星河湾模式输出与管理在房地产行业应用研究P易居

星河湾模式输出与管理在房地产行业应用研究第一页，共六十三页。

内容

页码一.星河湾发展历程梳理及模式输出与管理3二.模式输出与管理经典案例借鉴17

A.经典案例借鉴之一：美国汉斯项目开发运作模式分析 17B.经典案例借鉴之二：中体·奥林匹克花园项目运作模式分析 32C.经典案例借鉴之三：中国酒店管理运作模式分析 47三.模式输出与管理相关建议 61第二页，共六十三页。

一.星河湾发展历程梳理及模式输出与管理第三页，共六十三页。星河湾地产是一家以开发高档住宅和酒店为主房地产企业，以“走精品路线”为主的星河湾成功开发了广州星河湾和北京星河湾两个知名项目星河湾发展历程2001年星河湾地产成功推出广州星河湾项目2005年星河湾地产再次成功推出北京星河湾项目2009年广州星河湾北京星河湾在运作以上两个项目的同时，上海、广州、太原的项目也将相继开工星河湾地产全国布局4个城市致力于高端住宅开发的同时，星河湾地产先后开发了四个酒店项目。分别是广州的星河湾酒店、星河湾国际酒店、广州四季会会所和北京四季会会所广州星河湾酒店实景北京星河湾四季会会所广州星河湾四季会会所第四页，共六十三页。星河湾发展历程星河湾地产在“精品打造”策略上塑造了“星河湾”独特的企业品牌北京星河湾广州星河湾星河湾总占地约71万平方米，星河湾开发至今，一直采取强强联手、整体超越的开发理念，与享誉中外的专业公司联手，不断创新了许多地产界的行业标准，成为了业界长期追随的典范数据来源：星河湾在豪宅市场，星河湾项目引起热销北京星河湾位于朝阳区东四环路朝阳北路四季星河路，距离CBD商圈不到10分钟车程。无论市场环境如何变化，星河湾项目仍然能保证企业现金回笼第五页，共六十三页。星河湾发展历程……，星河湾的品牌远大于其规模，由于规模因素导致其品牌价值无法较好释放城市项目名称建筑规模开发时间开发进度广州广州星河湾120万2000年销售北京北京星河湾56万2005年销售上海上海花木地块53万预计2009年/上海上海闵行地块71.43万预计2009年/广州广州地块占地40万//太原太原地块占地68万预计2009年/就住宅项目而言，星河湾地产成立以来仅操作两个项目，北京、上海项目年均项目面积约10万-12万平方米之间。也就是说星河湾企业每年的项目销售面积在20-25万平方米之间。企业名称2008年销售面积（万平方米）万科557金地110绿城65.12仁恒28.6星河湾25在近两年其他企业进行规模的快速扩张的同时，星河湾依旧按照自己独有的思路在运作，“精品项目”塑造了企业高端品牌，但其规模扩张却远远跟不上。第六页，共六十三页。星河湾发展历程星河湾在当前中国的房地产行业环境下无法快速扩大企业规模，如何利用品牌优势为企业创造更大的价值是当前星河湾亟需解决的问题土地成本越来越高，拿地越来越困难开发成本不断加大品牌接受度越来越高1、新增建筑用地控制将越来越严格：2008年8月国务院常务会议审议并原则通过了《全国土地利用总体规划纲要（2006-2020年）》，提出坚守18亿亩耕地红线的目标，严格控制新增建设用地规模。新增建设用地供应将受到严格限制。2、土地成交溢价率上扬，土地成本上升：由于土地拍卖竞争激烈，溢价率上扬，根据国家统计局数据，2008年全国房地产开发购置土地面积同比下降8.6%。但全国土地购置费却同比上涨10.9%，土地单价越来越贵。1、动拆迁费用显著上升：以上海为例，03年以前，动拆迁费只有12-13万元/户，而到04年以涨至20万元/户。而到目前，最新出台的虹口区动拆迁补偿标准约达到22万元/人，以每户3人计算，就是66万元/户。2、工程材料费用上升：如钢材从2002年开始一路上涨，08年初达到4000元/吨，而到年末已经超5000元/吨。3、工资水平的不断上升使得人员成本逐年上扬。1、购房者购房首选品牌地产：如今的时代，品牌已经渗透到人们日常生活中的每一个细节里，通常品牌产品的价格往往要高于非品牌产品。例如万科项目的售价一般高于同区域项目500－1000元/平方米，但购房者还是首选万科产品。

一般而言，房地产开发企业的总成本包括直接成本和运营成本。直接成本又包括前期工程成本、土地成本、建安工程成本、市政工程成本、公共配套设施和不可预见费等6个子项；运营成本又包括销售费用、财务费用和开发间接费用等3个子项。其中，土地成本是最主要的影响因素，土地成本所占比例平均达到41.2%。第七页，共六十三页。星河湾发展历程……，我们认为模式输出与管理可以更好的解决星河湾面临的快速发展问题模式输出与管理是一个综合概念，主要包括三方面内容。模式输出与管理品牌输出与管理产品输出与管理整体运作解决方案的输出与管理第八页，共六十三页。房地产企业的发展大概有四种模式：自我积累模式、资本重组模式、战略联盟模式、特许经营模式。

