人力资源获取过程的甄选

人力资源获取过程的甄选

HumanResourceManagement

.本章重点：能岗匹配原则在招聘中的应用人员甄选的过程和步骤甄选测试的方法及可靠性分析面试的种类及应规避的错误结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧HumanResourceManagement.第一节招聘的理论准备----能岗匹配原则一、能岗匹配原则二、能岗匹配原则在招聘中的应用HumanResourceManagement.一、能岗匹配原则

原因：能级区别专长区别不同系列、层次的岗位对能力有不同要求人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用.一、能岗匹配原则人适其事、事宜其人的原则保持个体素质与岗位要求的同构性保持个体需要与工作报酬的同构性做到人尽其才、物尽其用人岗匹配包括：工作要求与员工素质匹配工作报酬与员工贡献匹配员工与员工之间匹配岗位与岗位之间匹配.二、能岗匹配原则在招聘中的应用(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析适用中级管理者高级管理者内容

岗位所需的素质、专业、能力岗位所需的性格、偏好第一把手的性格、专业、经历等第一把手共事者的经验分析企业经营班子成员分析企业以往的业绩分析岗位在企业中的组织地位HumanResourceManagement.(二)列出拟招聘岗位匹配清单实例分析HumanResourceManagement.第二节人力资源获取的甄选测试

一、甄选步骤二、甄选测试常用方法三、甄选测试的可靠性分析HumanResourceManagement.一、甄选步骤

初步筛选初步面试决策和录用心理和能力测试诊断性面试背景资料的收集核对匹配度分析体检根据材料剔除明显不合格者根据主管经验剔除明显不合格者分析能岗匹配度，剔除不匹配者剔除材料不实和品德不良者根据测试结果剔除明显不合格者根据面试剔除综合素质不合格者剔除身体不符合要求者HumanResourceManagement.二、甄选测试常用方法(一)、心理测试法(二)、评价中心法(三)、观察判断法(四)、纸笔测评法HumanResourceManagement.(一)心理测试法1、智力测验

一般认知能力智商(IQ)2、个性测验

性格特征《16个性因素问卷》

3、心理健康测验

情绪稳定性《情绪稳定性测验》4、职业能力测验职业活动效率一般职业能力测验专门职业能力测验5、职业兴趣测验职业兴趣爱好《职业兴趣量表》6、创造力测验创造力《创造性思维测验》HumanResourceManagement.(二)评价中心法1、定义2、特点

3、具体方法模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段观察分析行为和心理测量管理能力和潜能客观公正针对性强信息量大效度高可信度高HumanResourceManagement.(二)评价中心法4、管理游戏3、角色扮演2、无领导小组讨论1、公文筐处理真实管理环境各类公文公文处理报告临时工作小组讨论复杂问题自发领导者人际关系环境处理矛盾冲突个性情境吻合度实际工作任务合作完成实际管理能力HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用具体方法.(三)观察判断法1、定义2、方法与量表观察行为反应借助量表判断内在素质能力HumanResourceManagement.1、事件记录与关键事件法2、检核性描述量表3、观察测评量表4、人物推定表5、背景考察事件处理的真实记录记录者对事件的客观分析对成功、失败事件的观察分析检核项目“是”“否”行为项目结果表述推定标准推定结果履历表个人档案HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用具体方法(三)观察判断法.(四)纸笔测评法1、测试内容

知识、分析推理能力、文字表达能力2、优点知识技能信度、效度高3、缺点不能全面考察态度、品德、口头表达能力HumanResourceManagement.三、甄选测试的可靠性分析(一)、测评工具的比较(二)、甄选工具的信度与效度HumanResourceManagement.(一)测评工具的比较

比较指标测评工具效度公平性实用性花费代价采用广度高级管理人员甄选基层管理人员甄选普通员工甄选智力测验中中高低多√√×职业能力测验中高中低少√××人格品德测验中高低中少√××情境模拟测评中高低中多√××观察评定高高低高少××√诊断面试低中高中多√√√背景分析高中高低多√√√HumanResourceManagement.(二)、甄选工具的信度与效度

信度1、测试的信度被测者的因素影响信度的因素主测者的因素其他干扰因素实践测试情景因素测试内容方面因素可靠性HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用.(二)、甄选工具的信度与效度

效度2、测试的效度有效性或正确性影响效度的因素测试组成方面因素被测者反应方面因素测试实施方面因素HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用.第三节诊断性面试一、面试的特点二、面试的种类三、面试考官四、面试前的资料准备五、定型问题的制作六、随机型问题的制作HumanResourceManagement\.一、面试的特点语言行为非语言行为以观察和谈话为主工作内容经历、背景回答情况情感交流能力的较量面试的双向沟通性面试内容的随机性HumanResourceManagement

