《管理学》第四版 杨文士

第一章管理、管理者和组织四、简答题1、简述企业的概念与特征。企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。具有如下特征：（1）企业是依法设立的经济组织。（2）企业是社会基本经济组织。（3）企业是从事营利性经济活动的组织。（4）企业是实行独立核算的经济组织。2、试述组织的含义与特征。组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。组织的特征：每一个组织都有其存在的目的；组织都是由人所组成的；组织都存在着一种系统性结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。3、管理者有哪些技能要求？它们与管理者所处的层次有何关系管理者需要具备三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。人际技能指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞人们热情和信心方面的技能。。概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。这几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所现将，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性有所上升。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。4、简述效率和效果之间的差异。效率是指用最少的投入获得最大的产出。效率通常是指“正确地做事”即执行任务所耗费的时间、精力、劳动力和资源最小化，产出最大化。效率的数学公式是投入与产出的比率。投入与产出的比例越小，过程的效率越高。效果通常是指“做正确的事”，即工作活动有助于组织实现其目标内容。效率关注的是做事情的方式，效果关注的是结果或组织目标内容的达成。5、简要论述系统方法如何有助于理解管理。答案：一个系统是指由一系列相互关联、相互依存的部分组成的、功能一体化的统一整体。系统的目标是追求作为一个整体的功能，这种观点是有价值的，因为它使管理者关注A）确保各个部分保持最佳状态；B）确保各部分的协作最优；和C）确保整个组织作为一个功能整体的表现达到最佳水平。系统方法的第二个方面的作用是帮助管理者们接受了一个组织是一个开放系统的观点。一个组织不是与组织之外的世界隔绝。组织有其边界，而且，在其边界内管理者需要采取行动确保组织处于最佳状态。管理者也需要关注组织的外部环境，因为组织需要从外部环境中获得输入，向外部环境提供输出。虽然管理者不能像控制内部组织一样控制外部环境，但是关注外部环境以及其如何影响组织对组织的成功都是有意义的。五、论述题1、什么是管理职能？管理有哪些主要职能？各个层次的管理者在履行职能时有何异同？管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。管理的主要职能是计划、组织、领导与控制。计划职能就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方法。组织职能就是对组织结构进行安排和设计以实现组织目标。领导职能就是运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。控制职能包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。不论是哪个层次的管理者，其工作的性质和内容都不外乎计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次的管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。2、在当今环境中，效率或效果一一哪一个对组织更重要？解释你的选择。答案：管理就是与他人协作高效、有效地完成任务的过程。效果和效率分别针对的是我们做什么和如何做。效率的意思是正确地做事，是指投入与产出之间的关系。效果的意思是做正确的事，其在组织中是指目标的达成。效率和效果是相关的。如果不考虑效率，效果更容易实现。良好的管理应该是尽可能高效地实现目标（效果）。组织可能是高效的，但未必是有效果的。高效率与高效果的关系更显著。差的管理很多时候是缘于低效率和无效果，或者是低效率地达到效果造成的。至于哪一个更重要，这也取决于二者的关系。做正确的工作能确保业务顺利进展，即能够保持企业正常经营和付报酬。而做错误的工作可能导致企业倒闭和员工失业。假设你是会计师事务所的股东和管理者。这些年来，你的组织已经开发了一大批长期客户群，他们每年都让你们来准备他们公司所得税的纳税申报。如果你选择重视效率超过效果，会出现什么情况呢？你可能会创建一个至少在短期内是非常有效率的体制。假设你让一位员工全权（从开始到结束）负责一个客户的纳税申报。你可以指派注册会计师专门服务于该类客户，那么他们在完成所得税纳税申报方面就会变得更有效率。你也可以创建一个报酬制度，奖励那些能够在更短的时间内完成所得税纳税申报的注册会计师。让我们再回到这个问题上（效率与效果之间的抉择）。如果你选择重视效果超过效率呢？假设你组织的目标之一是确保准确地完成所得税纳税申报。你可能决定对所有员工进行培训，学习最新的税法相关知识。你也可能发现，你所有员工每年都在针对国税局所执行政策的任何变化接受培训。您可能还会创建一个似乎是低效率的体制。例如，在将纳税申报交给顾客之前，你可能要求每一个所得税纳税申报都必须经过三位独立的会计师进行核对，其中一个必须是高级会计师。你可能要求所有会计师的工作都要涉及各类所得税纳税申报项目，这样他们将能够打下更广泛的专业基础。在第一个例子中（高效率的事务所），一切业务可能从开始到结束都进行得很迅速，但是你的控制系统可能很弱。国税局审计客户时可能会发现你的高效运作未必有效（例如，根据税法和国税局要求，客户的所得税纳税申报编制错误），你的客户群可能会很快消失，持续经营可能面临风险。在第二个例子中（高质量的事务所），一切业务都非常专业、严谨、正确，但是收费昂贵。当你的客户发现你的收费比同行要高得多的时候，你的客户群也可能会很快消失，经营可能面临风险。作为一个有效的管理者，你能将效率和效果分开吗？大概不能。你需要追求正确的目标（效果），你也必须恰当地运用资源（效率）。由于这两者间的关系如此密切，掌握它们之间微妙的平衡，是你如何成为一个有效管理者的重要一环。六、案例分析案例1管理工作的特性二人都有责任,A的主要责任是用人不善；B的责任是负直接领导责任，是一种失职行为.案例2、忙碌的一天1、让报社记者参观工厂。发言人2、主持退休会并讲话。首脑3、与部门经理张伟开会。领导者4、审查最近的设备故障，并决定是否配备额外的人员以使设备尽快运行。