自我积累模式

资本重组模式

一般最高高最低一般高最高最低一般最低高最高一般一般快最快一般一般一般最大特许经营模式

战略联盟模式

资本要求土地要求品牌要求扩张速度扩张风险收益分配操作难度大大一般一般最小一般一般最大特许经营模式与其他三种模式相比，有比较明显的优点：利用较少投入（土地、资金），在较短时间内获得较多产出（收益），并且降低了风险。由于特许人和受许人之间是合作关系，能充分调动加盟商的积极性，充分利用双方的资源、特长，在开放体系中实现双赢。因此，模式输出与管理对于民营非上市企业而言，解决了资金和土地两大最大困难，是扩张的最佳选择。模式输出与管理优点明显，民营非上市企业扩张最佳选择星河湾发展历程第九页，共六十三页。星河湾类型企业：品牌大于规模，要达到快速扩张目的，模式输出与管理是最佳途径。模式输出与管理模式资金：每个项目投入10％－30％资金。收益：分享20％的利润额。人员：项目运作小团队，4人左右。常规开发模式资金：资金投入100％收益：100％收益全归公司。人员：人员众多，单销售团队一般就6人以上。占有资金多，风险大，收益高，运作项目少占有资金少，风险低，可以同时运作几个项目，品牌发展快长远看，模式输出与管理模式整体收益不低于常规开发模式，而且风险分摊，发展更为迅速星河湾发展历程第十页，共六十三页。通过梳理国内外房地产企业，我们发现：美国汉斯和中体·奥林匹克花园在模式输出与管理的运用中是比较成功和典型的企业。酒店业的模式输出与管理模式也是值得借鉴的中体·奥林匹克花园发展规模：1999年第一个项目广州奥林匹克花园项目开发

2008年以涉足44个城市，开发项目56个

净利润：通过收取品牌加盟费，从2002年3112万净利润

2008年19541万元净利润，且市场比重不断提高美国汉斯发展规模：1957年成立之初在美国偏重开发写字楼

1997年进入北京、上海中国市场，并考虑进入广东、大连

融资能力：从借钱开发项目

目前拥有10几家基金，融资超50亿美元星河湾发展历程第十一页，共六十三页。二、模式输出与管理经典案例借鉴第十二页，共六十三页。美国汉斯——成功的模式输出和管理，成就全球快速扩张之典范A、汉斯·五大运作模式B、附件：汉斯·发展历程第十三页，共六十三页。汉斯·五大运作模式在模式的输出和管理中，汉斯主要在投资、开发、产品、运营和资源整合五个模式方面发力成功5模式成立至今，汉斯公司开发了并管理着近900个地产物业投资模式开发模式产品模式运营模式资源整合模式第十四页，共六十三页。实现汉斯品牌迅速扩张实现企业的品牌扩张节约企业扩张资金实现集约化经营

规避市场风险保证汉斯其他资产安全

汉斯·投资模式汉斯投资模式：分散投资，品牌快速扩张实现企业收益控制点一：每个项目投资10％－30％的资金控制点二：担任项目公司的经理，确保在项目开发中的话语权控制点三：获取项目20％的利润额第十五页，共六十三页。汉斯·开发模式汉斯开发模式：选择优质土地，保证项目的抗风险能力控制点一：严格把控土地关，对项目区位的要求高控制点二：严格控制设计，务求做到最好控制点三：严格把控工程质量，坚持全球统一标准一、地块的位置要好汉斯进入北京将10余年，放弃的各类地块项目不下50个，最初开发的“公园大道”项目就是经过严格筛选才确定下来的。

为了寻找这块地，汉斯公司在北京用了将近7年的时间，“枪毙”的地块接近100个。三、始终如一的开发品质，坚持全球统一标准

汉斯不会因为国家的不同、市场的不完善而放松对建筑质量的控制，其所用的建筑材料，都要经过反复比较最后才能选定下来。技术上的遥遥领先，汉斯常常能够有效地避免产品的同质化。二、设计务求做到最好

即便是做住宅，都是跟世界级的设计大师合作的，此外，按照汉斯的标准，对室内设计也相当苛刻。汉斯的设计原则是对大楼从里往外设计，首先是为大楼内的用户着想，不会单单为了楼的外观漂亮而让室内的设计迁就。

汉斯项目开发三大标准长期稳定的回报：保证产品的高质量和超前一步，就保证了在萧条时期消费者买或租同等价位的房子首选的会是汉斯的产品。

第十六页，共六十三页。汉斯·产品模式汉斯产品模式：汉斯始终保持高档路线，锁定高端产品市场在住宅方面，致力于打造高端和中高端产品高端产品：主要开发度假别墅和高尚住宅区，在国内如北京公园大道、万国公寓等中高端产品：如上海首个项目，位于苏州河畔的服务公寓怡水豪庭在商业地产方面，以开发高档写字楼和为企业定制办公楼为主高档写字楼：汉斯以开发高档写字楼起家。已开发的将近800个项目。如与广大集团和新加坡酒店集团合作开发的位于上海浦东陆家嘴金融区的21世纪大厦企业定制写字楼：摩根士丹利、高盛、微软、安然等全球知名企业的环球总部都是委托汉斯开发第十七页，共六十三页。汉斯·运营模式汉斯运营模式：精兵简将，提高员工人均产能,主要以管理项目为主控制点一：成立项目团队，每个项目有3-4人参与控制点二：每个项目团队管理多个项目项目总负责（1人）前期组织负责人（1人）市场营销负责人（1人）设计、工程负责人（1人）主要负责项目前期考察，项目可行性研究和项目前期相关接恰、报建等工作主要负责项目市场监控及项目营销工作主要负责项目产品设计、材料采购、工程进度监督，进行成本控制第十八页，共六十三页。汉斯·资源整合模式汉斯资源整合模式：在全球范围内寻找合作伙伴，各个环节实行外包制控制点一：选择国内外知名合作伙伴控制点二：与合作伙伴建立长期、稳定的合作关系以汉斯在中国开发的首个出售型高档住宅——公园大道项目为例材料供应商为保证住宅的高端品质，项目50％的投入被放在机械设备、机电系统等方面，其6套系统中，每一个部件都选择了西门子、奥迪斯等国际大厂商的产品。另外，装修材料选择上包括诺贝尔、卡西奥等世界知名品牌设计公司由全美排名第一的世界顶尖设计商霍克国际(HOK)设计。公园大道的环境设计理念，是创造一个绿意环保的“公园链”居住区。通过社区内部景观系统营造了自然与人文的结合。

