企业BPR实施失败原因走向成功的关键因素实施经验总结

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档一、BPR实施失败的原因

尽管企业花费了大量的资金、时间和精力进行重组，但大约50~70%的企业并未能够达到重组的目的或获得巨大的改善。在重组的过程中尽管没有一成不变的法则，但同样的错误却被反复的重复。因此从失败的案例中吸取反面的经验教训，借鉴国外最新的管理理论和研究成果，对于成功实现重组、探索适合我国国情的现代化企业管理模式有着深刻的意义。

其中常见的原因有：

1，错误选择重组的时机和条件

企业并不是一定需要进行彻底的重组。通常，实施业务流程重组的企业有3类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。

同时实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确业务流程重组的动机，创造其独有的核心竞争力。

因此相应于以上3类企业，通常有如下3种时机进行选择：①在企业陷入困境、营业额和市场占有率大幅度下降并产生严重的亏损现象，同时面临生存危机的时候。这种情况下，一般来说员工配合意愿强，愿意为重组承担额外的工作负担；②在趁主要竞争对手进行重组之际，进行本业务流程重组，以超过对手成为标竿。③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重组，以创造其竞争优势。2，错误选择流程重组的环节

流程重组不能全线出击，必须首先分析清楚全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。而如何确定这样的环节，是一项艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑以下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程重组后能否解决企业面临的危机？这项流程重组成功的概率有多大？这项流程重组失败的后果有多严重？

3，忽视自上而下的领导和自下而上的变革

业务流程重组必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的进行合作。

4，错误理解IT（信息技术）在BPR中的角色

将BPR等同于IT是错误的，而同时忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来新的增长点。

5，BPR的不成熟

至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。

此外，引起失败的原因还有：没有将重点放到业务流程上；将重组与其它常规的改善方法混为一谈；只关注流程的设计而忽略了其它制约因素；时间拖延的太久使人们对重组失去耐心；同时重组所有的业务流程等等。

二、引导业务流程重组走向成功的关键因素

BPR的内涵是从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程，以期在目前衡量企业绩效的关键指标上，获得巨大的改善。在分析失败的原因的基础上，结合对BPR的内涵的理解，要真正实现重组的成功，就必须重视和了解在其过程中的关键因素。

这些关键因素为：

1，与IE技术相结合：

在BPR中，对于流程本身的研究和流程优化方法的研究都属于工业工程的基本内容，因此，BPR可以看作是从工业工程角度进行的业务流程重组。同时，BPR是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术的运用，并且涉及到企业的人、经营流程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。所以，在重组过程中要充分应用工业工程的技术与方法，使得整体系统全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。

2，高级管理层必须直接领导重组：

高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组，这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。“大部分重组的失败都归因于领导问题[1]”。企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革，高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。

3，企业的组织管理必须进行变革：

实施重组不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。组织机构变革的重点是组织功能单元执行工作任务的方法，包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。企业文化的变革则侧重于员工之间以及上下级之间的交互手段，由于它涉及到人际关系的处理，因此操作起来更为棘手。

如果企业不进行组织管理方面的变革，员工则会缺乏在工作知识、观念、技能和行为上的革新，那么任何技术、流程和结构的重组都是不能长久的。企业组织管理变革一些基本的指导原则包括：采用扁平管理体系结构、员工参与决策并被赋权为客户而着想、重新组织交叉功能团队的工作等。

4，采取适当策略引导重组：

重组项目的实施必须和整个企业的目标与整体策略自上而下的保持一致，否则重组只能产生相反的效果。企业必须克服在意识、意愿、知识和竞争等[4]方面的障碍，建立适当的企业的整体重组目标和策略。重组的策略必须合理并且应当被很好地表述，以便为定义核心流程和确定绩效标准提供有利的环境。企业的重组策略应当跨越规划、设计、实施和评效等各个阶段，从企业整体性和系统观上进行把握。

5，员工积极支持与参与重组：

在实施重组的过程中，必须强调员工的积极支持与参与。尽管BPR采用严格规范的方法进行系统的分析和设计，然而这种方法常常回忽视人为的抵制因素。被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败。为了获得员工对重组的支持就必须对症下药，了解员工反对重组的原因并找到相关的解决方法，使员工对重组积极的参与和支持。

6，灵活组成团队人员：

灵活选则重组团队对重组的成功与否事关重大。从广义的角度而言，重组团队应该由一个决策层、一个核心团队和若干个辅助团队组成。决策层为重组提供指导方向、消除重组的障碍、并提供资金等方面的支持；核心团队直接对重组方案的设计和实施负责；由企业各部门其他员工所组成的辅助团队是在项目需要时才协助实施重组方案。因此通常所说的重组团队主要是指核心团队。

核心团队可由经理主管人员、业务骨干、技术精英、相关部门代表、客户支持人员、专业咨询人员、供应商和客户等跨部门的人员组成。团队的人员应从各部门中最优秀的员工中选拔，为确保重组的成功。这些人应当心胸开阔、乐观向上、受人尊敬、责任心强、富有创造力并具有合作精神。根据项目的大小核心团队通常由3～12人组成，人数较少时具有效率优势而人数较多时则具有知识优势，需要注意的是在人数较多时应将团队划分为3～5人的子团队以兼顾效率和知识的平衡。