资源分配者案例3、升任总裁后的思考1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务，起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法，然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路，保证企业平稳的前进。随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。2、对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。3关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才第二章管理思想的演进三、简答题1、简述泰罗科学管理的基本原则。答：（1）确立每项工作的科学的工作方法。（2）合理地选择工人，做到人适其事。（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。2、简要论述亨利•法约尔和马克斯•韦伯与一般行政管理方法相关的贡献。答案：不是像泰勒那样观察单个工人的表现，法约尔和韦伯向管理者应用科学管理。他们观察管理者如何在工作中发挥作用，试图找出良好的管理的行为和态度。法约尔的第一个主要的贡献是指出了管理的五项基本职能。这五项基本职能至今仍然是组成基础管理理论的重要部分，虽然它们被减少为四个职能：计划、组织、领导和控制。法约尔还提出了管理的14项基本原则。韦伯专注于观察和分析官僚体制。他认为官僚体制是配置组织的一个合理的、理想的方式。韦伯并不认为所有的组织都应该实施官僚体制，但是，他认为官僚体制最有效，尤其是对大型组织而3、简述美国管理运动的三次高潮。答：从十九世纪末至二十世纪三十年代，美国兴起了一场以科学管理为主要内容的管理运动。这一运动中出现的三次高潮大大促进了人们对管理重要性的认识，也对美国乃至世界经济的发展产生了重大影响。第一次高潮是1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会。第二次高潮是1920年美国通用汽车公司的改组。第三次高潮是1924——1932年在美国西方电气公司霍桑工厂进行的研究。4、简述霍桑试验的结论。答：（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。（4）存在着“霍桑效应”。四、论述题1、简要论述工业革命对管理的影响。答案：始于18世纪晚期的工业革命期间，机器开始代替人类，这使得在集中化的工厂中生产产品比在小作坊里生产更经济。工厂的能力突然从每天生产几件产品转变为生产数百件产品，这种能力催生了工厂对诸如精确的计划、预算、调度、监督和监测等需要。显然，这些活动不可能自然或随意的完成，所以，管理专业的群体出现了。大型高效的企业需要管理者来预测需求，确保足够的原材料在手来生产产品。管理者也需要将任务分配给下属，指导日常的生产活动。管理者的增加反过来需要正式理论的发展来指导经营大型组织的管理者。2、简要论述管理的权变方法。答案：多年来，管理者们都在寻求某一种能够适用于所有类型组织的最好的管理方法。然后，20世纪60年代，学者们开始思考也许并不存在某一普遍适应的唯一的“最好的”方法。相反，存在各种不同的“最好的”方法，分别适用于不同的特定情况。学者们称这种发现合适的管理风格的方法为权变方法，因为管理者选择的管理风格以组织情况为条件或者是对组织情况有依赖性。为了界定不同的情形，学者们确定了大量的权变变量包括组织规模、任务的常规性和环境的不确定性等。第三章计划职能概述四、简答题简述目标的作用。答：（1）为管理工作指明方向；（2）激励作用；（3）凝聚作用；（4）目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。2\.简述计划工作的基本步骤答：（1）估量机会；（2）确定目标；（3）明确计划的前提条件；（4）确定实现目标的备选方案；（5）评价备选方案；（6）选择方案；（7）拟定派生计划；（8）用预算将计划数字化。计划有哪些具体作用？答：（1）应对变化和不确定性；（2）使组织集中全力于目标；（3）使组织的活动经济合理；（4）为控制奠定基础。4\.简述目标管理的特征。答：（1）目标管理是参与管理的一种形式；（2）强调自我管理、“自我控制”；（3））促使下放权力；（4）注重成果第一。五、论述题试述计划工作的重要性。答案要点：从以下四个方面阐述计划工作的重要性：（1）应对变化和不确定性；（2）使组织集中全力于目标；（3）使组织的活动经济合理；（4）为控制奠定基础。论述程序、规则和政策的不同，并给出相应的例子支持。。答案：程序是当管理者面对一个结构化良好的问题时可以使用的一系列连续的步骤。比如，为家里的供暖系统安装一个新的恒温控制器的说明书。你按着说明书一步步的拆除旧的恒温控制器并安装新的。规则是明确指出一个管理者可以做与不可以做的事情的准则。当管理者面对一个结构化良好的问题，他们一般采用规则。因为规则容易遵循并能确保与一致性。比如，当地的一家网球俱乐部的规则明确指出，如果场地满了，球员最多只能玩一个小时。当时间到了，他们就要离开。政策引导领导者沿着特定的方向进行思考。与规则相比，政策重在为决策提供参数而不是具体说明什么该做，什么不该做。与程序相比，政策为决策者留了更多的空间。比如，政策要求一个科学实验室的科学家必须具有较高的学位，最少三年的博士后工作，最少发表过五篇论文。这些条款都是作为一个参考，不满足上述条件但是有其他优势的也可能得到这份工作。政策的使用由决策者自己决定。试论目标管理的实施过程及其优缺点。答案要点：在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。目标既定，主管人员就应放手把权利交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了，实施过程中要不断地将实现目标的进展情况反馈给各个责任者，以便使其能够调整自己的行动，或是通过评估会议共同回顾和检查进展情况。优点：有利于组织全面提高管理水平；有利于改善组织结构；有利于激发人们的主动精神和责任感;有助于开展有效的控制工作。缺点：目标难以确定；缺乏灵活性；注重短期；增加管理成本；目标管理的哲学假设不一定都存在。六、案例分析案例1：安利（中国）日用品有限公司的转型计划答案要点：在计划中突出了“怎么做”这一问题，即制定实施计划的措施以及相应的政策和规则。安利公司很难实现其销售方式的转型；因为计划是对未来行动的安排，对实践活动具有指导、规范约束作用，如果在计划里不做相应规定，就没有这一作用。3.5W1H案例2：北斗公司的目标管理答案要点：刘总犯了以下几个错误：对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就可以了。对于目标的标准定多高认识错误，他认为目标越高越好。