营销代理公司营销代理商易居中国，是国内规模最大的营销代理企业，连续五年蝉联“金桥奖”房地产营销代理企业20强榜首位置。工程建筑公司建筑商中建国际建设公司是中国最大的国际化建造服务提供商之一，在工程建造服务领域完全与国际接轨的现代型企业，是中国最大的建筑企业中国建筑工程总公司全资直营子公司。

物业管理公司物业管理公司仲量联行，是唯一连续三年入选福布斯白金400强企业的房地产投资管理及服务公司，管理的物业遍布世界各地。第十九页，共六十三页。附件：美国汉斯发展历程第二十页，共六十三页。1957年公司成立20世纪50—60年代美国经济处于高速增长时期，汉斯重点开发写字楼，发展迅速跻身一流开发商行列。70-80年代70—80年代美国经济出现了“滞胀”和数次经济衰退老汉斯遭遇资金链困境，至此改变传统开发模式，与有资产的投资商合作，汉斯控股，输出“汉斯”品牌19世纪80年代20世纪80年代小汉斯掌管帅印，汉斯进一步扩大了合作伙伴的范围，更注重资金的来源，并设立房地产基金，广泛融资，扩张速度加快。

1994年至今1994年至今，汉斯公司以举债和投资的方式在世界范围内融资超过50亿美元，背后拥有十几家基金。成立“新兴房地产市场基金”，在具体运作中，汉斯负责找项目，美国西部信托负责理财，摩根士丹利负责为项目完成后设定合适的退出机制品牌前期发展期成熟期起步期汉斯——一家典型的“轻资产、轻理念”的房地产开发公司，企业核心能力是成熟的开发管理体系和团队汉斯·企业发展历程第二十一页，共六十三页。起步期（老汉斯时代）：为了应对70-80年代美国经济的衰退，汉斯不得不寻求项目合作开发以分担市场风险，由此形成“汉斯模式”新思路的雏形70-80年代市场背景：经济衰退期19世纪70-80年代，美国经过出现滞涨和几次衰退，房地产市场同样进入衰退阶段,大量房地产开发企业面临较大的危机。汉斯经营思路：自主项目开发向合作项目开发转变老思路：汉斯也和其它开发商一样，靠借钱盖房子；赚钱不管多少，都归自己新思路：汉斯彻底改变了传统的项目开发商先圈地、再找钱、主要靠银行贷款的老路，改找有资产的投资商，通常情况下，汉斯自己也掏钱，条件是:一、占有项目10-30%的资产；二、担任项目公司的经理。因为这样，汉斯公司就能分享20%的利润额.项目合作的运作方式不仅使汉斯公司获得较高的利润额，并且更重要的是无需冒太大的风险，万一项目出问题，无损于汉斯的其它资产。汉斯·企业发展历程第二十二页，共六十三页。竞争优势显著以及标准化操作模式吸引众多有实力的投资商与汉斯共同开发技术复杂区域标杆建筑成本领先物业运营成本较低更具竞争力的租金竞争优势描述汉斯至少开发过200个50层以上的高层建筑，且有机会参与这些技术的发展进程，因此汉斯公司擅长先进的技术，同时为了用户的利益逐步将这些技术商业化及住宅项目，如：专门为核潜艇发明制造了一套新风系统，用于办公、住宅上2002年10月，汉斯公司获得美国城市土地规划中心（ULI）颁发的著名的"尼克拉斯城市开发远见奖"。这是45年来汉斯公司得到的第140项建筑和开发领域的大奖

与著名建筑材料、设备供应商的长期合作，给汉斯公司、也是给公司的未来客户带来的最直接好处，就是能以相当优惠的价格享用那些品质上乘、性能优越的产品。

汉斯正在美国的写字楼使用另一项新技术――将原先置于天花板上的空调、通风以及室内电路管线等全部安装在地板下。当租户业务发展需要重新组合办公空间时，只需为客户换一块地板即可，虽然每平方米造价要多5美元，但由于营运费用计算的结果，不到三年就可以收回多加的成本产品优势显著，运营成本低，即使市场疲软，而租金却具有竞争力。如：20世纪80年代中期，休斯顿遭受石油危机，房地产也滑坡任莫斯科经济下降，汉斯公司照样有15％的投资回报率。汉斯·企业发展历程第二十三页，共六十三页。发展期（小汉斯时代）：80年代小汉斯掌印，“汉斯帝国”扩张速度加快，其资金来源主要以基金为主，逐渐形成“轻资产、轻理念”的房地产开发公司汉斯基金房地产项目开发至2008年，汉斯已有60多个项目通过基金方式融资目的：基金的目的获得投资收益职责：在项目合作过程中主要以投入资金为主不参与项目开发和管理。目的：分摊风险，实现“汉斯品牌”的快速传播职责：担任项目公司经理，负责房地产项目开发规模：约十几支基金规模：1994年至今，汉斯公司以举债和投资的方式在世界范围内融资超过50亿美元。可以完全由汉斯公司调配的外来资金超过10亿美元。采取成立基金合作开发的模式既解决了汉斯的扩张过程中资金来源，有实现“汉斯”品牌快速传播欧美房地产饱和后，成立“新兴市场房地产基金”由汉斯公司发起的这项基金，合作方包括摩根士丹利及美国西部信托，基金规模为10亿美元，专用于发展中国家的房地产开发，目前投放于巴西、墨西哥、俄罗斯、波兰、中国等国家。汉斯负责找项目美国西部信托负责理财摩根士丹利负责为项目设定合适的退出机制

