改情况：年公司作为国网三家试点单位之一，于9月率先完成SG-ERP架构蓝图设计和遵从验证。2012年将在试点基础上，继续优化完善架构设计蓝图；开展SG-ERP架构培训和架构师培养，提高架构驾驭能力；在信息化规划、设计、开发、实施、运行的全过程运用信息化架构理论，加强对关键环节的架构遵从评审，提升信息化建设质量和水平；按照国网公司统一安排开展异构治理、版本统一工作，全面优化公司信息系统架构。通过以上几方面工作，促进SG-ERP架构管控落地。（2）要加快开展一体化平台柔性化建设，增强信息系统对业务变化的灵活支撑能力。整改情况：按照国网公司统一安排，尽快启动开展柔性一体化平台建设。重点推进统一权限管理、主数据管理、业务流程组件BPM部署和应用，有效支撑五大体系全面建设。建设海量数据管理平台，开展用电信息采集试点接入，实现管理信息与生产控制信息的有效融合。公司已被确定为统一授权管理项目试点和海量数据管理平台第一批推广单位。公司将积极推进项目建设及相关工作，尽快实现由SG186一体化平台向SG-ERP柔性平台转变，增强信息系统对业务变化的灵活支撑能力。12.统一的企业文化建设（1）企业文化的统筹传播和企业文化融入管理实践有待进一步加强。整改情况：一是组织开展企业文化宣讲。二是加强企业文化立体传播。三是大力选树先进典型。四是开展企业文化环境建设。五是发挥文化引领保障作用。六是推进“光耀渝州”工程。七是规范企业文化标语口号。八是加强企业文化业绩考核。13.安全保障工作（1）继续高度重视安全保障工作、积极研究健全安全工作体系、进一步增强安全监督管理力量、大力建立健全安全工作协调机制、扎实推进企业文化在安全管理中的实践五方面意见及建议。整改情况：一是针对新模式磨合阶段公司面临的安全风险，继续深入开展分析和研究，不断健全安全风险管理、监督管理、应急管理、质量管理、安全宣传教育等工作机制，保障“五大”体系下安全工作的正常运转。二是进一步测算、分析“五大”新模式下供电、检修、建设、信通等单位生产业务量，根据安全工作的需要，提出安全管理、应急管理专（兼）职人员配置建议，强化三级安全网建设，确保安全组织机构健全，有效发挥安全监督作用，建立与“五大”体系相适应的安全组织体系。三是结合“五大”新模式下电网安全生产工作的分工变化，监督生产计划刚性执行，通报安全生产情况，落实风险预控措施，督促专业部门和基层单位进一步理顺业务流程，加强各级调度、检修、建设、供电公司之间的协调配合，建立协同高效的工作机制。四是针对“五大”体系建设带来大量组织机构和人员岗位变动，以新组建单位、新成立机构和班组为重点，加大安全宣传、教育培训、管理渗透等工作力度，将公司基本价值理念落实到安全工作中，培养和塑造员工安全意识、安全思维和安全行为，创建安全的工作环境，促进企业安全生产的长治久安。（六）存在的问题1.人力资源集约化管理（1）组织机构与管理模式存在两个差异一是“五大”体系建设推广方案与试点方案存在差异。国家电网公司在总结试点经验的基础上，制定了“三集五大”体系建设推广实施方案，与公司现有组织机构设置存在一定差异。二是直属单位与供电公司存在差异。本次“五大”体系建设试点范围未包含供电公司，其管理模式和业务流程与直属单位形成差异。（2）人力资源管控体系与“三集五大”要求存在差距“三集五大”体系高效运转对人力资源综合素质和管理水平提出了更高的要求，更需要通过系统的配套措施来支撑，以构建“三集五大”体系长效运转的机制。当前，思想观念与深化变革、电网基础与集约管控、管理基础与效率提升、队伍素质与专业细分四对矛盾依然存在，用工总量仍然超员，超编人员分流安置渠道仍有待进一步拓展，管理及专业技术岗位设置有待进一步优化量化，细化、硬化、实化监督管理考核措施有待完善。