在实施目标管理时没有给下属相应的权力。没有鼓励下属自我管理自我控制。考核和奖励机制没有制度化仅停留在口头上。为了实现目标管理刘总必须遵循科学的程序。第四章战略管理一、简答题简述波特提出的五力模型。答：波特提出，在行业分析中，有五种力量左右着企业的战略选择。这五种力量分别是：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉能力；顾客或买主的交涉能力简述波特的价值链模型。答：波特的价值链模型是一种对内部环境进行分析的方法。波特将企业所有的价值增值活动分为两种：基本活动和支持性活动。基本活动涉及：企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及：是人事、财务、计划、研发、采购等。基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。二、论述题结合实际说明企业制定战略的重要性。答：（1）战略是最重要的计划形式之一。战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略规定了企业的总方向，反映着外界环境与自身资源和能力的现实结合。战略还具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。（2）制定战略是企业战略管理的一个主要环节。企业战略管理包括战略计划制定、战略实施、战略调整与变革等环节。制定战略包括明确组织的使命与愿景；战略分析（包括外部环境分析和内部环境分析）；战略的选择或制定。制定战略计划是战略实施的基础，也是战略调整与变革的重要参考。（3）结合实际事例说明。三、案例分析题案例：格兰仕的成功之路参考答案：格兰仕采用的是总成本领先战略。格兰仕可以：（1）通过大规模生产带来的规模经济效应来降低成本；（2）利用经验曲线来全力以赴降低成本；（3）尽量压缩管理费用等。格兰仕所采用的总成本领先战略可能会遇到下列挑战：（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。第五章决策一、简答题简述决策的主要影响因素。答：影响决策的主要因素有：（1）决策中的政治因素；（2）直觉和执著；（3）对待分析的倾向；（4）伦理观。简述决策的步骤。答：（1）辨识和确定问题；（2）确定决策的目标；（3）拟定解决问题的备选方案；（4）对备选方案进行评估；（5）选择方案；（6）实施方案并追踪、评价其效果。群体决策与个人决策各有哪些优缺点。答：与个人决策相比，群体决策的优点是：（1）能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案；（2）群体成员之间相互评价各自的想法，有助于避免重大的错误；（3）参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，更容易接受所作出的决策并促进其在组织中的沟通。群体决策的缺点是：（1）比个人决策要花费更多的时间和费用；（2）在群体决策中往往会产生妥协，个别成员主导这个决策群体，以至于最后的结果仍只是其个人的主张；（3）群体决策优势会产生“群体思维”现象，即群体成员为达成一致、避免冲突而做出既不符合群体利益也不符合组织利益的决策结果。描述决策的类型及管理者面对的决策的条件答：程序化决策是重复的决策，可以通过常规的方法处理的决策，用于解决简单、熟悉和易于定义（结构化）的问题。非程序化的决策是一个独一无二的决策，需要特定的解决方案，被用于解决新的或者是不寻常的（非结构化的）和信息模糊或不完整的问题。确定性是指由于所有结果已知，管理者能够作出精确决策的情形。风险是管理者可以估计某些结果的可能性的情形。不确定性是指，管理者不能确定后果，甚至不能做出合理的概率估计的情形。解释管理者可以用来制定决策的三种方法答：第一种方法是理性模型。理性的假设如下：问题是明确和毫不含糊的，要实现的目标是单一的、明确的，所有的备选方案和后果已知和最后的选择将使他或她的经济收益最大化。第二种方法是有限理性，就是说管理者制定理性决策但是有限的，因为受到他们处理信息的能力的影响。在这种方法中，管理者会妥协，他们能接受足够好的解决方案。最后，直觉决策是依据经验、感觉和积累的判断进行决策。6简述有限理性与满足。答：完全的理性要求决策者面对一个有着清晰和具体的目标内容的清楚和清晰的问题，同时，决策者了解所有可能的方案的知识及选择没有方案所产生的所有结果与后果。现实里，上述情况几乎不存在。由于找到所有方案的结果是不可能的，管理者往往采用有限理性的方法。用这种方法限制决定的范围，让他满足部分条件即可。有限理性要求决策者满足或者选择一个“比较好”的问题解决办法，而不是用绝对理性去做决定二、论述题答：（1）决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。（2）管理者为了有效地解决问题、达成目标，在决策时应遵循以下步骤，：①辨识和确定问题；②确定决策的目标；③拟定解决问题的备选方案；④对备选方案进行评估；⑤选择方案；⑥实施方案并追踪、评价其效果。（3）管理者在决策时还应注意到，现实中的决策者只具有不完全和不完整的信息，并且受到有界理性的限制，很难做到完全理性。所以不能为了追求过于完美而延误决策良机。另外，决策中很容易受到决策者的直觉的影响，直觉虽是经验和能力的积淀，但是如果不经过理性决策的步骤而迅速“拍脑袋”做出决策，也很容易遭遇失败。基本建设项目中“三边工程”违背了工程建设决策的基本程序，难以保证工程质量、工期、工程成本等目标得以实现。三、案例分析题案例1：开发新产品与改进现有产品之争答：（1）南机公司拥有的机会是农业机械产品很有市场潜力。南机公司面临的威胁有：一是消费的需求已有所改变，企业需要增加新的产品种类来应对新的需求；二是新产品的开发成本很高，周期较长。（2）袁先生的决策虽然考虑了外部环境变化带来的机会和威胁，但是决策的目标更倾向于选择短期的利益，决策选择中缺乏对外部环境长期变化趋势的有效应对。任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。案例2：新任厂长的产品决策答：（1）该厂长的决策有错误，总的来说是没能遵守科学的决策程序以致决策失败。具体表现在以下三方面：一是没能把握问题的要害，确立明确的决策目标，A产品出现滞销的原因是国家经济政策的暂时性调整和客观条件的变化，而不是产品质量本身或市场需求的改变，他没有仔细地分析和评估环境变化对企业经营带来的机遇与风险，采取积极的应对措施，仓促决定A产品停产。二是没有在掌握信息情报的基础上去拟订可供选择的方案，也缺乏评价和选择方案标准，他之所以选择B产品纯粹只是以前有与其他部门合作过。三是对于试图改变企业经营方向的这种战略决策他既缺乏风险意识，又缺乏战略发展的思路，头痛医头，脚痛医脚，被动地应对变化注定会失败。