针对宏观走势研究，先是对国家级别、城市级别的调研，在圈定相对目标之后，对该地区政局状况、货币价格走势、经济增长动力做深入分析

摩根士丹利负责为项目完成后设定合适的退出机制，例如可能把几个项目打包上市，或者卖给一个保险公司作为长期稳定的投资。

负责具体项目操作层面汉斯·企业发展历程第二十四页，共六十三页。汉斯·企业发展历程寻找国内的开发企业，建筑商合作开发，并获得绝对控股权，“公园大道”项目汉斯公司既是项目的投资方，又作为投资基金的代表，通过"北京富然大厦有限公司"这个中外合资项目公司，全面管理公园大道的开发建设。中国房地产政策的限制市场结构不合理本土化价值的差异市场发展不成熟2007年开发烂尾楼项目怡水豪庭1998年开工2008年得以竣工的二十一世纪大厦2006年以70％的股权合作开发新江湾C5地块考虑进入广东、大连、青岛等城市进军上海市场进入北京试水中国市场1997年开发租赁型公寓:万国公寓2001年收购高档写字楼盛世大厦2003年开发出售型高档公寓:公园大道中国房地产市场的现状造成的阻力汉斯的应对策略汉斯在中国坚持做高于市场标准的精品楼盘，严格执行的汉斯标准，让汉斯公司总能胜人一筹形成十分有利的差异化竞争，避免市场结构不合理造成的销售风险从所有文件双语化，高成本低效率拖延工程进度的模式转变为把工程部、开发部建立起来，用中国做事的经验来改造汉斯的程序，满足本地化的要求汉斯的目标是做一个市场中的精品，不做一般的产品，不追求“大”和“多”，汉斯在中国的发展策略是稳步而行，不会加速度前进。成熟期（成立新兴城市房地产基金）：97年进入中国后，汉斯继续秉承企业开发模式，继续扩张“汉斯”品牌第二十五页，共六十三页。中体奥园——中国首家房地产住宅领域令牌输出与管理企业，并获得较大成功A、中体奥园·运作模式B、附件：中体奥园·发展历程第二十六页，共六十三页。中体奥园“奥林匹克花园”——一个运动主题和房地产相结合的知名品牌，中国房地产行业品牌注入和管理的先行者，7年内将“奥林匹克花园”品牌进入44个城市，完成56个项目的开发与管理。第一：中国第一个项目品牌注入和管理的房地产企业第二：是项目品牌注入和管理的运作模式中较为成功的企业2001年，中国奥委会、中体产业和广东金业集团共同出资成立中体奥林匹克花园管理公司提出“奥龙计划”，标志着“奥林匹克花园”品牌注入和管理的项目运作模式诞生。品牌方面：经过7年的发展，“奥林匹克花园”已覆盖21个省、4个直辖市，共56个项目，涉足了44个城市。收益方面：2008年品牌注入和管理的净利润接近2亿元，占企业净利润的份额逐渐提高第二十七页，共六十三页。中体奥园投资模式1产品模式2资源整合模式3收益模式4中体奥园在投资模式方面主要有三种，直接进行项目投资和企业加盟投资和示范型投资产品主要以“体育+运动”作为主题，在全国范围内快速复制奥林匹克花园产品系列在房地产每个环节锁定固定的合作伙伴，保证各项工作有条不紊的进行有项目直接收益和品牌输出和管理费用收入的两种经济收益模式中体奥园在项目开发方面采用的四种模式值得关注第二十八页，共六十三页。中体奥园·投资模式在投资模式方面，中体奥园采用了控股型投资、加盟型投资和示范型投资三种投资模式控股型投资加盟型投资示范型投资在大型城市和经济发达地区的城市的土地，中体奥园将以直接投资控股模式拿地开发，合作的主体由金业、中体和华新三方组成。人口在100万以上的省会城市和单列城市，则由合作方出资并控股，中体产业参股并提供协助和管理，共同成立奥林匹克花园项目公司，由该公司独立完成从征地到交楼的全部开发过程，合作方预先支付中体产业品牌使用费作为加盟奥林匹克花园的费用。集中在经济欠发达地区的中小型城市，以品牌和资源的优势，通过承诺地方政府建设体育场馆或公共设施而获得项目开发用地。成立奥林匹克花园项目公司，以地方政府支持和土地抵押贷款等方式获得开发资金，通过快速滚动式的开发完成优育场馆和奥林匹克花园的建设。第二十九页，共六十三页。中体奥园·产品模式在产品模式方面，中体奥园以“体育+地产”为项目主题，实现案名、产品、客群结构的快速复制案名复制奥林匹克花园由于其品牌的独一无二性和影响力，因此其所属开发项目在案名的选择上普遍采用“城市＋奥林匹克花园”模式。方便好记。如上海奥林匹克花园、沈阳奥林匹克花园等。产品理念复制产品规模复制奥林匹克花园以复合地产为开发理念，倡导“体育＋地产”开发模式，几乎每个项目都建设运动会所，真正做到“运动就在家门口”。奥林匹克花园开发的土地面积要求都是在几百亩以上，以大盘为主，因此在开发地域选择上，多选择郊区开发，形成郊区化、大盘划标准。目标客群复制奥林匹克花园经过数年发展，形成了自己的产品竞争力和产品模式，目标客户群始终锁定在“金字塔塔腰人群”。第三十页，共六十三页。中体奥园·资源整合模式资源整合模式：“新奥龙计划”的启动，标志着中体奥园将房地产各个环节的资源整合起来，形成一个统一的整体“奥龙计划”实施以后，“奥园匹克花园”开始在全国遍地开花，市场引起巨大轰动，迅速实现了品牌的扩张，2003年11月，中国奥林匹克花园房地产联盟（简称“中奥房联”）应运而生，并建立了采购平台。“中奥房联”将包括品牌形象、主题社区、复合地产等在内的品牌核心要素整合于一体，寻求与地方合作伙伴强强联合，互动双赢的超常规跨地域发展模式。“中奥房联”成员中体产业天泰集团华盛集团美好愿景泰盈集团决策资源集团功能委员会联盟核心会员物业销售资金材料施工设计市场厦门蒲公英房地产公司安徽水利开发股份有限公司中联重科房地产中体健身管理公司重庆创冠房地产河南宏光奥林匹克置业江西仟禧城置业北大附中教育投资公司中国对外建设总公司第三工程局上海同济科技投资武汉美联地产中体奥林匹克花园管理有限公司、天泰集团股份、华盛集团股份、武汉美好愿景房地产、香港泰盈集团、决策资源集团紧密型会员第三十一页，共六十三页。中体奥园·收益模式中体奥园的收益模式主要有直接项目投资收益和品牌输出和管理费用收取两方面组成直接项目投资收益对于中体奥园直接参与投资的项目，则按照合作主体的占有比重进行项目收益分配奥园品牌输出和管理的项目对于中体奥园进行品牌输出和管理的项目，采取收取品牌管理费的方式。收取额度：1999年，按照每平方米30元～50元的价格收取巨额品牌管理费，2000年以后，合作方预先支付不低于10万平方米的品牌使用费，品牌使用费原则上按售楼价的3％支付，最低不得低于60元/平方米。2008年，中体奥园在品牌输出和管理方面的收益已经达到19541万元，呈现快速上涨趋势第三十二页，共六十三页。附件：中体奥园发展历程第三十三页，共六十三页。“奥林匹克花园”发展曲线较快，从起步期到成熟期仅用了7年时间，2008年“奥林匹克花园”已覆盖21个省，56个项目。1999年中体产业股份有限公司与广东金业集团就共同兴建广州奥林匹克花园达成协议。