实施“调控一体”、“运维一体”后出现新岗位、新工种对人员素质提出新要求，迫切需要进一步提升素质，需要薪酬体系的激励导向作用进一步发挥，迫切需要人力资源管理传承创新，构建与“三集五大”体系相适应的人力资源管控体系。（3）体制改革与新法律法规带来的稳定压力日趋增加一是农村供电所业务委托试点工作难度大、风险高、情况复杂、历史遗留问题多，不仅涉及到运维、营销、安监、人资、财务等内部业务管理模式和流程的全面调整，还涉及到集体企业业务外延扩展及机构搭建，农电工的用工性质、薪酬、维管费开支等将发生变化，部分劳务派遣用工将变更劳动合同主体，稳定压力大。二是区（县）公司层面主多分离涉及职工切身利益和主多分离回归人员安置等工作。三是《职工权益保护条例》等以民生为导向的劳动用工管理新政策加大了对劳务派遣用工的限制，对薪酬的规范管理越来越严格透明，公司大量使用劳务派遣用工的用工模式将受到严峻的考验。2.财务集约化管理（1）财务与业务的集成融合有待进一步深化财务系统与综合计划、电力交易、项目储备库等信息系统还未实现集成融合，业务信息反馈不及时，财务对业务端控制力较弱。营财集成也有待于进一步完善，基层单位营销部门和电科院供电服务中心应尽快清理核对营销电费明细账，确保营销与财务一致，进一步推进财务与营销业务集成度，实现应收电费、实收电费及非电收入等的集成应用。（2）财务政策标准执行刚性仍需进一步加强工程建设、生产管理等方面还存在尚待统一规范事项，从业务起点到财务终点全过程的管理流程、工作规范还未完全建立。财务管控标准流程还未全面部署应用，财务业务流程的在线监控能力有待提升。基建标准成本在资本性支出预算、概算管理、招标采购、竣工结算、竣工决算、工程造价评价等环节还未全面应用，作业成本管理需应用进一步深化。3.物资集约化管理（1）集中采购机制需进一步完善计划管理方面：物资管理对项目前期参与不够，与“大规划”、“大建设”、“大检修”、“大营销”等专业项目储备库的联动机制不健全。工程项目实际需求与物资计划管理脱节问题还不同程度的存在，造成个别项目合同交货期与实际到货时间严重错位。物资需求合规性审核机制还不健全，存在部分采购计划盲目提前或严重滞后，以及未完成综合计划立项、项目审核、可研批复、初步设计评审等审批流程提报物资需求计划的现象，导致物资计划执行准确性和物资计划合规率存在一定问题。物资计划管理与执行刚性仍需要加强。采购管理方面：物资集中采购机制初步建立，但采购种类、物料标准化仍需进一步拓展；电子商务平台招标、招标外模块全面上线后，对于采购规范性更加严格、管控力度更大、效率要求更加高，物资采购计划性不强、采购人员专业性不够、配置不合理，系统运维及时性不足的问题也逐步显现，同时，由于项目工程前期和相关协调机制等原因，物资计划准确性不高，还存在标准化应用不够等问题，均影响采购的效率和质量。采购与供应商行为评价联动机制还有待完善，供应商产品的全寿命周期信息的定期报送机制还未建立，供应商绩效评价信息数据库还未建立，供应商绩效评价结果还未实现与采购联动。（2）物资供应保障体系需进一步深化物资调配能力方面：物资调度中心还未实现全范围、全功能的覆盖，ERP库存一本帐，库存定额定期补货机制未建立，供应链全过程信息仍需要进一步集成。仓储配送体系建设工作滞后，产品交货仍以供应商直接发送至现场为主，需求单位自提为辅，未实现主动配送。物资还未实现“一本账”管理，在全公司系统实现跨单位、跨项目物资调配存在较大的难度。应急保障定额储备、定期补库机制尚待建立，应急物资储备定额亟待建立和优化。履约协调机制建设方面：现有分级负责机制尚未执行到位，各履约主体责任与工作管理界面需进一步明确，物流中心履约管理能力和基层履约意识均需加强，信息反馈机制有待强化，履约评价与采购联动未形成制度。