（2）如果我是厂长，我会严格遵守科学的决策程序：①辨识和确定问题；②确定决策的目标；③拟定解决问题的备选方案；④对备选方案进行评估；⑤选择方案；⑥实施方案并追踪、评价其效果。运用SWOT分析方法去发现外部环境带来的机遇与威胁，结合自身的优势与劣势，制定适合企业发展的决策方案。第六章组织职能概—、简答题简述影响管理宽度的基本因素。答：影响管理宽度的基本因素有：（1）上下级双方的素质和能力；（2）计划的完善程度；（3）面临变化的激烈程度；（4）授权的情况；（5）沟通的手段和方法；（6）面对问题的种类；（7）个别接触的必要程度；（8）其它因素，如下属的空间分散情况、下属的责任意愿和风险态度等。25活性化组织的基本特征：对顾客的强烈关注、具有明确的方向和原则、不懈追求持续改进和创新、普通员工与管理者分享领导权及具有许多普遍性的支持系统。影响组织集权与分权程度的因素：决策的重要性、高层主管对一致性方针政策的偏好、组织的规模、组织的历史、最高主管的人生观、获取管理人才的难易程度、控制手段、组织营运的分散化、组织的变动程度及外界环境的影响。二、论述题试比较扁平型结构与高耸型结构的优缺点。答：（1）当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着种反比例的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者称为扁平型结构，后者则称为高耸型结构。（2）高耸型组织结构的优缺点。高耸型组织结构的优点是偏重于控制和效率，具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。高耸型组织结构的缺点有：①管理层次较多，导致管理人员增加，管理费用上升；②管理层次多使得组织的指挥链较长，导致组织高层与基层的沟通困难，破坏了组织的整体性；③指挥链较长，彼此之间的协调工作也会急剧增加，容易出现互相推诿；④由于管理严密，上级对下级的控制严格，影响了下级人的主动性和创造性。（3）扁平型组织结构的优缺点。扁平型组织结构的优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；②指挥链较短，信息纵向流快；③管理人员减少，管理费用低；④由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员。扁平型组织结构的缺点：①由于不能严密监督下级，上下级协调较差；②管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。2、试论有效授权的方法。答案要点；授权是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。要有效授权首先必须依照授权相应步骤进行：第一步将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步将完成任务所必需的职权授予下属；第三步使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。其次，管理者在授权时还必须树立以下几方面的态度：要有善于接受不同意见的态度、要有放手的态度、要允许别人犯错误、要善于信任下级及要善于适度控制。三、案例分析1、案例1：巴恩斯医院1.这家医院的正式指挥链是：医务处长主任护医务处长士n―|病区主；I1■■任I1［病区医!|病区主；I1■■任I1［病区医!II■■生任-!护士监督员产科护士长:外科长lL-一护士，:2.有人越权行事了。外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺火手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名提士，属跨科室行使权力。产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。医疗行业是个非常重要和特殊的行业，人命关天，所以，尤其强调管理有序，职责明确。救死扶伤工作又是一个综合性，复杂性，紧迫性，至关重要的工作。在强调各部门分工的同时，更要注重院内各部门，各科室之间的协作。如：会诊等。但一定要在院医务处或主任护士的统一安排，协调下进行。否则，松散结构，造成案例中出现辞职状况。不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。（1）发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。⑵向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。案例2：（一）出现的问题表现在如下几个方面：（1）职权范围界定不清，任务下达不明确（2）有责无权（3）漫不经心地使用参谋机构（4）缺乏监督、控制体系（二）产生这些问题的原因可能有以下两个方面：1、不愿授权（1）对下属不信任；（2）职业偏好的影响；（3）担心下属比自己干得好；2、无效授权（1）管理者本身素质和管理水平有限；（2）授权对象的选择不合理；（3）缺乏监督、控制体系。（三）有哪些方法来解决这些问题？1、将授权制度化，强迫管理者授权：为了防止管理者由于个人原因而不愿授权，组织可采取一些政策，迫使其授权。2、管理者和下属人员之间进行充分的交流，畅通沟通渠道：下级要及时反映情况，上级对下级反映的情况要做出及时处理。3、提高管理人员的素质和管理水平，增强工作的计划性：培养管理者信任下级的心态和允许别人犯错误的心态。4、建立一个良好的组织文化，营造相互信任的氛围。案例3：ABC航空公司这位助理做得很卖力，他布置调查小组去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题，并发现了各部门中效率低的许多根源，本来对提高公司绩效有利。但是他这样简直就是直接证明负责这些部门的副总裁们的工作不称职，对自己部门的了解甚至不如一个临时调查组。在组织中，每个个体都有他的工作分工，助理的职能是在总裁制定好原则后贯彻执行，将经理的意图书面化、系统化，为经理了解基层情况提供帮助，在经理有小的疏漏时作及时而恰当的弥补。助理的这种做法可以看做越职。总裁助理没有协调好和各位副总裁之间的关系，导致了副总裁们的集体怨恨。一开始就应该由总裁向各位副总裁讲明助理的工作目的与内容，让他们认识到助理工作的目的是找出问题后进行改进，使公司更好的发展，使包括总裁在内公司全体员工能够有一个更好的发展前景，而非通过超出问题来追究相关部门的责任。助理的工作其实是协助各副总裁管好公司。这样的话，在找问题时，助理、副总裁及其他相关人员都能够为了一个目标进行，工作中就能够更好的沟通。如果调查正确，而副总裁又不肯让步的话，我认为总裁应当临时性的撤助理的职，但应当继续实行助理提出的改革方案。第七章部门划分与组织结构类型四、简答题1、.简述职位设计的基本要求。答：（1）着眼于顾客满意。