2000年上海奥园、南国奥园动工建设。2001年中国奥委会、中体产业和广东金业集团共同出资成立中体奥林匹克花园管理公司提出“奥龙计划”，武汉奥园、郑州奥园、北京奥园、天津奥园、沈阳奥园、常州奥园、青岛奥园、重庆奥园等相继开工建设。至02年全国共有17个奥林匹克花园项目。2003年启动“新奥龙计划”，泉州奥园、本溪奥园、长沙奥园、惠州奥园、连云港奥园、福州奥园等项目合作合同书相继签署。03年11月由中体产业、天泰集团、华盛集团、美好愿景、泰盈集团、决策资源集团等共同发起成立中国奥林匹克花园房地产联盟（简称“中奥房联”），是中国第一个合作伙伴型的地产品牌战略联合体。至06年底，奥林匹克花园在全国已覆盖了16个省、4个直辖市，共41个项目。

2008年已覆盖21个省、4个直辖市，共56个项目，涉足了44个城市。品牌前期发展期成熟期中体奥园·企业发展历程起步期

2009年未来2到5年内，将覆盖长江三角洲、珠江三角洲、环渤海经济区的百万人口以上的中等城市，发展到80~100个“奥林匹克花园”；5到10年内，发展100~120个“奥林匹克花园”，使“奥林匹克花园”真正成为中国房地产连锁经营第一品牌。第三十四页，共六十三页。1996年，在中国房地产业整体低迷的时期，金业集团在广州番禺创立，1998年6月，在南沙养生园的基础上，将“养生概念”升华为“体育运动和健康生活为核心”的房地产开发理念，开始“复合地产”的实践。1999年5月，金业集团通过部分股权转让，邀请中体加盟，取得中国奥委会和国际奥委会的授权，独家在中国范围内的房地产领域使用“奥林匹克”的名称和徽标，奥林匹克花园品牌诞生。而首个项目广州奥林匹克花园的热销为奥林匹克花园品牌积累了巨大无形资产，也为连锁开发打下良好的基础。品牌前期（1999-2001年）：中国奥委会和国际奥委会授权“奥林匹克”商标在房地产领域使用，标志着“奥林匹克花园”项目品牌诞生成熟活力健康创新讲信誉负责任信任、升值预期、自豪升值潜力、值得信赖、高附加值全国连锁、品牌名称、运动健康社区奥林匹克花园品牌核心价值：科学运动·健康生活

品牌核心建立：“奥林匹克花园”以“科学运动•健康生活”为开发理念，成功把体育与地产进行嫁接，把“更快、更高、更强”的奥林匹克精神融入到生活理念中，提出“体育＋地产”的全新复合建筑理念。中体奥园·企业发展历程第三十五页，共六十三页。2001年北京申奥成功，全国兴起奥运热潮，奥林匹克花园品牌经过广州奥园、南国奥园的热销已经具有一定知名度，籍此，适时的推出了以品牌输出、连锁经营为核心的“奥龙计划”，包括品牌形象、主题社区、复合地产等在内的品牌核心要素整于一体，寻求地方合作伙伴，强强联合，互动双赢的超常规的地域发展模式。起步期（2001-2003年初）：启动“奥龙计划”，连锁经营，快速发展，标志着“奥林匹克花园”企业品牌启动，至2002年“奥林匹克花园”在全国共完成17个项目品牌注入与管理控股型项目加盟型项目示范型项目ABC在“奥龙计划”下，奥林匹克花园项目快递发展，02年已发展有17个项目，与此同时，合作模式也逐渐建立，根据公司所占项目公司投资比例以及合作方式把奥林匹克花园划分为控股型项目、加盟型项目和示范型项目三大类。