7，专业咨询公司参与重组：

美国MIT大学在政府的资助下从1984年到1991年作了一份名为《90年代的管理》的报告，研究70年代初到80年代中期大多数美国MRPII项目失败的原因。报告最后得出了两条结论,：一、BPR是应用获得效果的最根本的条件；二、应用过程必须有面向管理的专业咨询公司进行参与。

专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验，能够协助缺乏重组经验的企业在设计、测试、执行等各个阶段内实施重组战略。专业咨询人员不受企业内部人际关系和政策的制约，因此方便与企业领导、员工、客户之间相互沟通，同时他们熟悉业务流程，更可带来其它公司最好的重组实践和信息。所以聘请专业BPR咨询人员帮助企业获得竞争优势的策略越来越广泛的被高级管理层所接受。

但是需要注意到，专业咨询人员也经常存在以自己为中心、和企业脱钩、用照搬已有的方案来解决企业现有问题等缺点，所以管理层必须确定好企业所需的专业咨询人员所扮演的角色：是具有专业重组知识和方法的顾问，还是具备相关业务知识并且能够不受企业内部问题所制约、协助实现重组方案的团队成员，或者是具有相似业务流程的经验可协助解决企业某类特定问题或任务的专家。

8，建立完善的远景规划：

这里所指的远景规划（Visions）是针对重组过程中，诸如系统、流程、结构、技术、价值、工作角色和环境等未来状态的完整描述。远景规划是重组实施过程中的指导纲领，完善的远景规划是成功重组的必要条件。远景规划的设计是重组中最富有挑战性的任务之一。

9，制定稳定的绩效度量标准：

“成功的企业总是不断地从各个角度评估并改善它们的业务，而度量标准是评估的基石和改善的基础；超过一半的经理们认为他们缺乏一致的、可靠的重组绩效的度量标准[8]”。度量标准（Metrics）是用于评估某个特定领域性能的标准。它是面向客户流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。在这些系统中，用评估满足客户需求和实现业务目标能力来衡量系统的性能。

稳定的度量标准是衡量具有高度影响效果的关键。一个完备的绩效度量标准至少应从客户（企业满足客户需求的能力、客户的满意度等）、供应商（供应商满足企业需求的能力等）、员工（同事的满意度等）、财务（盈利能力、市场占有率等）和内部业务流程性能（循环周期、产品或服务质量、成本状况等）等五个方面反映企业的运作情况，但是并非绩效度量标准包含的内容越多越详细就越好。复杂的绩效度量标准难以理解和沟通，难以收集到准确而完整的数据，并使得标准执行的成本太高。因此一个好的度量标准首先应简单易用，而且应只专注于指定领域的重要指标，所需的信息也应能易于及时、准确、完整的获得。

10，详实的系统评效：

根据美国产品和质量中心的定义，评效（Benchmarking）是指通过鉴定、理解和改编全球任何组织的优秀实践和流程，以帮助其改善性能的过程。从定义可以看到评效包含评估和效仿两方面的内容：对优秀实践的评估；效仿最好的实践以期获得最优的效果。评效是管理者最容易忽视的管理工具之一。为了获得真实可靠的评效数据，国际评效数据交换中心总结了合法、交互、保密、用途、预约、合作、完整、和理解八条基本原则，这些原则的核心是对待合作伙伴和他们的信息要象自己希望他们对你和你的信息一样负责。根据想要收集的信息的类型评效可以分为3种类型：策略评效、数据评效和流程评效。

11，信息技术的应用：

信息技术（InformationTechnology，简称IT）的采用是业务流程获得根本改变的一个关键手段[10]。大多数传统方法在提高速度和增加准确性的过程中无法同时降低成本，然而IT却因能够大大减少整个功能的环节或活动往往可以取得惊人的效果，在重组信息丰富的地方采用IT可以使企业比竞争者具备更大的优势。IT在重组中应用主要可以为BPR软件开发工具和BPR实现手段两大类[11],[12]。BPR软件开发工具按功能划分主要包括BPR规划、组织机构实体分析、建模分析、基于活动的成本核算(ABC)、图形模型仿真、业务绩效度量和评效分析等模块。

三、BRP实施经验总结

企业为了适应客户和市场需求的不断变化，必须对原有业务实行重组。在重组项目的实施过程中必须高度重视与IE技术相结合、高级管理层直接领导重组、对企业的组织管理进行改革、由策略引导重组、员工的支持与参与、灵活的重组团队人员组成、专业咨询公司的参与、完善的远景规划、稳定的绩效度量标准、详实的系统评效、信息技术的应用这些关键因素以确保重组的成功。我国的企业应该抓住机遇，真正实现重组，使企业绩效得到巨大的飞跃。（改编自《工业工程》同名文章）