职位的设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。（2）着眼于雇员满意。雇员满意与顾客满意常常存在正相关关系，雇员满意可以提升顾客满意。（3）着眼于组织的利益。组织设计应确保组织能够实现卓越的绩效。2、简述事业部制的优缺点。优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵；机构重叠；对管理者要求高。3、划分部门的原则：精简原则、弹性原则、确保目标的实现原则、任务平衡原则及监督与执行的部门分立原则。4、简述直线职能制的优缺点。4优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。缺点；各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门配合，忽视组织的整体目标。为了使组织顺利运营，最高主管必须对各部门活动进行有效的协调。五、论述题1、列举并解释组织结构设计的基本要素答：工作专门化这一概念描述的是一个组织中的任务被划分为独立的工作的程度。工作专门化的实质是：整个工作不是由一个人完成的，而是将工作划分成若干步骤，每个步骤由不同的人来完成。部门划分工作被组合在一起的基础被称为部门划分。部门划分的五种一般形式包括按职能、产品、地域、过程和顾客划分部门。指挥链这是一条持续的职权线，它从组织的较高层级一直延伸到最底层，明确了谁向谁汇报的问题。它帮助员工回答了诸如“如果我遇到问题应该向谁请示？”和“我向谁负责？”之类的问题。管理幅度集权与分权集权描述的是组织中的决策集中于一点的程度。如果高层管理者在做出组织的关键决策时，绝少或不征求下级的意见，那么组织就是集中化的。相对地，组织中的较低层员工越是能够参与决策或实际上可以决策，那么组织就越是分权化。职权、职责和权力职权是在组织内指挥员工并期望其服从的权利；某个岗位职权的大小是该岗位所固有的，而与从事该岗位的人无关。职责是履行所分配任务的责任。职权是岗位所赋予的权利，而权力是不受岗位限制的改变事物的能力。例如，一名具有特殊技能的低层员工如果其技能是对组织非常有价值的，那么他就会在组织中拥有相当大的权力。2、答案要点：按照职能划分部门，有利于确保组织的主要基本活动得到重视，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作，为最高层实施严格控制提供了手段。按照产品划分这种划分部门的方法有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品和产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培独当一面的总经理型人才。按照地域划分按照地域划分部门，有利于鼓励地方参考决策，促进地理活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。有利于培养能力全面的管理者。按照顾客划分采用这种方法有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和决窍。根据过程或设备划分这种方法有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长，便于设备维修和材料供应。按时间划分采用这种方法有利于连续，不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。按照人数划分当最终成果只是取决于总的人数时，或者说每个人的贡献都是单纯无差别的简单劳动时，采用这种方法是有效的。六、案例分析题参考答案案例1：“X媒体”的组织结构应该是个”矩阵型”的组织结构，顶端是董事长，下一层横向大体分别是”铁三角”，纵向为各产品负责人，”网络网路、实体通路、与广告媒体”矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如"X媒体”案例2：斑马蚊香厂陆振华的蚊香厂采用的是一种直线职能制组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。•优点：便于专业化和内部协作，最高管理部是强有力的决策机构，而各事业部能灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把每个独立核算、独立经营的事业部联系起来，在生产和销售、供求关系上展开竞争，实行自治。加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。•缺点：机构重复，容易造成管理人员浪费；由于各事业部独立经营，使各事业部之间人员互换困难，相互支援差；各事业部经理考虑问题容易从本部门出发，忽视整个企业的整体利益。第八章人力资源管四、简答题简述人力资源管理的系统过程。人力资源管理是一个系统的逻辑过程。组织的目标和计划构成了实施组织职能进而建立组织结构的前提和基础。根据现行和预期的组织结构决定组织所需要的人才的总数和类别。②将需求与组织目前的人员实际拥有量进行比较分析，明确组织所需补充的职位的数量和类别。③在此分析基础上，通过外部招聘或内部调整和提拔的方式挑选合格的人选去填充各个职位。④为了了解占据各职位的人员是否合格履行了职位，为了保证人们在实现目标和计划的过程中不出现偏差或出现偏差时能够及时纠正，还必须进行考核和评价。⑤进一步地，为了保证对未来组织职位的源源不断的人才供给，就必须对人员进行系统有效的培训、培养和职业生涯管理。人力资源管理对领导职能和控制职能都具有非常重要的影响。同时人力资源管理要受到组织的内外环境因素的影响。比较主管人员内部提升和外部招聘的优劣。外部招聘的优点：较广泛的人才来源；给组织带来新思想、新方法；避免“近亲”繁殖；节省培训费用和时间；避免未被提升人员积极性受挫外部招聘的缺点：员工的士气和积极性受影响；应聘者对组织不了解，需要一个熟悉过程；难以了解应聘者的实际工作能力内部提升的优点：被提升的人对组织比较了解，能较快胜任工作；可激励组织成员的上进心；可对组织成员的培训投资收回内部提升的缺点：易造成“近亲”繁殖；未被提升人员积极性受挫；供需缺口大；连锁反应主管人员选聘的程序和方法选聘的程序；①根据职位要求制定选拔标准；②应募者填写申请表；③通过初步筛选以确定较有希望的人选；④进行测试以获得候选人的进一步的信息；⑤由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式面试；⑥对候选人的各种信息进行查对和核实；⑦体格检查；⑧根据上述各步骤的结果决定是否录用。经常用到的选拔方法：①申请表②测试③口头审查④评审中心简述职业生涯管理的主要内容职业生涯管理的主要内容包括①个人自我分析②组织对员工的能力和潜力的评估提供公平竞争的机会④提供培训简述主管人员培训的目的培训的目的：①保持企业的竞争力②形成共同的价值观③适应科学、技术的发展促进个人的发展五、论述题结合自己的体会谈谈主管人员应当具备的条件和资质。