瞄准二类城市，由金业、中体或华新之中的一家或两家出资与当地房地产企业合作开发大型体育社区目标投资地将锁定广州、上海、北京成熟型城市，由金业、中体和华新合作三方本着对等的原则共同开发大型体育社区以中奥产业的资本经营推动整个奥林匹克系统的连锁经营，面向三类城市，中奥将输出“奥园”连锁模式，利用当地房地产企业的挂靠实施快速品牌扩张中体奥园·企业发展历程第三十六页，共六十三页。在起步阶段，采取的三种项目运作模式既能保证了企业的收益率水平，又能实现“奥林匹克花园”品牌的快速推广运作模式区域选择模式特征代表项目合作主体控股型项目加盟型项目示范型项目直接投资控股模式和拿地合作开发模式主要集中在大型城市和经济发达地区的城市模式1：作为奥林匹克花园的“样板产品”起着树立奥林匹克花园形象、创立品牌作用。模式2：通过出让土地的方式参股，协助合作方共同开发。由金业、中体和华新合作三方共同开发北京奥园、上海奥园、天津奥园、沈阳奥园、常州奥园等

人口在100万以上的省会城市和单列城市，如成都、重庆、武汉、青岛等由金业、中体或华新之中的一家或两家出资与当地房地产企业合作开发由合作方出资并控股，中体产业参股并提供协助和管理，共同成立奥林匹克花园项目公司，由该公司独立完成从征地到交楼的全部开发过程，合作方预先支付中体产业品牌使用费作为加盟奥林匹克花园的费用。启动资金较少，重点输出技术和专业管理重庆奥园、成都奥园、武汉奥园、青岛奥园等以品牌和资源的优势，通过承诺地方政府建设体育场馆或公共设施而获得项目开发用地。成立奥林匹克花园项目公司，以地方政府支持和土地抵押贷款等方式获得开发资金，通过快速滚动式的开发完成优育场馆和奥林匹克花园的建设。资金投入几乎为零，重点输出技术和专业管理。中体产业为该类项目提供统一的开发模式、统一的理念、统一的管理、统一的宣传和人才的推荐集中在经济欠发达地区的中小型城市以品牌注入和管理形式与当地政府或房地产企业合作广东佛山奥园、福建漳州奥园、河南商丘奥园等中体奥园·企业发展历程第三十七页，共六十三页。发展期（2003-2008年）：启动“新奥龙计划”，更注重奥园的管理输出，将品牌使用权和管理权集中在奥园集团自身，开始实施奥园集团“领跑复合地产，运营城市未来”的新的发展战略。“奥龙计划”实施以后，“奥园匹克花园”开始在全国遍地开花，市场引起巨大轰动，迅速实现了品牌的扩张，2003年11月，中国奥林匹克花园房地产联盟（简称“中奥房联”）应运而生，并建立了采购平台。“中奥房联”将包括品牌形象、主题社区、复合地产等在内的品牌核心要素整合于一体，寻求与地方合作伙伴强强联合，互动双赢的超常规跨地域发展模式。“中奥房联”成员中体产业天泰集团华盛集团美好愿景泰盈集团决策资源集团功能委员会联盟核心会员物业销售资金材料施工设计市场厦门蒲公英房地产公司安徽水利开发股份有限公司中联重科房地产中体健身管理公司重庆创冠房地产河南宏光奥林匹克置业江西仟禧城置业北大附中教育投资公司中国对外建设总公司第三工程局上海同济科技投资武汉美联地产中体奥林匹克花园管理有限公司、天泰集团股份、华盛集团股份、武汉美好愿景房地产、香港泰盈集团、决策资源集团紧密型会员中体奥园·企业发展历程第三十八页，共六十三页。中体直接投资控股模式

中体拿地合作开发模式

企业文化重点重点重点重点资金投入非重点重点重点重点技术力量非重点非重点重点重点财务状况一般一般一般一般品牌内涵非重点非重点重点重点土地合作模式

品牌输出合作模式

对各加盟企业，“中奥房联”一般从以下几个方面对申请加盟企业进行评估：

在发展期内，中体·奥园不断规范品牌注入和管理的运作模式中的对加盟企业评估机制中体奥园·企业发展历程第三十九页，共六十三页。目前，奥林匹克花园已经成为中国房地产连锁经营的第一品牌，56个项目已经或正在开发，与此同时，合作机制和内容也相应完善，形成了一整套标准化流程，保证项目成功运作。在项目操作流程和项目合作内容方面，中体·奥园也在不断完善利用上级公司中体产业股份集团和国家体育总局良好政府资源，在各奥林匹克花园开发运作中争取优惠政策，降低土地成本，维系开发利益。低成本采购物业管理营销策划工程建筑管理规划设计前期洽谈项目选择经历数十个项目的成功开盘运作，中体奥林匹克花园拥有一批职业营销策划人员，保证项目资金的回收。物业管理遵循人性化服务理念，包括体能检测中心在内的体育健康性服务体现奥林匹克花园体育主题社区精髓。采用精装修理念的基础，在中体奥林匹克花园管理集团建立一系列完善的原材料低成本采购平台。奥林匹克花园的精髓在于体育复合地产，其合理、现金、专业的体育主题社区规划理念。在每个奥林匹克花园，运动会所——奥林匹克大厦是奥林匹克花园的建设特色，中体国际合作公司和中体建筑工程设计公司提供技术支持和管理培训。中体奥园·企业发展历程第四十页，共六十三页。经过几年的发展，“奥林匹克花园”的效应得到较快的发展，已经涉足44个城市，并且其发展速度正在加快西安合肥成都昆明沈阳泉州武汉乌鲁木齐连云港北京重庆大连贵阳上海大庆哈尔滨天津潍坊淄博青岛济南盐城常州无锡太原郑州商丘南昌长沙厦门广州深圳惠州佛山城市类型城市名称运作模式一线城市北京、上海、深圳、广州以控股为主规模较大的省会城市与直辖市、单列市大连、天津、青岛、武汉、成都、重庆……以控股为主，加盟为辅二线城市哈尔滨、沈阳、济南、合肥、西安、郑州、南昌、长沙、厦门、贵阳、……

