绩效管理制度建设的实践与思考

绩效管理制度建设的实践与思索摘要：企业的发展离不开好的绩效管理体系和管理制度，有效的绩效管理可以把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，有效的绩效管理有助于提高企业的竞争力。但现实运用过程中，理论和实际不能很好的结合；实际运用者或企业管理者对绩效管理系统没有一个全面的相识；绩效管理体系不健全等等各种缘由制约了绩效管理在我国企业的实施。本文在仔细分析绩效管理制度实践的现状的基础上，对绩效管理制度实践存问题进行了提炼，并针对相关问题提出了解决思路，同时对“基于BSC和KPI相结合的绩效管理制度”的具体实施过程和步骤进行深化探讨。关键词：绩效管理制度平衡计分卡关键业绩指标截至目前，大多数企业2013年年终绩效考核工作都已落下帷幕。从结果统计看，员工的考核成果都基本依据方案预先设定的强制比例来分布，绩效制度的执行基本到位。但只要稍稍深化调查了解就会发觉，广阔员工对年度的绩效考核结果颇有微词，对公司的绩效管理制度的科学性、公允性产生了质疑。一、绩效管理制度的建设实践的现状绩效管理制度是绩效管理的标准规范，是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工主动性和公司生产效率的手段。是公司管理体系中重要的组成部分，也是人力资源管理管理核心保障。为提高公司竞争力，保证公司目标的顺当达成，在公司形成奖优罚劣、管理标准、公允人性的氛围。自从20世纪中后期以来，我国在经济管理理论探讨方面和西方先进管理理念相结合，取得肯定突破，将绩效管理理论运用到我国企业的发展中渐渐成为一种趋势。经过多年的运用实践，各行各业在绩效管理理论的运用上取得不同成果。一些比较强大的企业从自身的实际状况动身，将绩效管理理论和本企业的具体状况相结合，有利的推动了本企业的发展，但也有一些企业，由于管理人员对绩效管理的实质把握不够深刻，难以敏捷运用到企业的战略制定，执行和组织学习，难以将绩效管理理论同整个企业的发展实力，薪酬方案和信息网络信息融合，从而难以充分发挥这个理论的真正作用，难以促进企业的发展。从企业绩效管理制度的建设实践现状来看，多数企业还停留在静态的综合考核上。诚然，像目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些状况下运用时也相当有效，但这也不是“万灵丹”，因为推行以上考核方法须要各方面都健全的企业环境作为根基。所以，目前考核者大都将目光聚集在指标量化和“360度”的全方位考评上，希望通过全方位、多角度、客观实在的数据来避开人为不足。但在实际操作中，细心设计的考核指标却遭到抵触、偏离，甚至执行不下去，不得不流于形式，使考核结果大打折扣，适得其反。整体而言，我国在战略性绩效管理制度建设实践方面，依旧还在起步阶段，须要进一步发展和完善。二、绩效管理制度建设实践中存在的主要问题几乎每个企业都重视绩效，但是在绩效管理的实际实行中，存在很多问题，严峻影响了绩效管理真正作用的发挥。据统计，全球500强企业中只有30％的企业在绩效管理方面比较志向。综合来看，目前绩效管理工作存在的问题主要表现在以下几个方面：一）绩效管理流于形式，只有考核，没有提高。听到“绩效”两字，很多人首先想到的是绩效考核。很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核原委有什么不一样。人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。没有绩效安排，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。这样的状况下，绩效管理的结果当然不会很志向。二）定位不明确，单纯追求制度的精致,但不好用。实行绩效管理，须要同企业所处的具体阶段和具体状况结合起来。每个公司的状况都不同，所以在实行管理时应当有自己的目标重点。但人们在设计绩效管理制度的时候，总是力图设计得全面、完备，或者追求流行的绩效考核方法。依据80/20法则，考核须要关注的是20%的关键工作。假如考核突不出重点，难以确定对绩效起作用的关键行为，就无法对员工的行为改进供应指导。细心制定的绩效管理制度便沦为“庄重牌头下的银样镴枪头”。三）缺乏严谨的考核标准，考核者不专业。选择和确定什么样的绩效考核标准是绩效考核中一个重要的同时也是比较难于解决的问题。目前多数企业的绩效考核标准不严谨，主要表现在考核标准太过笼统，考核标准的说明模糊不清，考核标准中有太多难以衡量的因素，或者考核标准与员工的工作职能偏差较大等方面。四）考核结果运用不当，重“惩”轻“奖”。企业在实施绩效考核中，考核结果本可以充分运用到人力决策中，诸如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等。使员工通过绩效考核结果，正确相识到自己的差距和不足，从而重新相识自我，找准方向，努力工作，并最终获得更多的发展机会和取得更好的业绩。但是由于很多企业对绩效考核结果的运用缺乏明确的概念和思路，把绩效考核的结果仅仅作为奖惩手段或鉴定性档案，对考核结果的综合运用尚未开展起来。五）不沟通，无改进。缺乏有效沟通，考核方与被考核方缺乏沟通意识、缺乏沟通实力、缺乏沟通看法，而被考核则存在着对绩效沟通的恐惊。考核双方只是单纯被动的考核与被考核关系，未能实现和谐、互动、改进、提高的良性循环。三、解决目前绩效管理制度建设实践存在问题的主要思路一）让绩效考核思想深化全员工心中，消退和澄清对绩效考核的错误及模糊相识。二)建立与绩效考核相适应的人力资源管理机制。三）优化绩效考核指标及标准。四)培训考核者。五)综合运用考核结果。绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，假如考核结果运用得当，对绩效考核的实施会有极大的推动作用；否则将会影响整个绩效管理工作的有效性。四、“基于BSC和KPI相结合的绩效管理制度”建设的设想绩效考核要收到实效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。综合各类绩效管理制度来看，笔者认为，平衡计分卡（BSC）①和关键业绩指标（KPI）②都是极佳的绩效战略管理工具。BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司胜利关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最终再分解到每个岗位。因此，将平衡计分卡和关键业绩指标完备地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化。正如大家所熟识的一样，PDCA（即安排、执行、检查、改进循环）能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，作为绩效管理的一个重要的手段也同样相宜。因为绩效管理着眼点在于提升整体绩效水平，也就确定了须要对绩效管理的过程要进行不断谛视，思索。如何通过管理提升绩效，PDCA是一个很好的手段。下面就从这四个阶段来阐述采纳平衡计分卡（BSC）与关键业绩指标（KPI）相结合绩效管理方法在实际工作中的运用：一）安排阶段：科学确定目标、具体工作安排1、制定年度绩效目标各个核算单位及各个专业部门依据公司的发展战略与年度重点管理目标、实际正常发展营运的须要，通过相关市场环境、政府政策环境等外部信息数据的收集、结合公司内部资源分析、探讨出影响公司或专业部门本年度最关键的项目或内容，加以明确，即为KPI指标。然后给各项指标给予量化值，从而确定年度绩效目标。2、将年度绩效目标分解到月分解到月的目标任务须涵盖公司年度体系重点目标任务、各核算单位、专业部门年度的绩效目标任务、专业部门常规性的部门职能目标任务。3、依据目标制定工作安排目标到工作安排的“分解映射表示例”行号总体目标编号总体目标描述分解目标编号分解目标描述安排编号执行安排描述备注1Q1加强公司资质与人员资质的管理G1刚好完成公司原有资质的年审P13月15日前完成资质统计年审资质包括：营业执照、组织机构代码证、税务证等。2P2依据年审清单打算材料3P3跟踪年审进度，做好总结4G2实现资质丙级升已级P4......……………….5G3新办资质P5……G4刚好完全全部须要年审的员工个人资质P6……67G5新增高级职称3名…P7……8Q2…G6…………P8……二）执行阶段：有效执行绩效管理制度有了目标，有了安排，接下来就是执行。 在绩效管理中，“做”比“说”重要，在企业管理的其他方面乃至人生中都是如此。在绩效管理中强调沟通，经常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言实力或人际影响力超群的人经常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。对此，绩效管理的原则是，恒久依据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。三）检查阶段：适时调整绩效考核指标前面提到执行要刚性，要对员工有激励措施。但在执行过程中随着外界环境的变更，我们还须要通过多种途径去发觉管理中的不足，须要有好的方式收集反馈看法，检查绩效管理中存在的问题及须要改进的地方。四）改进阶段--绩效改进相识到须要改进的必要后，如何改进，就须要实行必要的措施：首先，要变更员工的行为。思想是行为的先导，变更行为就要先变更思想，员工自己想变更的愿望之后，就要考虑是否因为学问和技术达不到要求，假如是，就要组织培训，让员工知道要做什么，并知道应如何去做；另外，要在全公司范围内营造全员改进的气氛，员工必需在一种激励他改进绩效的环境里工作。总之，在运用基于BSC和KPI相结合的绩效管理方法的过程中，要留意绩效目标是否依据规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺当落地到部门、个人，还要留意在绩效目标管理的过程中，是否留意到了一些关键限制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。 五、结语任何最佳的管理制度，都是权变的、历史的。组织在不同的发展阶段和水平，管理的制度也不尽相同。再好的管理制度，首先是合适的。绩效考核的精确性是一种管理的追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些状况下甚至无法实现。笔者建议企业可以从绩效管理制度的科学性、绩效管理制度的可操作性和绩效考核实施过程的限制等三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核满足度，使之为公司的战略发展供应动力。注释：①于泳泓，陈依苹.平衡计分卡的导入与实施[M].北京：电子工业出版社,2010年7月版：20-35.②饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理.北京：中国人民出版社，2003,45-49参考文献：（1）付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理北京:电子工业出版社，2009年。（2）郭洁，周秀兰.浅析中小企业绩效考