要点：主管人员要成为一个有效的管理者，首先必须具备各种必要的管理技能，包括技术技能、人际技能和概念技能等，各项技能的相对重要性因职位在组织中所处层次的不同而有所差异。其次，还必须具备一些个性特征如从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质以及过去从事管理工作的资历等。论述主管人员培训中应注意的问题。要点：①培训工作与组织目标相结合；上级主管人员的支持和参与；选择好培训负责人，教员和培训机构；培训内容要满足受训者要求；培训方法必须有效；理论与实践相结合；六、案例题参考答案案例1:红旗设计院选择干部1、资历和性格，如好好先生，善于处理人际关系，业务能力尚可2、选择王韪：①专业知识扎实，业务工作能力强；②富有创新精神；③协作精神强；④有领导愿望3、缺乏科学、规范的人才选拔机制；缺乏科学合理的人才选拔标准；选择人才程序过于简单。该院应健全人才选拔机制，创造出一种公开、公正、公平的人才竞争环境；根据职位的要求制定科学合理的人才选拔标准；严格遵守人才选拔的程序。案例2、机器厂的人事决策副厂长的方案，向社会和企业内部公开招聘。理由外部招聘和内部提拔各自的优缺点。第十章领导职能概述四、简答题1、领导工作的作用：（1）更有效、更协调地实现组织目标。（2）调动人的积极性。（3）个人目标与组织目标相结合。2、怎样协调正式沟通与非正式沟通的关系？正式沟通的目的是为了实现组织的目标，而非正式沟通能够满足组织成员在感情和心理上的需要。这两种沟通方式都是客观存在的，且各有其优缺点。管理者一方面要重视正式沟通的管理，另一方面要策略性地运用非正式沟通来补充正式沟通的不足，应尽可能使组织内沟通系统较为开放和公开，同时对非正式沟通加以了解、适应和调整，使其有效地担负起沟通的重要作用。3、有效沟通有哪些基本原则运用反馈，简化语言，抑制情绪，积极倾听。4、职位权力与非职位权力：制度权是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。惩罚权是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。奖赏权是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。以上三种权力都与组织中的职位联系在一起，是从职位中派生出的权力，因此统称为职位权力。专家权或专长权是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。个人影响权（参考权）是与个人的品质、魅力、经历、背景灯相关的权力，这两种权力都是与组织的职位无关的权力，因此也称为非职位权力。7.阐述路径一目标理论的基本要点。答：目标一途径理论立足于下属，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥下属的作用，而要发挥下属的作用，就得帮助下属设定目标，把握目标的价值，支持并帮助下属实现目标。在实现目标的过程中提高下属的能力，使下属得到满足。这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明下属的工作方向，还要帮助下属排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。五、论述题1、常见的沟通障碍有语义、过滤、选择性知觉、情绪、文化等。（1）语义是指同一个词汇对于不同的人来说会有不同的理解。年龄、教育程度和文化背景灯因素，极大地影响着人们的语言风格，影响着人们对于词汇的理解和界定。即使是同一个组织中的不同部门，甚至也会有其独特的“行话”。（2）过滤指的是人们对于信息的故意操纵。如我们经常见到的，下级对上级的汇报经常“报喜不报忧”，组织的层次越多，信息被过滤的可能性就越大。另外，组织的奖励制度对于信息过滤行为会起到很大的影响。（3）选择性知觉是指信息的接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特质，去选择性地看或听所传达给他的信息。（4）情绪对于信息的发出和接受均具有很大的影响。极端的情绪使人们无法进行客观而理性的思维。（5）文化差异会影响到管理者的沟通方式，如果沟通双方不能很好地认识和认真地考虑这些差异，就极有可能造成沟通障碍。要克服沟通障碍，进行有效的沟通，必须坚持一下几条基本的沟通原则：第一是简化语言。由于语言可能会造成沟通的障碍，管理者应当考虑信息所指向的听众，选择适当的措辞，注意表达的语言逻辑，力求使欲发送的信息清楚、明确。第二是运用反馈。很多沟通问题是直接由于误解或理解不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈环节，则会减少这些问题的发生。这里的反馈可以是口头的，也可以是非口头的。第三是抑制情绪。情绪会阻挠和扭曲沟通。当管理者对某件事情十分失望时，很可能对所接收的信息发生误解，并无法清晰和准确地表述自己的信息，管理者不可能总是以理性的方式沟通的，因此，要使沟通有效，就要善于调节和控制情绪，力求使之保持一个平和的心态。无论何种原因而情绪不稳时，应暂停沟通。第四是积极倾听。善于听取完整的信息而不预作结论或解释，也不急于思考如何对所接收的信息做出沟通，学会聆听。答案要点：领导风格其实是一种行为，行为是通过学习获得的习惯，领导的风格也是通过学习可以改变的，其实最好的领导风格是最适合的领导风格。因为领导者面对千变万化、错综复杂的经营管理环境和领导情境，他们领导的任何企业都是由复杂的因素构成，并处于复杂的外部环境中，这就要求领导者具有宽广的视野、灵活的思维方式，根据情境不同恰当地运用多样化的领导方式。虽然领导风格可以改变，但要有个人风格的领导力。答案要点：组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或"领导班子”而言的。一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导班子的结构，一般包括:年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构等。⑴年龄机构，不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验，因此，寻求领导班子成员的最佳能力结构是非常重要的，领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。⑵知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。领导班子成员都应具有较高的知识水平。⑶能力结构，领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系。这种运用知识的能力对于管理好一个企业是非常重要的。