以加盟为主三、四线城市大庆、潍坊、淄博、连云港、盐城、常州、无锡、商丘、太原、泉州、惠州、佛山、昆明、乌鲁木齐……以品牌注入为主中体奥园·企业发展历程第四十一页，共六十三页。通过案名、产品理念、产品规模、目标客群复制模式使扩张更为迅速案名复制奥林匹克花园由于其品牌的独一无二性和影响力，因此其所属开发项目在案名的选择上普遍采用“城市＋奥林匹克花园”模式。方便好记。如上海奥林匹克花园、沈阳奥林匹克花园等。产品理念复制产品规模复制奥林匹克花园以复合地产为开发理念，倡导“体育＋地产”开发模式，几乎每个项目都建设运动会所，真正做到“运动就在家门口”。奥林匹克花园开发的土地面积要求都是在几百亩以上，以大盘为主，因此在开发地域选择上，多选择郊区开发，形成郊区化、大盘划标准。目标客群复制奥林匹克花园经过数年发展，形成了自己的产品竞争力和产品模式，目标客户群始终锁定在“金字塔塔腰人群”。中体奥园·企业发展历程第四十二页，共六十三页。年份品牌输出与管理净利润（万元）上海奥林匹克花园项目净利润（万元）签署合作或开工项目数（个）加盟奥林匹克花园费用1999//11999年，按照每平方米30元～50元的价格收取巨额品牌管理费2000//3合作方预先支付不低于10万平方米的品牌使用费，品牌使用费原则上按售楼价的3％支付，最低不得低于60元/平方米。

2001//82002311230671720033779412123200437194751312005559372743520062821608841200719567594149200819541916256对于奥林匹克花园而言，模式输出与管理给企业带来丰厚的经济效益，且净利润呈现逐年上扬的态势注：以上数据来源于中体产业集团股份有限公司年报。以奥林匹克花园控股的上海奥林匹克花园项目为例，为公司带来了良好的收益，其项目净利润也同样呈现总体上升的趋势发展，2008年净利润是2002年的三倍。中体奥园·企业发展历程第四十三页，共六十三页。低成本获取开发用地

迅速构建一流品牌价值

获得全程指导和顾问服务

低成本材料采购与奥林匹克花园合作价值奥林匹克花园品牌发展到目前，已跻身全国地产品牌前列。选择与奥林匹克花园合作，仅花少许的费用即可迅速成为奥林匹克花园的部分拥有者。

作为奥林匹克花园品牌管理者，中体奥林匹克花园管理集团将为奥林匹克花园项目公司提供全程指导和顾问服务。中体奥林匹克花园品牌管理有限公司，与各大城市各级政府及事业机构都具备良好的公共关系，在开发用地上必然能得到一定的政策优惠。依托中奥房联采购平台，通过集约化采购，做大限度的降低成本，提高采购效率，使得利润最大化。对于加盟方而言：与奥林匹克花园合作可以获取四大价值成熟期（2008年—……）：“奥林匹克花园”的品牌运作模式基本成熟，未来几年业务发展规划中以品牌加盟和品牌注入为主，实现品牌快速扩张计划在未来2到5年内，将覆盖长江三角洲、珠江三角洲、环渤海经济区的百万人口以上的中等城市，发展到80~100个“奥林匹克花园”；5到10年内，发展100~120个“奥林匹克花园”，使“奥林匹克花园”真正成为中国房地产连锁经营第一品牌。中体奥园·企业发展历程第四十四页，共六十三页。中体·奥园运作模式总结脱离成本投入最多的建筑环节，使企业实现业务战略“轻理念”不同类型城市采用不同的品牌输出管理策略强化奥林匹克花园概念，实现品牌快速扩张未来几年的发展重点集中在三、四线城市中体奥园·企业发展历程第四十五页，共六十三页。酒店——品牌输出与管理的业务运作模式在房地产行业应用最多的领域第四十六页，共六十三页。酒店运作模式在国内，品牌输出和管理在酒店领域广泛应用，其核心思路就是投入资金小，品牌传播速度快，其运作模式对于住宅市场也有一定的借鉴意义第一：酒店市场属于房地产市场中的细分板块，是经营性物业第二：酒店开发和管理同样需要大量资金投入，并且回收周期长第三：酒店在经营和管理过程中对于管理公司的品牌要求较高第四十七页，共六十三页。联销经营由众多的单体经营管理的酒店资源付费参加并通过分享联合采购、联合促销、联合预定、联合市场开发、联合技术开发等资源共享服务项目而形成互助联合体特许经营以特许经营权的转让为核心通过认购特许经营权，管理集团所拥有的品牌、商标、定型技术、经营方式、操作程序、预定系统、采购网络等转让受许酒店一次性收取特许经营权转让费，每月根据营业收入浮动收取特许经营服务费带资管理酒店管理集团通过独资、参股、控股等直接或间接投资方式获取酒店经营管理权对下属系列酒店实行相同品牌、服务程序等管理委托经营酒店业主和管理集团签署合同，酒店管理集团不参与酒店开发的投资酒店管理集团负责酒店日常的经营管理，收取一定比例的基本管理费（约占营业额2％-5％）和奖励管理费（约占毛利率3％-6％）经营参与程度对外合作程度品牌资源输出、合作经营的模式在酒店业被更为广泛的运用，企业介入则主要以联销经营、特许经营、委托经营和带资经营等四种基本的商业模式。酒店运作模式第四十八页，共六十三页。不同的国际酒店管理集团根据自身的发展战略，在对外扩张业务时，与地产开发商采取不同的合作模式，在住宅开发方面的可以采取同样方式旗下品牌现状及模式洲际(英)万豪国际(美)雅高(法)希尔顿(美)喜达屋

