项目管理重点

1项目管理面临的挑战项目管理所面临的挑战，概括起来就是复杂性、不确定性与竞争性的加剧，这一切因素的变化对项目管理思维、项目管理理论以及项目管理方法产生巨大的影响。在新的商业环境下，企业传统的作业业务日益具备项目的特色，多品种、小批量甚至单件定制成为产品生产的主流。变化中包含大量的项目，项目又带来大量的变化。资源的稀缺性与项目重要性的变化已成为项目管理面临的两大挑战。2、项目（PMI）的定义：项目是具有目标、期限（起点与终点）、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。3、项目基本特征：一、目标性；二、一次性；三、唯一性；四、整体性；五、多目标性；六、生命周期性、七、相互依赖性；八、冲突性4、项目基本要素：项目的环境：项目的范围：项目的组织：项目的时间：项目的质量：项目的成本（核心要素）5、项目活动的内容层次：大型项目、项目群；项目；任务或活动；工作包；工作单元6、项目生命周期：启动、成长、成熟、终止7、项目利益相关者（项目干系人）：指项目的参与者以及与项目的成败利益相关的个人和组织。包括：客户、承约商、发起人、投资人、项目负责人、供应商、项目组成员、项目支持部门。8、项目与作业的区别P259、项目管理过程可分为五个模块化的阶段：启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、结束过程10、项目管理知识体系按其特征可归纳为三个层次：技术方法层、系统方法层、哲理层。包括九个领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理；项目质量管理；人力资源管理；项目沟通与信息管理；项目风险管理；项目采购管理；项目综合管理；（项目干系人管理）11、现代项目管理作为一种新型的管理方式，其所依托的组织与传统的组织既有相同之处，又有不同之处。项目组织与传统组织相比，最大的区别就在于项目组织具有临时性，更强调负责人的作用，更强调团队的写作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。项目组织是为完成项目而建立的组织，是指为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。它不完全受现存只能组织构造的束缚，但也不能完全代替各种职能活动。12、组织结构的基本形式：职能型组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构职能型组织结构，属于纵向划分，项目成员不脱离原来所隶属的职能部门，没有明确的项目负责人。项目型组织结构，属横向划分，有明确项目负责人，项目负责人具有举足轻重的作用和地位。矩阵型组织结构融合了项目型和职能型组织结构的优点。弱矩阵：有项目管理人员，没有项目管理人员；平衡矩阵：有项目负责人，赋予一定权力；强矩阵：项目负责人对项目全权负责，直接向最高领导负责。16、强矩阵型组织结构对实施大型复杂的，需要各个相关职能部门通力配合、协调推进的项目比较有利。17、项目团队的类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队18、高效项目团队特征：目标清晰、角色技能、目标导向、高度信任、合作互助、良好沟通、内外支持、恰当领导。19、项目负责人应具备良好的沟通能力。20、团队发展经历：形成、风暴、规范、执行、解体。21、项目管理文化的表现：参与度、连续性、话应性、责任感。22、在项目管理中，项目选择、项目论证与项目前评估是项目启动之前的核心工作，决定着组织战略的成败，关乎组织的存亡。23、项目选择应考虑的内容：生产因素、市场因素、财务因素、员工因素、管理和其他各种因素24、“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。项目论证必须具备以下几个条件：一套完整可靠的资料数据；一套科学的方法；能够进行可行性研究的专门人才；一套先进的工具；一定数量的资金。25、项目论证报告是项目可行性研究阶段的核心内容，与项目总结报告一起成为项目管理知识与信息的两大仓库，对管理知识库的扩大和充实具有重要的意义。根据项目论证的不同要求，项目论证报告一般分为一般机会研究报告、特定项目机会研究报告、方案策划报告、初步可行性研究报告、详细可行性研究报告、专题（辅助、功能）研究报商业计划书、投资价值分析报告等。26、项目融资的含义：是指对需要大规模资金的项目采取的金融活动。27、项目融资的当事人：项目发起人（项目主办方，真正借款人）、项目公司和贷款人（债权人）三方当事人。2&项目融资的适用范围：只要用于资源开发项目、基础设施项目。一般仅适用于那些竞争性不强的行业，这些行业可以通过对用户收费取得收益，并且用户转移成本较高。这类项目尽管建设期长，投资量大，但收益稳定，受市场变化影响较小，整体风险相对较少29、项目资金成本：债务成本（贷款成本、债券成本）、权益资本成本（股本成本、企业留存利润成本）、加权平均资金成本30、项目融资的基本方式：贷款（担保贷款、无担保贷款、从属贷款）、发行债券、融资租赁、产品支付与远期购买、建设/经营/移交（BOT）31、担保一般分为物权担保和信用担保。32、项目融资使用的文件一般分为基本文件、融资文件和专家文件三类。