两级物流中心在属地化验收管理方面的“联勤联动”机制有待加强。合同自动生成、电子化结算工作尚未启动。配送体系建设与仓储管理方面：送货到现场的四种方式未纳入集中管控，配送设施、配送流程以及技术管理尚未统一，物流（分）中心配送工作未真正开展。区域库、库房标准化改造推进缓慢，仓储整体作业效率不高，距离全面开展主动配送工作尚存在较大的距离。（3）产品质量管控需进一步加强产品质量监督体系尚未健全，制造、交付、使用各环节产品质量信息仍处于分散状态，质量管控共享、共管平台与机制未健全。产品监造、抽检、验收未实现标准化，入库验收责任机制需进一步完善，产品质量监督力度亟待加强。年，由于资金、技术、支撑平台能力等原因，公司监造范围未完成目标任务，产品抽检的覆盖面还不能满足需要。在供应商责任追究方面，公司层面质量通报、处理公示以及缺陷产品召回制度需进一步建立健全，产品质量监督结果及时应用于采购环节方式方法需进一步固化。4.大规划体系（1）管理水平需进一步持续提升“大规划”体系通过一段时间的运转，在管理上反映出需进一步深化规划和计划集约化管理模式，形成规划-前期-计划的有序衔接，强化项目过程管控，确保电网项目自规划、前期、计划各环节间的顺利过渡，实现规划库、储备库、投资计划间的无缝衔接，提升公司规划计划管理水平。（2）与外部单位的协调需进一步加强随着地方经济建设的飞速发展及生活水平的提高，现有电网基础设施在局部地区严重滞后，基层单位虽然按年度滚动修编电网发展工作目标，但外部影响较大而导致紧急项目过多，城市规划控制力度的不足又导致调规频繁，缺乏规范，大量规划项目均处于一事一议的进展状态，再加上各种因素产生的阻力，规划项目推进非常困难。（3）基础单位业务素质有待提高“大规划”体系在基层单位运行以来，反映出一些问题，具体体现在：一体化规划设计平台建设滞后，需大量电网规划专业软件工具，提升业务支撑；运行单位不能及时掌握相应规划信息，不便将日常工作计划与规划衔接；部分供区负荷发展快，电网项目规划建设跟不上经济社会发展需求；10千伏配网业扩项目可研、立项，实际操作中由“大检修”负责，与国网要求的“大规划”建设方案不一致；“大规划”信息系统作用未充分发挥，基层规划人员业务素质需提高。（4）“大规划”人员配置与业务需求尚不适应根据国网公司的统一部署，220千伏电网项目可研批复权即将下放到公司，电科院规划评审中心将承担起220千伏电网项目可研评审职责。由于规划评审中心可研和初设评审仅一套班子，人员工作强度和内部挖潜已接近饱和，仅靠现有人员无法保证评审工作质量。电网规划管理方面，因岗位配置不足，电网规划管理人员被迫随时补充其他工作，造成积累不足，区域电网发展规划质量不高。规划项目管理方面，目前基层单位设置仅为1人，为完成工作目标，基层单位普遍抽调其他岗位工作人员，既影响其他子专业工作质量，也容易带来管理上更多的困惑。5.大建设体系（1）市公司基建部人员编制不足公司基建部在“大建设”体系建设试点工作中，增加了特高压、小型基建、10千伏配网工程项目的管理职责，再加上项目前期工作职责仍留在了基建部。特别是在国网公司“大建设”实施方案中，未考虑省级公司特高压工作职责，相应未在市公司基建部设置专门的特高压协调专责岗位。（2）市建设分公司及部分供电局人员编制不足“大建设”体系正式运转后，市建设分公司及部分供电局任务量多面广，人员编制不足，人力资源紧张局面非常严峻。一是市建设分公司建设管理任务较重，负责建设管理的220千伏及以上项目达66个，牵头办理220千伏及以上工程项目前期达75项；二是市建设分公司增加了科研综合楼等小型基建项目的临时工作；三是市建设分公司增加了特高压工程建设管理职责和对供电公司84个35千伏电网项目建设管理指导督促职责；四是市建设分公司综合支撑人员数量较少，不利于公司物资管理、人资管理、群团工作管理的有序运转。