⑷专业结构，专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。六、案例分析案例1：反思失误答案要点：读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的"五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。这个案例对我们有以下的启发：搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。案例2：保险公司的苏•雷诺兹答案要点：影响苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。主要从领导的概念来分析。我认为苏能选择领导的风格，可以根据领导行为理论加以分析。我建议：首先苏应该主动地找她谈心，听听她的想法；其次苏应该谦虚地说说自己的打算。案例3：贝尔登电子公司答案要点：不能，不会。企业没有任何权力要求员工绝对的忠诚，用人之道不应要求员工绝对忠诚。如果处于小李的地位，上级仍然要求员工绝对忠诚，干涉员工的私人空间，会选择离职。人是有多重社会角色的，因而有着各种需要。如果处于上级的地位，首先应将工作与工作之外区别开来，认识到非正式组织的存在与作用，并充分利用非正式组织为正式组织服务。员工与企业的忠诚是一个双向的过程，而在现实的企业管理中，企业对员工的忠诚管理进入了一些误区，只是单方面的要求员工忠诚于企业，忽视了企业管理过程中自身很多环节对员工的不忠诚，用人之道不应要求员工绝对忠诚。上级应重新考虑这个不成文的政策，在企业这个共同体中找到各自的平衡点，就是相互忠诚，要求绝对忠诚就是打破这个平衡点，意味着离弃。案例4：谁的管理方法好A和B应该同时执行是最好的，因管理是一门艺术，没有万能的管理方法，对于两位厂长的管理方法来说，企业得到了发展他们就是成功的。因为不同的行业，工种，以及所属地区的不同都会有不同的管理方法与之适应；管理人员的个人爱好，风格也会导致管理方法的各异。案例5：名医劝治的失败1、从根本上说是由于蔡桓公没有听从扁鹊的意见。扁鹊一再地提醒他，可蔡桓公却没有听从属下的意见。从管理学上来说是领导没有听从下属合理的意见。蔡桓公这样的“领导”，可以说在现代的社会中不是一个合格的领导者。在对待扁鹊的事情上没有使用奖赏性权力。2、这则故事告诉我们，在人际沟通中，因沟通双方的个体差异而导致沟通障碍，主要体现在沟通双方的地位差异和沟通技巧的差异。这就用到了管理学中个体沟通的知识，个体沟通是个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调的过程。针对这一问题，就需要相互交流意见，统一思想认识，自觉地协调各个个体的工作活动。所以扁鹊应该尽力地与蔡桓公沟通，由浅入深，仔细地分析他的病情，耐心地劝服，以促使蔡桓公重视自己的病情。开始蔡桓公可能不愿意听，可是扁鹊一定要主动去沟通，可以举一些相关的例子，一定程度下可以转移话题。同时在与蔡桓公的交流中一定要掌握技巧，尤其是要使用对方能够接受的沟通方式，运用对方能够理解的沟通语言，这样沟通才会有效，相信蔡桓公一定会赞成扁鹊的看法，这样蔡桓公也不会丢掉性命。案例6：重塑管理层与与昂工的沟通渠道最主要的问题：沟通机制不畅通。解决办法：如果总经理能够通过合理的渠道，了解公司员工的真正想法，及时进行相应的协调和调整，就可以最大限度地避免不必要的员工流失问题。需要做的：建立全方位的沟通机制；良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的；注重非正式沟通；坚持离职面谈制度。第十一章激励四、简答题试述行为的基本过程。答：需要引起了人的紧张，引起满足需要的欲望，这种欲望会产生一种有目的的行为。但行为的结局可能发生两种情况：（1）实现了目的，满足了需要，这会产生一个反馈，告诉此人原有的需要已得到满足，于是在新的刺激下，又会产生新的需要。（2）行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可能产生两种行为：一是采取建设性行为，以继续实现目的；二是采取防御性行为，放弃原有的目的。或答教材P247图13-1。简述需要层次理论的内容。答：这个理论的要点指出人的需要不仅分成五个层次，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要和自我实现的需要，而且还主张这五个层次的需要是由低到高逐级来满足的，只有当较低级的需要基本满足之后，才会生出较高级的需要。人们尚未得到满足的较低的需要，叫做人的主导需要，主导需要决定着人的行为。简述期望理论的基本观点。答：该理论认为，人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。他认为激励是一个人某一行动的期望价值（效价）和他认为将会达到其目标的概率（期望值）之乘积。用公式表示为：激励力=效价x期望值应用强化理论改造行为应遵循的原则是什么？答：斯金纳认为，在应用强化理论改造下属行为应遵循以下原则：主管人员应当依照强化对象的不同采用不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；及时反馈；要多用不定期奖励；正强化比负强化更有效。五、论述题答案要点：双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励一保健因素理论”。赫兹伯格研究表明，一方面是组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等因素，如果得到满足就没有不满，得不到满足则会产生不满，他把这类因素统称为"保健”因素。另一方面是成就、赏识认可、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等因素，如果得到满足则感到满意感，得不到满足则没有满意感（但不是不满），他把这类因素统称为“激励”因素。他认为只有靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。这个理论对我们的启示在于，领导者在激励下属的过程中，需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满。而要想真正激励员工努力工作，就必须注重激励因素，只有这些因素才会增加员工的工作满意感。答案要点：（1）工作激励：尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。例工作扩大化，工作丰富化，工作轮换，工作团队等。（2）成果激励：对员工工作在各类检查、评比、竞赛活动中取得的成绩进行及时奖励。打破论资排辈、平均主义思想，建立合理的竞争机制，让能者上，庸者下，鼓励员工多出成果。（3）培训教育激励：员工的学习行为可以通过对其后果的控制和操作而加以影响和改变。