33、融资文件只要是一些基本融资协议、包括贷款协议、担保文件与支持性文件。34、项目目标就是项目预期的结果或效果，应当明确、具体并尽可能量化、符合Smart原则（即具体性、可测量性、可以实现性、全员相关性、期限性）35、项目目标一般包括成果性目标和约束性目标。36、项目综合描述包括项目名称、项目背景、项目类型、项目目标、项目负责人与参加人、项目牵头单位与相关单位、主要任务描述、任务规范、资源估计、重大里程碑、项目主要风险等栏目，旨在从环境、目标、范围、组织、时间、成本、和质量效能等七个方面对项目予以明确。37、项目范围是指为支付具有规定指标、特征和功能的项目成果所必需完成的工作任务。38、项目范围计划的核心内容是工作任务分解结构（WBS/TBS），通过把项目成果分解成较小的且更容易管理与控制的单元，把无数的工作任务单元组织起来最终形成一个完善的活动计划。39、工作任务分解结构有两种常用的形式：第一种是按项目工作任务阶段过程分解，形成直接明了的项目任务清单；第二种是按项目的工作任务功能进行分解，类似于组织结构图，只不过方框表示的是工作任务单元而不是职位结构。40、项目时间进程计划是在项目工作任务分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间安排，可表示工作预计开始和完成的时间。制定项目进程计划的过程有：活动定义、活动排序、活动时间估算以及制定进程计划。通过进程计划，可以体现出项目的时间明确。41、活动定义的含义：即使界定完成项目目标、产生工作任务分解结构中规定的可交付成果或半成品所必须进行的具体活动42、项目之间的逻辑关系：强制性依赖关系；可自由处理的依赖关系；夕卜部依赖关系43、逻辑关系的具体类型：完成一开始完成一完成开始一开始开始一完成44、甘特图多用于小型的项目。在现代项目管理中它更多的是和网络图结合在一起使用。45、关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长（时差最短）的那条路径,该路径上的工作称为关键工作。46、项目信息与沟通报告主要有项目综合描述、项目关键点检查报告、项目执行状态报告、项目任务完成报告、项目重大突发性事件报告、项目变更申请报告、项目进程报告、项目管理报告。47、项目冲突管理计划一一冲突具有两面性，解决得好有助于项目管理团队的建设、改善项目状况，是一个学习和提高的机会；但如果解决不当，有的会给项目带来灾难性的后果，有的则会给项目埋下隐患。冲突管理的作用是引导冲突结果向着积极、协作的一面发展，而不是朝着破坏性的方向发展。48、项目中最主要的七种冲突来源：进程计划的冲突；项目优先权的冲突；人力资源的冲突；技术意见的冲突；管理程序的冲突；个性的冲突；费用的冲突49、冲突应对的五种基本策略：回避或者撤出；竞争或强制；缓和或者调停；妥协；正视，通常正视是最有效的方法。50、制定项目资源与费用计划主要有资源计划、费用估算、费用预算三个子过程51、费用估算就是编制完成项目各活动所需资源的费用的近似估算。52、费用预算要以费用估算、工作任务分解结构和项目进程计划为依据。53、项目采购是指从项目组织以外获取货物或服务的过程。货物采购是指购买项目建设所需的投入物以及与其相关的服务。建设项目采购是指通过招标或其他约定的方式选择承包单位以及相关服务；咨询服务采购主要是指聘请咨询公司或咨询专家提供有偿咨询服务。54、询价是取得报价单、标书、要约或订约提议的过程55、项目采购的基本方式：公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购、直接采购56、合同类别：固定价格或总价合同、成本补偿合同、工时和材料单价合同57、风险具备下列要素：事件、事件发生的概率、事件的影响、风险的原因58、项目风险应对中对风险又三类处理对策，即控制、转移及自留。控制对策包括风险回避、风险规避、风险缓解、风险分离、风险分散。59、项目监控的形式和类型：1、正规监控和非正规监控；2、预防性监控和更正性监控；3、预先监控、过程监控和事后监控；4、直接监控和间接监控60、资源与费用监控的工具和技术，计划价值BCWS、实现价值BCWP、实际资源与费用ACWP（计算——P180）61、质量监控应当贯穿项目管理的始终，项目的结果既包括项目成果，如各阶段和最终可交付成果，也包括项目管理结果。62、招标方与投标方交易的商品统称为〃标的”。63、招投标的基本特征：平等性、竞争性、开放性。64、招标一般顺序：招标准备阶段；投标准备阶段；开标评标阶段；决标签约阶段它是评定投标价65、标底：又称底价，是招标方对招标项目所需费用的自我测算的期望值，格合理性、可行性的重要依据，也是衡量招标活动经济效益的依据。标底应具有合理性、公正性、真实性和可行性。标底的构成包括三部分：项目采购成本、投标者合理利润、风险系数66、授标与签约，投标方向中标方发出书面中标通知书叫授标。它是评定投标价67、招标项目的合同文本应包括招标文件、投标文件、双方签字的开标记录、询标记录、来往函电资料。68、合同收尾类似于项目结束，它涉及产品核实和管理收尾。69、威格给出了知识管理的三柱模型：知识管理活动包括三个方面，第一方面涉及知识探索和获取；第二方面涉及知识价值评估；第三方面涉及知识价值实现。70、项目材料管理主要应把握两个环节：项目材料的计划与供应、项目材料的现场管理。71、项目监理的主体是监