1、ERP分析成功、失败原因• 思想认识误区类原因。• 产品和技术不成熟类原因。• 企业管理基础薄弱类原因。• 人员素质低下类原因。• 项目管理不善类原因。• 市场环境不健全类原因。2、思想认识误区类原因• 误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划。• 误区二，信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理解。• 误区三，认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱有过高的期望。• 误区四，贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识不足。• 误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。• 误区六，自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用。缺乏对ERP系统的管理软件本质的理解。• 误区七，借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化ERP系统实施。• 误区八，一心求政绩，双目盯官帽，不顾企业实际经营状况，忽视ERP系统实施的客观规律。• 误区九，虎头蛇尾，企业领导不能始终如一地支持ERP系统实施。• 误区十，保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。3、产品和技术不成熟类原因• 不成熟一，ERP系统需求不完整，导致产品功能参差不齐。• 不成熟二，ERP系统选型不合理，造成大马拉小车、小马拉大车、南辕北辙、得陇望蜀和左顾右盼等现象并存。• 不成熟三，闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用性。• 不成熟四，产品可用性太低，缺陷太多，到处是bug。• 不成熟五，功能过于简单或功能不足，缺少异常处理功能，很难适应企业管理的变化和多样性。• 不成熟六，以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和复杂。• 不成熟七，捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细枝末叶上下功夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。• 不成熟八，产品的安全性差，企业的商业难以得到安全保障。• 不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而随之增强。• 不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种十分笨拙的感觉。• 不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是ERP产品的相貌，一定要着意打扮。• 不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致性，这种现象最终导致ERP系统中数据质量低下，影响了ERP产品的声誉。4、企业管理基础薄弱类原因• 薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍。• 薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源(特别是物料)的标识和识别阻力。• 薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。• 薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确性和权威性。• 薄弱五，许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力。• 薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。5、人员素质低下类原因• 低下一，缺乏既熟悉业务管理又掌握ERP系统技术的复合人才，造成ERP系统实施、使用和维护过于依赖外界力量。• 低下二，大量员工不会使用计算机，或者不习惯使用计算机工作，使得ERP系统实施和应用缺乏人力资源的基础。• 低下三，某些企业领导随心所欲，不愿意受到ERP运行系统的制约，造成与ERP系统运行有关的规章制度形同虚设。• 低下四，垃圾数据进，垃圾数据出。许多实施ERP系统的企业，在业务数据采集过程中，由于缺乏对有效数据的审查制度，许多无效数据被输入了ERP系统中，结果造成ERP系统数据质量低下，由ERP系统提供的各种报告失去了指导工作的实际意义。6、项目管理不善类原因• 不善一，项目实施团队角色分工不清、责任不明，实施工作难以顺利地开展。• 不善二，实施人员缺乏相关行业背景知识或理解业务能力不足，实施工作无法深入地开展。• 不善三，没有制定好阶段性目标和计划，工作盲目，造成人财物浪费、工作没有完成。• 不善四，项目实施经费不足，实施工作无力继续进行。• 不善五，系统实施商和用户缺乏有效的沟通渠道和方式，实施中的问题不能及时发现和解决，导致实施商和用户之间的矛盾激化，实施过程被迫停止。• 不善六，随意改变ERP系统实施项目范围，造成项目内容膨胀，实施商压力过大，最终导致项目停滞。• 不善七，ERP系统实施期限太短或太长，实施过程无法控制，实施工作难以完成，最终导致实施项目不了了之。• 不善八，实施人员中途离职，实施项目被迫停工。市场环境不健全类原因• 不健全一，在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠不分。• 不健全二，在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品质量方面的许多法律纠纷。• 不健全三，无论是ERP产品，还是ERP系统实施，漫天要价现象普遍，整个ERP产品市场缺乏合理的产品报价和实施报价监督和制约机制。• 不健全四，有些人悲观地认为ERP产品实施的失败率高达90%，相反，有些人则乐观地认为ERP产品实施的失败率只有30%。同样的一个ERP系统实施现场，有些人认为该ERP系统实施失败了，而有些人则认为该项目取得了成功。为什么会出现这种相互矛盾的现象呢？根本原因是缺乏科学的、权威的ERP系统实施结果评判方法。• 不健全五，目前，我国的许多ERP系统实施现场缺少相应的ERP系统实施项目监理工作或者ERP系统实施项目监理工作很不规范或完善。这也是造成ERP系统实施风险过大的一个重要原因。7、ERP系统实施成功因素探究• 信息系统专家Sumner认为：高层管理人员的支持、业务流程重新设计以及流程和软件相适应、用户培训方面的大投入和避免定制是ERP系统实施的CSF。• 咨询管理专家Bingi认为：高层管理的支持、业务流程重组、ERP系统与企业业务系统的集成、咨询顾问的选择和管理和员工培训是确保ERP系统实施成功的关键。（1）软件选择合适在很大程度上满足了企业的需求，针对性比较强，而且该系统经过几年的实施，该系统已经逐步完善。（2）严格的项目监管在实施ERP的过程中，公司制定了严