这种控制和操作的方式就是培训激励。培训激励方式可分为：目标激励当员工清楚地知道自己努力的方向并在抵达目标之后有多少回报在等待自己的时候，就会积极主动地学习，不断为自己“充电”，为达到目标“加速运动”。经济激励将岗位技能工资、升等增资、奖学金、培训补贴等经济激励方式用于企业培训是很奏效的。发展激励升等升职，给研究课题、给科研项目，轮岗交流，阶梯式的培训设计都能使工作富有挑战性，使员工个人发展空间具有延展性。以此激发员工的培训积极性，将会达到意想不到的效果。消极强化对于自身原因没有完成培训计划或培训效果达不到目标要求，综合素质不符合岗位任职资格要求的员工，企业可以采取降职降级、转岗待岗、下岗等消极强化措施，促使他们重视培训，努力学习。六、案例分析案例1：研究所的人性认识答案要点：甲研究所："经济人”假设；乙研究所："自我实现人”假设。"经济人”假设:人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。基于这种假设索引出的管理方式是：组织以经济报酬来使人们服从和做出绩效，并应以权力与控制体系来保护组织本身及引导员工。“自我实现人”假设：人们除了上述社会需要外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力的欲望。基于这种假设索引出的管理方式是：一个组织的主管人员若能把工作安排得富有意义，能使组织成员以从事这一工作而自豪，或以实现组织的目标而得到自我满足，组织成员能自我激励来完成组织目标。王所长认为人是经济人，是静止地看人，采用经济报酬来激励人，并以权力与控制体系来惩罚员工。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的，但当人们达到了丰裕生活水平时，这种管理方法就无效了。案例2：“发红包”留下的困惑答案要点：物质激励期望理论和公平理论（结合理论内容详细说明）案例3：伯乐难留良马答案要点：根据马斯洛的需要层次理论，住房属于生理需要，评职称属于尊重需要，提高工资属于生理需要，在现代社会一定程度上也是尊重需要，入党属于社交和自我实现需要。不合理。根据公平理论，人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。案例中黄工的付出要大于仓库管理员，因此他的工资要远远高于仓库管理员。但事实上，两者的工资不相上下，违背了公平原则。李厂长激励手段的问题：没有按照员工的需要进行激励，没有坚持按劳分配的原则，没有做到公平公正。他应该运用需要层次理论、公平理论、双因素理论等分析黄工离职的原因，首先提高黄工的工资，改善黄工的住房，解决类似的其他生活困难。一方面既坚持公平公正的原则，真正地体现出黄工的人力资本价值，贯彻多劳多得的分配思想。另一方面，根据双因素理论，高工资也是进一步实施激励措施，取得激励效果的基础。但要意识到，高工资只是保健因素，真正能起到激励作用的还是工作本身，因此，还应赋予黄工具体挑战性的工作和自主管理、自主创新的责权。模拟试卷一三、简答题简述泰罗的科学管理理论的基本原则。答：（1）确立每项工作的科学的工作方法。（2）合理地选择工人，做到人适其事。（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。简述计划工作的基本步骤。答：估量机会、确定目标、明确计划的前提条件、确定实现目标的备选方案、评价备选方案、选择方案、拟定派生计划、用预算将计划数字化。简述影响管理宽度的因素。答：上下级双方的素质与能力、计划的完善程度、面临变化的激烈程度、授权的情况、沟通的手段和方法、面对问题的种类、个别接触的必要程度、其他因素如下属人员的空间分布、下属人员承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素。简述事业部制组织结构的含义与优缺点。答：含义：是在产品部门化的基础上建立起来的，每个事业部都有其独立的产品和市场，实行独立核算，有其独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营组织结构组织结构形式。优点：（1）有利于发挥专门设备效益，充分发挥人员技能和专门知识，也有利于产品服务的改进与发展；（2）能够明确利润责任，便于最高层把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；（3）有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。缺点：（1）要求部门主管要具备全面的管理能力；（2）各产品部门的独立性较强而整体性较弱；（3）各产品分布需要保持职能部门和职能人员而使得部门重叠，管理费用增加。简述X理论的要点。答：大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导；大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响；大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。简述路径一目标理论的基本内容。答：目标一途径理论立足于下属，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥下属的作用，而要发挥下属的作用，就得帮助下属设定目标，把握目标的价值，支持并帮助下属实现目标。在实现目标的过程中提高下属的能力，使下属得到满足。这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明下属的工作方向，还要帮助下属排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。四、论述题答案要点：（1）含义：正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。非正式沟通是指正式组织途径以外的信息流通。（2）优缺点：与正式沟通相比，非正式沟通的优点有：沟通形势不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的"内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。缺点：非正式沟通难以控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。（3）应用：①管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，这样各种不实的谣言就会自然消失。②正面澄清事实。③避免使组织成员处于过分闲散或单调枯燥的状态。④培养组织成员对组织管理当局的信任和好感。⑤在人员培训中，让他们了解这方面的知识，使人们树立正确的观念并学会适当的处理方法。五、案例分析题答案要点