第六章人力资源获取后的录用.二、面试的种类按面试的结构分非结构化面试结构化面试半结构化面试按面试的目的分压力面试非压力面试HumanResourceManagement.三、面试考官(一)面试主考官(二)考官小组的组成及培训(三)面试考官必须规避的错误HumanResourceManagement.(一)面试主考官1、人力资源管理理论实践知识2、较深的人生阅历3、广博的知识修养和文化底蕴4、去伪存真、去虚存实的洞察力5、爱才惜才之心6、驾驭宏观的能力7、公正正直、品德高尚HumanResourceManagement.(二)考官小组的组成及培训组成5-7人人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误HumanResourceManagement.(三)面试考官必须规避的错误1、“眼缘”产生的错误4、“近期效应”或“重要事件效应”3、“前紧后松”或“前紧后松”2、“心缘”产生的错误HumanResourceManagement.四

面试前的资料准备(一)、面试对象登记表的内容

基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好(二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿笔试、人—机对话、模拟考试、外语、演讲稿(三)、设计面试评价量表和面试问话提纲评价量表：计分幅度、评价标准问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲HumanResourceManagement.五定型问题的制作一定的情景或背景资料没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备有继续提问的线索案例分析HumanResourceManagement.六随机型问题的制作主要适合情况高层管理者较为了解应聘者难以决断注意考题有针对性连环式提问从平常生活问题入手不能涉及他人隐私案例分析HumanResourceManagement.七、面试的发展趋势面试形式丰富多样结构化面试为主流提问弹性化内容不断扩展考官专业化面试理论和方法不断发展HumanResourceManagement.八、面试的基本程序（一）面试的准备阶段⒈制定面试指南⑴面试团队组建⑵面试准备⑶面试提问分工与顺序⑷面试提问技巧⑸面试评分办法⒉准备面试问题⑴确定岗位才能的构成和比重⑵提出面试问题⒊评估方式确定⑴确定面试问题的评估方法和标准⑵确定面试评分表⒋培训面试考官（考官的要求）HumanResourceManagement.（二）面试的实施阶段⒈关系确立阶段：封闭型问题⒉导入阶段：开放性问题⒊核心阶段：行为性问题⒋确认阶段⒌结束阶段HumanResourceManagement.（三）面试的总结阶段1、综合面试结果综合评价并确定面试结果2、面试结果的反馈3、面试结果的存档（四）面试的评价阶段HumanResourceManagement.九、面试中常见问题⒈面试目的不明确⒉面试标准不具体（要求制定胜任能力特征）⒊面试缺乏系统性⒋面试问题设计不合理⒌面试考官的偏见：第一效应、对比效应、晕轮效应、录用压力HumanResourceManagement.人员招聘时应注意的9个问题

简历并不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织：避免应聘者对单位估计过高给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者：频频更换单位的应聘者关注特殊人员：职业经历坎坷或能力超强的应聘者慎重做决定面试考官要注意自身的形象：不应过于随便，更不能谈论一些有损组织形象的内容HumanResourceManagement.结构化面试的组织与实施一、结构化面试问题的类型1、背景性问题2、知识性问题3、思维性问题4、经验性问题5、情景性问题6、压力性问题7、行为性问题HumanResourceManagement.¶提问问题的形式形式开放式问题封闭式问题特点举例这种问题没有固定形式以五个W（Why.Where.Who.When.Which），一个H(How)等措辞开展对方不能简单回答“No”or“Yes”，答案必须清晰开放式问题艰难提出，大多数人会回避它们，这些问题会被视为刺探，引诱，或具有威胁性。让人有五成机会以“yes”或“No”来回答这些问题的开场白“您是否……？”“您曾否……？”封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的“能谈谈你对某公司的印象吗？”“你对网络经济的认识？”“您是否在机关中工作？”HumanResourceManagement.二、行为描述面试的内涵

是结构化的，针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的、没有固定答案的问题，来充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为，以预测他是否适合本岗位的面试方法。（面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题）HumanResourceManagement.行为描述面试的实质用过去的行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本HumanResourceManagement.行为面试的前提假设