另外，市区、江北、万州、长寿4个供电局建设任务繁重，工程管理人员数量偏少，不适应工程管理的需要。（3）市建设分公司及部分供电局人员编制不足“大建设”体系正式运转后，市建设分公司任务量多面广，人员编制不足，人力资源紧张局面非常严峻。一是负责建设管理的220千伏及以上项目达66个，平均每个业主项目部16.5个（超出国网公司指导意见提出的业务承载能力约145%），牵头办理220千伏及以上工程项目前期达75项；二是增加了科研综合楼等小型基建项目的临时工作；三是增加了特高压工程建设管理职责和对供电公司84个35千伏电网项目建设管理指导督促职责；四是市建设分公司综合支撑人员数量较少，不利于公司物资管理、人资管理、群团工作管理的有序运转。（4）区（县）供电局“大建设”人力资源未得到有效利用市区、江北、万州、长寿、永川５个供电局既组建了发展建设部，也成立了建设公司，人员分散客观上不利于基建专业人员的综合管理和有效利用。未成立建设公司的南岸、北碚、綦南、江津和璧山5个供电局只负责电网建设项目属地化协调，不再进行工程项目建设过程管理，从实施情况看，存在诸多问题：一是不利于调动属地供电局协调的积极性；二是无法发挥属地供电局离项目近、人员配置齐全，安全等部门可以齐抓共管，从而确保项目安全、质量及工期控制的优势；三是近几年项目管理建立起来的一支能打硬仗的基建队伍可能流失，对电网建设是一大损失。6.大运行体系220千伏变电站集约化管理后，设备资产和运维单位调整为检修分公司，而220千伏变电站调控管理涉及11个调度主体和10个监控主体，有关工程管理、设备新投、检修等方面的界面和流程均发生较大的变化，经过流程优化、业务培训和各单位之间相互沟通、协调，确保了业务正常开展，但距节点衔接顺畅、运转高效还有一定差距。一是在一些大型停电施工检修工作中，因涉及单位多，部分施工单位对新的检修管理业务办理流程熟悉不够，运维单位的业务流程和管理尚未完全跟进，协调工作量增大，流程运转缓慢，运转效率反而下降。二是自动化系统调试，特别是主站端与站端联合调试任务较重的情况下，由于该项工作对各单位的重要性和及时性不同，供电局和检修分公司间专业人员协调困难，协调工作量增大，影响工作效率。（2）电网技术中心技术支撑工作有待进一步加强和规范电网技术中心的技术支撑工作有待进一步规范和加强。目前主要负责电网仿真分析、智能变电站调试等支撑，涉网电厂及高压用户技术监督、二次运行设备分析、状态评价等工作的有待加强，一方面需要规范、细化支撑工作要求和工作内容，以及实验室使用权责和工作流程等；另一方面需要根据支撑业务广度和深度的拓展，进一步充实技术人员配置，提升技能水平，为电网调控提供更加有力的支撑。7.大检修体系（1）220千伏集约化后，检修分公司与属地供电局协同工作有待进一步磨合220千伏变电站集约化管理后，一是与属地供电局密切相关的部分业务界面发生重大变化，需要与属地供电局磨合；二是调度、监控、运维三分离后，运行业务需要与调控中心协调；三是10千伏出线故障处理时对工作安全与优质服务的兼顾需求，需要与属地供电局协同。220千伏变电站集约化管理后，新管理模式和新业务流程，需要在业务实践中进一步磨合，并根据运转情况调整和优化，促进高效和谐运转。（2）检修分公司渝东南、北检修分部专业化检修支撑能力有待进一步提高渝东南、北两个检修分部地处“两翼”，离主城区较远，两个检修分部的基地条件较差，检修装备工机具相对缺乏，不能完全适应对渝东南、北电网设备专业化检修和应急处置的支撑要求，专业化检修能力需要进一步提升。8.