(美)洲际皇冠假日Hotelindigo假日假日快捷恒桥公寓Candlewood万豪JW万豪万丽万怡ResidenceInnFairfieldInnTownePlaceSuitesSpringHillSuites丽思-卡尔顿索菲特诺富特美居宜必思AllseasonsFormula1Motel6喜来登圣•瑞吉斯至尊精选艾美W饭店威斯汀希尔顿希尔顿花园双树大使馆套房希尔顿木屋套房汉普顿斯堪的克康拉德特许经营委托管理带资管理及其他3606267240652747845酒店运作模式第四十九页，共六十三页。四种管理方式各自具有一定的优点和缺点，其中委托经营和带资经营是高星级酒店在中国的主要经营模式联销经营特许经营带资管理委托经营业主拥有酒店经营的自我管理权限通过支付少量费用，共享统一平台，实现管理提升和采购成本降低业主负责酒店的开发投资和管理，风险高缺乏统一品牌的管理，统一性低对酒店管理企业来说，可以达到迅速的低成本扩张和品牌输出酒店业主通过支付少量费用得到高端优质品牌的无形资产酒店管理企业没有直接经营管理权，只有监督及知道权酒店业主对酒店的开发投资和日常经营承担所有风险酒店地产开发商和管理企业共同出资时，减少地产开发商的风险酒店经营者独立出资开发时，如果地产增值潜力大，可以享受较大的回报酒店地产开发商和管理企业共同出资时，效益好时管理企业分走更多的收益；且如果地产增值潜力大，开发商无法获得所有的增值收益通过委托具有强管理经验的酒店管理集团，得到紧密的控制与管理，酒店管理水平高地产增值潜力较大时，开发商独享所有增值收益地产开发商需要承担所有的地产投资风险酒店运作模式第五十页，共六十三页。委托经营和带资经营之所以成为中国主要的品牌输出和管理模式，这与中国特殊的投资和经营环境有关国外经营模式特点特许经营为主在中国经营模式特点较少的特许经营原因中国酒店业初期缺少特许经营作为授权人的加盟条件，缺少特许经营的管理人才和技术经验委托管理为辅委托管理为主中国酒店业发展空间大，利润回报比特许经营高，经营风险比带资管理低很少量的带资管理带资管理渐增认为中国酒店业投资回报高于世界平均水平，能获取更高的利润酒店运作模式第五十一页，共六十三页。国际知名酒店公司以委托管理为主流模式，以带资经营为辅酒店数酒店管理公司胜腾(盛达特)酒店集团37发展模式喜达屋酒店集团60委托/特许经营/带资洲际酒店集团75委托为主最佳西方集团21特许经营香格里拉集团24带资为主，扩展委托万豪酒店集团24委托管理凯宾斯基集团8委托管理希尔顿集团6委托管理四季酒店集团2委托管理雅高集团47委托管理委托管理 凯悦国际酒店集团5委托管理国际知名酒店管理公司在中国业务模式举例酒店运作模式第五十二页，共六十三页。酒店业市场有二种主要市场参与者－酒店业主和酒店管理企业，部分企业兼有二者角色，酒店投资方需要寻找强有力的管理酒店作为产业联盟的对象纯酒店业主价值链酒店经营管理不动产持有酒店建设开发设计拿地纯酒店管理公司开发和管理兼有关注不动产长期持有的稳定现金流和资产本身的升值带来的潜在收益关注经营毛利率（GOP），通过日常经营获得稳定的管理收益同时攫取资产升值带来的资本收益和日常经营带来经营收益和稳定现金流关注投资点酒店运作模式第五十三页，共六十三页。国内领先的酒店管理集团倾向于带资经营，同时扮演地产开发商和酒店管理者，其管理水平与国外知名酒店管理公司仍有一定差距酒店客房数量酒店地产持有公司酒店名称城市402长江实业(集团)有限公司和成都天府国际交流中心成都天府丽都喜来登饭店成都496上海喜来登豪达太平洋大饭店上海301印尼华侨企业家黄柏年上海威斯汀大饭店上海300云南红塔集团上海瑞吉红塔大酒店上海273北京国际俱乐部饭店北京800首旅集团北京喜来登长城饭店北京523成都锦江宾馆成都200广州碧水湾温泉度假村广州770锦江上海华亭宾馆上海632锦江上海新锦江大酒店上海260锦江上海和平饭店上海515锦江上海锦江饭店上海800北京昆仑饭店北京294中外合资北京亚洲大酒店北京725首旅集团北京新世纪日航饭店北京500首旅集团北京长富宫饭店北京257首旅集团北京兆龙饭店北京705北京西苑饭店北京首旅喜达屋锦江南京350江苏金丝利集团公司南京金丝利喜来登酒店酒店运作模式第五十四页，共六十三页。酒店客房数量酒店地产持有公司酒店名称城市402496301300273800523200770632260515800294725500257705喜达屋万豪洲际350重庆天津沈阳广州上海上海北京北京沈阳南京济南成都深圳上海北京北京西安天津沈阳重庆J.W.万豪酒店天津万丽泰达酒店沈阳皇朝万豪酒店广州中国大酒店上海扬子江万丽大酒店上海万豪虹桥大酒店北京金域万豪酒店北京京广新世界饭店沈阳洲际酒店南京侨鸿皇冠假日酒店

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