A.一个人过去的行为能预示其未来的行为

B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外在表现的看法和观念。（事实是一回事，关于事实的观念是另一回事）了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。HumanResourceManagement.行为面试法关键点让应聘人员讲述过去实际发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时(而非现在)的看法或行为事件必须包括STARSituation情形Task任务Action动机/思想/行为Result结果HumanResourceManagement.基于选拔性素质模型的结构化面试步骤构建选择性素质模型设计结构化面试提纲制定评分标准及等级评分表培训结构化面试官，提高结构化面试的信度和效度结构化面试及评分决策能力组建测评小组测验样本总结素质特征列出选拔性素质表每个素质进行分级HumanResourceManagement.例素质甲乙丙S排序战略管理能力+10-3团队管理能力0-2+1自我意识+1+1-1领导技能00-3分析式思考-1-10自我管理能力-20+1成就需求0-3-1市场意识+10-2关注细节与秩序-3-2+1HumanResourceManagement.结构化面试题库责任感与归属意识请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？HumanResourceManagement.结构化面试题库管理能力：领导与指挥工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如何去协调和处理？您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？HumanResourceManagement返回.无领导小组讨论的组织与实施第一单元无领导小组讨论的操作流程HumanResourceManagement.一、评价中心的含义是从多角度对个体行为标准化评估的各种方法的总称评价中心的主要作用：用于选拔员工，挑选具有岗位胜任能力或潜力的员工用于培训诊断，分析员工优劣势，为培训提供参考依据用于员工技能发展，改善提高其能力HumanResourceManagement.二、无领导小组讨论的概念“无领导小组讨论法”（LeaderlessGroupDiscussion，简称LGD）是评价中心技术的主要组成部分。其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。它通过给一组考生(一般是6～9人)一个与工作相关的问题，让考生们进行一定时间(一般是30分钟-1小时左右)的讨论根据每人在讨论中的表现及所起的作用，观察者沿既定维度予以评分，这些维度通常是：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信、创新能力、心理压力等。HumanResourceManagement.三、无领导小组讨论法的类型根据讨论主题有无情境性分为：无情境性讨论情境性讨论根据是否给应聘者分配角色分为：不定角色讨论指定角色讨论HumanResourceManagement.四、无领导小组讨论的优缺点优点具有生动的人际互动效应能在被评价者之间产生互动讨论过程真实，易于客观评价被评价者难以掩饰自己的特点测评效率高缺点1.题目质量影响测评的质量2.对评价者和测评标准的要求叫高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍然有伪装的可能性HumanResourceManagement.一、前期准备编制讨论题目设计评分表编制计时表对考官的培训选定场地确定讨论小组能力从岗位分析中提取特定的评价指标评价指标不能太多、太复杂，控制在10个以内HumanResourceManagement.二、具体实施阶段宣读指导语讨论阶段评分者的观察要点包括：能力发言内容发言的形式和特点发言的影响HumanResourceManagement.三、评价与总结参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感能力讨论会的作用通过交换意见，做出更全面的评价产生分歧时可以进行充分讨论HumanResourceManagement.第二单元无领导小组讨论的题目设计知识技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的深藏的内隐的

冰山模型技能社会角色特质动机自我概念被发掘和发展的难易无领导小组讨论的原理冰山模型与洋葱模型知识难于评价与培养易于评价与培养HumanResourceManagement.二、无领导小组讨论题目的类型问题类型定义考察要点举例特点开放式问题答案的范围可以很广，很宽，没有固定答案全面性、针对性、思路清晰、新见解你认为什么样的领导是好领导容易出题；不太容易引起应试者之间的争辩两难问题在两种互有利弊的答案中选择一种分析能力、语言表达能力以及说服力你认为以工作取向的领导是好领导还是以人为取向的领导是好领导编制题目比较方便；可以引起争辩；两个答案要保持均衡HumanResourceManagement.问题类型定义考察要点举例特点多项选择问题多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序分析问题实质，抓住问题本质的能力某信息中心收集20条信息，只能上报8条，请讨论出结果难于出题；较容易形成争辩操作性问题给应试者一些材料，工具或者道具，设计出一个或一些由考管指定的物体主动性，合作能力以及在实际操作任务中所充当的角色给应试者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型主要考察操作能力；不太容易引起争辩；对考官的要求和题目的要求比较高资源争夺问题适用于指定角色的LDG是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性、组织协调能力等如让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资金进行分配可以引起应试者的充分辩论；但是对讨论题的要求较高；要保证案例之间的均衡性HumanResourceManagement.意见求同型题目从下面所列的因素中选出一个你认为是最重要的因素和一个最不重要的因素。先给你5分钟时间考虑，将你的答案写在答题板上，然后将答题板亮出来。然后有45分钟的时间展开讨论。最后必须得出一个一致性的结论，并派一个代表发言，并阐述理由。如果到了规定的时间，还不能得到一个统一的意见，在你们的每个人的成绩上都要减去一定的分数。HumanResourceManagement.做一个成功的领导者可能取决于各种各样的因素。善于鼓舞他人能充分发挥下属的优势处事公正坚持原则又不失灵活性办事能力强幽默独立，有主见有亲和力有威严感善于沟通善于化解人际冲突有明确的目标HumanResourceManagement.资源争夺型题目即题目情境提供给被评价者的是一些有限的资源，这些资源可以是钱、空间、物品、人、机会等，每个小组成员都是代表他们各自的利益或他们各自从属的群体的利益，他们每个人都设法使自己获得更多的资源，小组成员之间的目标是相互冲突的，但评价者又往往要求他们最终实现资源的圆满分配，甚至指出如果资源无法得到分配，每个评价者都会被扣分。这样小组成员之间既存在着利益的冲突，又存在一致的目标。HumanResourceManagement.你们是某集团公司下属的6个分公司的人事经理，你们同时也是集团公司的报酬委员会的代表，现在集团公司决定将一笔特殊的奖金授予6个分公司中3名工作表现出色的员工。你们6个分公司各自推荐了一名候选人，你代表的是其中的一个分公司。这笔奖金的数量有5万元人民币。虽然你希望所有的候选人都能得到这笔特殊的奖金，因为他们的表现都非常优秀，但公司的利益并不允许你这样做，这笔奖金只能授予一等奖1人，奖金为3万元，