大营销体系（1）“大营销”体系与其他“四大”之间的服务协同水平有待进一步提升公司作为“三集五大”体系试点单位，新的组织架构运作时间不长，与其他“四大”之间的服务协同配合工作需要进一步磨合，业务协同管控机制有待进一步完善。（2）供电服务中心机构设置与其在“大营销”体系中所承担的职责不相适应公司供电服务中心设置为电科院下的二级机构，承担了市公司层面“五集约”业务中的四大业务，其兼具众多管理职能和大跨度业务执行的职责定位与电科院下其他四大中心研究支撑或单一收敛业务执行的定位有明显区别。供电服务中心已成为营销集约业务的运行车间，在“大营销”组织体系中承担着十分重大的职责，其定位关系着“大营销”体系建设的成效。目前，供电服务中心机构层级较低的设置方式与其工作出现了诸多不适应，一是与协调单位不对等，协调能力受到影响；二是降低了政府和大客户的服务尊崇感；三是降低了岗位吸引力，不利于提高从业人员业务素质。（3）部分单位业务执行与公司方案要求存在一定偏差主要表现在农村供电所辖区内的10千伏客户的用电检查等运行管理未完全集中到客户服务中心（或客户服务分中心），个别单位10千伏业扩报装集约执行情况不到位，仍在客户服务分中心办理。（4）员工专业能力与新模式的匹配度仍有差距“大营销”下业务集约和专业化管理对员工素质要求提出更高要求，员工素质存在差异，目前营销队伍本科及以上学历1861人，仅占营销员工总数14%；中级及以上职称1690人，仅占员工总数的12.8%，关键技术岗位和业务骨干缺乏，不能很快适应新模式、新流程的要求，影响了新模式运转效能的发挥。（5）银行对账标识的录入和传递质量有待进一步提高电费账务集中管理后，对银行配合的要求大大提高。而新模式取消区（县）公司的二级电费账户，改变了电费资金分层归集的方式，触及基层银行的既得利益，影响了银行与区（县）公司合作的积极性。集中反映在银行办理电费资金入行、代收代扣电费、上门接钞等业务上出现服务不到位的问题。存在电费资金不能按时达账，对账文件提供不准确，拒收客户电费而引发客户投诉等风险。（6）技术支持水平仍需进一步提升负荷控制功能不完善，有序用电精益化管理水平不高；营销GIS覆盖度不高；95598互动门户网站实用化程度不够；多系统资源整合力度尚需加强，营销、生产、调度等多系统资源的信息联动效率有待进一步提升；业扩报装路标导航系统功能有待进一步拓展。（7）稽查监控体系效能尚未完全发挥稽查监控系统由于投运时间较短，各单位应用范围还较为狭小，系统作用未完全发挥；稽查监控系统尚未实现与用电信息采集系统的信息集成。9.制度体系建设（1）制度体系建设管理机制不健全部分基层单位对制度体系建设工作重视不够，没有真正树立依制度管人管事的制度理念，无专人负责本单位的制度体系建设工作。（2）制度体系建设执行力有待提高公司制度执行力建设有待进一步加强，重制定、轻执行的情况始终存在，各部门制度出台后，后续执行监督工作有待提高。10．标准体系建设（1）标准化组织体系不健全公司系统标准化组织机构不健全，常态化工作机制还未完全建立。（2）标准化工作人员能力有待提升由于标准编写人员缺乏经验，审查过程中可能存在遗漏，公司发布的部分标准、标准化作业指导书(卡）文本，部分在内容、格式上还有纰漏之处，将通过开展标准制修订工作进行完善。11.信息通信支撑（1）信息化职能部门要继续同步参与“五大”相关建设，进一步夯实基础，巩固“五大”信息化建设成果，不断深化应用，确保架构管控落地。要加快开展一体化平台柔性化建设，增强信息系统对业务变化的灵活支撑能力。12.统一的企业文化建设（1）思想认识还不到位公司企业文化建设和管理还存在一些薄弱环节，一些员工的思想观念还不能完全适应“两个转变”和公司快速发展的需要，贯彻落实统一企业文化的主动性、自觉性还不够，个别领导干部还存在着习惯性本位主义。