公司HR绩效管理实施与考核

第十一章

绩效管理本章主要内容第一节绩效管理概述第二节绩效管理的实施过程第三节绩效考核的方法重点与难点1、绩效的含义2、绩效管理的含义及意义3、绩效管理与人力资源管理其他职能活动的关系4、绩效管理的实施阶段及主要内容5、绩效考核中的误区6、绩效考核的方法案例

公司生产副总裁大声说：我们必须提高我们的生产率，如果我们的生产率得不到提高，外面的竞争将会吃掉我们的午餐。虽然目前工人的劳动生产率还没有大幅度的下滑，但我们的人员看起来好象缺乏共同努力提高劳动生产率的积极性。人力资源副总裁回答到：我完全同意你的观点，我们确实没有一个好的制度来评价小组的工作效果以及认识个人业绩的差异。我们需尽快地在这一领域采取措施。

第一节绩效管理的概述一、绩效的含义二、绩效管理的含义三、绩效管理的意义四、绩效管理与人力资源管理其他职能活动的关系

绩效的含义

什么是绩效？

主要存在两种观点：

ⅰ从工作结果的角度ⅱ从工作行为的角度

绩效的含义1

绩效：就是指员工在工作中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

绩效的含义2绩效的特点

1、多因性

P=F(K,A,M,E)P(Performance),绩效；k(knowledge),知识；A（ability),能力；M(motivation),激励；E（environment),环境

2、多维性

3、变动性

绩效管理的含义1

什么是绩效管理？

指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

绩效管理的含义2绩效管理的内容

绩效管理=绩效评价？绩效管理是一个过程，包括绩效计划、沟通、考核、反馈、总结和改进工作等全部活动。绩效考评是绩效管理中的一项具体工作和重要环节。主要是评价绩效结果。绩效管理重在提高绩效；绩效考评重在评价绩效结果。

绩效管理的含义3绩效管理的责任企业领导者人力资源部门直接管理者员工

绩效管理的意义1、提升企业的绩效；2、保证员工行为和企业目标的一致；3、有助于提高员工的满意度；4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学性。

绩效管理

与人力资源管理其他职能的关系

绩效管理人力资源规划工作分析招聘录用培训开发薪酬管理人员调配第二节绩效管理的实施过程一、准备阶段二、实施阶段三、反馈阶段四、运用阶段准备阶段1绩效指标？

指对员工绩效进行考核的具体内容。制定绩效指标的原则SMART原则“员工参与”原则

准备阶段2ⅰSMART原则具体性SpecificAction 衡量性Measurable实现性Attainable相关性Relevant时限性Timebound

准备阶段3ⅱ“员工参与”原则“员工参与”是在目标制定中的最高原则。员工需要被告知公司及部门目标，

员工需要先制定自己的工作目标，

员工需要与经理一起讨论自己的工作目标并且双方需要达成一致。

准备阶段4

制定绩效指标应注意的问题：绩效指标应当有效绩效指应当具体绩效指标应当明确绩效指标应当具有差异性绩效指标应当具有变动性

准备阶段5绩效标准？

明确对员工的工作要求，即员工应当怎样做或者是做到什么程度。

对绩效标准的要求：

·

绩效标准应当明确

·

绩效标准应当可变

准备阶段6如何区分绩效指标与绩效标准？例：顾客满意度达95％绩效指标：顾客满意度绩效标准：95％

准备阶段7绩效考核周期影响职位考核周期的因素：职位的性质指标的性质标准的性质

实施阶段

1

绩效实施阶段主要包括完成绩效沟通与绩效考核两项任务。1、绩效沟通沟通技巧沟通是一个双向传递信息的过程，因此不仅要有良好的表达技巧，而且还需要积极倾听。

实施阶段

2表达技巧：鼓励下属多说话表达应具体对事不对人运用肢体语言倾听技巧：使用目光接触避免中间打断员工谈话复述尊重不同意见

实施阶段

3

优点

缺点书面报告节约管理者时间；培养员工边工作边总结，进行系统思考；可以短期收集大量信息信息流向单向，从员工到管理者容易流于形式，员工厌烦写报告；使用性有限，不使用于团队为工作基础的组织定期面谈沟通程度高；容易产生亲近感，气氛融洽；管理者可以及时提问，沟通障碍少面谈容易带有个人色彩；难以进行团队间的沟通团队会议便于团队沟通；缩短信息传递的时间和环节耗时长，那以在时间上取得一致；容易流于形式走过场；大家对会议要求不同，对信息会有选择性的过滤非正式沟通形式多样，时间地点灵活；解决问题及时，办事效率高；提高员工满意度；增强员工与管理者的亲近感缺乏正式沟通的严肃性；并非所有情况都可以采用非正式的沟通不同绩效沟通方式的特点

实施阶段

42、绩效考核ⅰ考核主体员工本人同事下级上级客户

实施阶段

5考核主体

优势劣势上级最了解员工的工作情况有助于实现管理的目的，保证管理的权威信息源单一容易产生个人偏见同事可以进行全方位考核，避免偏见有助于促进员工在工作中与同事配合人际关系的影响造成猜忌，影响关系下级促进上级关心下级的工作，建立融洽的关系了解上级工作，能够发现工作中的问题削弱上级权威，造成上级对下级的迁就员工本人增加员工参与感加强自我开发意识和自我约束意识容易对自我评价偏高，尤其与其他主体存在差异时，容易产生矛盾客户有助于员工关注自己的工作结果，提高工作的质量不利于对员工全面评价适用范围有限

实施阶段

63、考核的误区晕轮效应逻辑错误近期误差首因效应对比效应溢出效应宽大化倾向

反馈阶段绩效反馈？

将绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进能够的计划。

反馈要及时反馈要指出具体问题反馈要指出问题出现的原因反馈要对事不对人把握反馈技巧

反馈达成的结果：

对被考评者的表现达成一致的意见；使员工认识到自己的闪光点；指出员工有待改进的地方；制定绩效改进计划；商定下一个绩效管理周期的目标。

运用阶段

绩效考核结果的运用包括两个层次：

一、是根据绩效考核结果错处相关的奖惩措施；二、是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理的其他职能的事实提供具体指导或依据。第三节绩效考核的方法战略一致性明确性信度效度可接受性改变难度成本晕轮效应宽大化倾向居中趋势交替排序法没有没有