（2）文化传播有待加强文化资源分散,口号过多，企业文化传播体系未完全建立，影响统一的企业文化传播效果。有的单位只是在政工系统范围内抓得起劲，未有效延伸至车间、班组和一线员工，未形成全员参与格局。（3）融入实践有待深入一些单位贯彻落实公司党组决策部署和公司规章制度不严格，执行力不强，管理考核不到位，文化落地的针对性、实效性不强，统一的企业文化落地不实。（4）载体形式深度不够一些单位企业文化建设不同程度地存在“表面、表层、表演”和“习惯性违章”等现象。有的单位企业文化符号化、口号化，形式上的东西太多。（5）典型选树层次不高尚未形成典型选树持续培养、逐级推荐的长效机制。典型挖掘不够，效果不明显，缺乏层次高、影响大的先进典型人物。13.安全保障工作（1）上级监管日益严格今年是国务院令第599号颁发实施的第一年，各级对事故（事件）等级划分标准的理解、信息报送规范、事故应急处置与调查要求等还处在自适应阶段，初期易因理解不到位带来执行偏差。国家电网公司对《事故调查规程》和《安全生产奖惩办法》修改，调增安全事故“问责”力度和范围，给安全保障工作带来较大压力。（2）各类改革带来安全风险“五大”人员调整、班组重建、生产管理模式变革等因素带来的员工思想波动、技能短板短时间内难以解决，思想观念与深化变革、装备水平与集约管控、管理基础与效率提升、队伍素质与专业化要求等一些深层次矛盾和问题随着运转磨合而逐渐开始显现，完善提升阶段将面临解决遗留问题和破解现实矛盾的双重压力。随着基层单位主多分开和农电体制改革相继实施，带来用工管理规范、劳动组织模式变革的新课题，同时涉及一线员工切身利益，可能引起员工思想波动，分散安全生产注意力，给公司带来新的安全隐患。（3）安全基础存在薄弱环节电网装备水平总体不高，抗御自然灾害能力不足，配网电源点不足，结构不合理，设备质量问题依然存在，尤其是“家族性”缺陷未得到有效遏制，增加大面积停电事故风险。少数单位安全责任、安全措施落实不到位，个别关键岗位的干部员工对安全生产的基础性、重要性认识不足，安全责任意识、风险意识、危机意识淡薄，违章作业、野蛮施工、违章管理尚未杜绝，传统思维和管理模式不适应新形势下日益严格的管理需要。三、“三集五大”体系建设完善提升建设方案（一）完善提升建设内容1.人力资源集约化管理建立运转高效、专业分工协作、调控监督有力、制度标准规范的人力资源集约管控体系。一是优化机构、岗位设置和人员配置，形成与“三集五大”体系建设和“三定”工作要求相适应的集约化、扁平化、专业化组织管理模式。二是加强用工计划和员工入口管理，将农电、劳务派遣、集体企业等各类用工统一纳入计划管控，加大混岗清理，消除农电及后勤服务类岗位混岗，优化低端业务外包策略，继续压减市场化用工，创新人才工作机制，推进职员职级序列管理，完善技能和管理职业成长“双通道”。三是健全与公司发展和电网发展相适应的科学化、差异化、精益化用人分配机制，规范薪酬管理，完善收入分配重大事项定期报告和审批制度。四是形成与深化全员绩效管理相适应的量化考核体系和与“三考”工作要求相适应的全员培训机制。重点解决全口径用工总量和用工收入管控、农电及后勤服务混岗、低端业务外包等问题。2.财务集约化管理坚持以“六统一、五集中、三精益”为主线，强化业务与财务衔接，构建业务流与价值流高度统一的财务集约化管理体系。一是加强业务预算过程管控，深化全面预算管理，强化全业务链财务管控，细化电网运营标准成本，推广基建标准成本和作业成本管理，突出财务成本资金项目储备，强化项目储备库应用，优化资源配置。二是深化集团账户和内部融资平台应用，进一步完善月度现金流量预算模式，提升资金集中管控能力。三是以财务信息平台为基础，推进财务与业务系统集成，推进智能财务中心应用，提升财务信息平台一体化、实用化水平。四是