2013系统集成项目管理工程师中级笔记飞鱼v12电子版

日版修订说明修订追加修改2.4节<集成企业资质等级评定条件2013-09-第一章信息化基础知 息化体系结 新技术简 ERP企业资源计 客户关系管理 SCM供应链管 电子商务 商业智能 第二章:信息系统服务管 信息系统服务管 信息系统工程监 信息系统集成资质管 集成企业资质等级评定条件 ITIL和IT服务管理 第三章：信息系统集成专业技术知 信息集成系统(项目)的特 信息系统的建设(周期，方法 软件工程—--软件需求（龙头 软件工程—--软件设 软件工程—--软件测 软件工程—--软件和软件复 软件工程—--软件质量保证和质量评 面向对象----基本概念，类之间关 面向对象----统模语言（UML）以及 面向对象----系统分 集成技术----软件架 集成技术----中间件 集成技术----数据仓库(Data 集成技术—--WEB技术 集成技术—--J2EE和.NET架 集成技术—--工作流 集成技术—--构 计算机网络—--标准和协 计算机网络—--OSI模型,协议,IP, 计算机网络—--层，TCP和 计算机网络—--物理层，宽带接入，网络交 计算机网络—--IEEE802,网络分 计算机网络----技术 计算机网络----综合布线工 第四章:集成项目的一般知 项目的特点及约 项目干系 项目组织结 项目的生命周期模 【PMBOK2004】5大过程组9大管理44过 第五章：立项管 需求分析的特 建设方的立项管 承建方的立项管 案例的一些万金 第六章：整体管 项目启 制定项目范围说明书(初步 制定项目管理计 指导和管理项目执 监督和控制项 整体变更控 项目收 第七章：范围管 制定范围管理计 范围定 创建工作分解结构 范围确 范围控 第八章：进度管 活动定 活动排 活动资源估 活动历时估 制定进度计 进度控 第九章：成本管 制定成本管理计 成本估 成本预 成本控 第十章：制定计 质量保 质量控 第十一章：人力资源管 编制人力资源管理计 项目团队组 项目团队建 项目团队管 第十二章：沟通管 编制项目管理计 信息分 绩效报 项目干系人管 第十三章：合同管 合同分 合同签 合同管 合同索赔处 第十四章：采购管 编制采购计 编制询价计 询价和招投 供方选 合同管 合同收 第十五章：信息(文档)配置管 配置管 活动(一).制定配置管理计 活动(二).配置识别和建立基 活动(三).建立配置管理系 活动(四).版本管 活动(五).变更管 活动(六).配置状态报 活动(七).配置审 第十六章：变更管 CCB和PM的作 变更的原因及步骤 范围/进度/成本控制内 第十七章：安全管 信息系统4大安全属 信息系统的安全管理系 物理安全管 人员安全管 应用系统安全管 第十八章：风险管 制定风险管理计 风险识 定性风险分 定量风险分 应对风险计划编 风险..................................................................................................................................................................第十九章：项目收尾管 项目验 项目总 项目评估和审 后续工作和人员转 第二十章：知识产 知识范 知识保 第二十一章：行业标准(部分 GB/T16260-1996软件质 GB/T16260.1-2006软件质 GB/T16680-1996软件文档管理指南（文档等级 GB/T18667- 软件产品开件编制指南（文档类型 GB50174-2008电子信息系统机房设计规 GB/T50311-2000综合布线工程设计规 第二十二章：法律(部分 招标投标法(摘录 采购法(笔记 合同法（笔记 著作法(摘录 第一1.1息化体系结政策和标准是保障。 与产业是信息化建设的基础。信息化人政策和标准是保障。电信网，广播电视网，计算机网络—三网(联合)，四网：增加电力网，五网：增加物联网。3G：新技术简介复用技术物联网信息和互联网相连，形成物物相连，让物体智能化。互联网是，云计算是。简单的说就是让物of物联网分为三层：感知层，网络层和应用层物联网的两种业务模式MAI(内部SaaS),智慧城市在创新2.0环境下的城市形态，通过物联网、云计算等新一代以及、社交网络、FabLab、四大特征：全面透彻的感知、宽带泛在的互联、智能融合的应用以及的可持续创新RFID：非接触式的自动识别技术；条形码：接触式的自动识别技术。通过采用RFID，沃尔玛每年可以节省83.5亿，因为不需要人工查看进货的条码而节省的劳动力成本。组成：阅读器（Reader）与电子（TAG）也就是所谓的应答器（Transponder）及应用软件系统虚拟拟化利用的资源是逻辑上的，不是物理上的。虚拟化的主要目的是对IT基础设施进行简化云计(cloudcomputingInternet云安 Security，使用者越多，每个使用者就越安全，因为如此庞大的用户群，足以覆盖互联网的云目前的LTE和WiMAX是主要的产LTE:LongTermEvolutionTD-3D打印printing技术主要包括SLA、FDM、SLS、两一门户四十二 ERP企业资源计划闭环(EnterpriseResourcening)ERP将企业内部活动和外部资源整合在一起，形成一个完整的供应(SCM)，企业对所有环节资源进行管理。支持OLAP(OnLineyticalProcessing)联机分析，在MRP中引入，设备管理，财务管理和人力资源管理形成ERP，以财务会计为的信息系统。ERP的特财会管理生产控制管(功能物流管理客户关系管理定义不仅仅是某种信息化技术的应用，更是一种以客户为中心的商业策略，以客户为中心的三大要素功能自动化的销售，自动化的，自动化的客户服务。(基本功能数据挖掘能力(Data数据挖掘(Data描述：挖掘数据中的一般SCM供应链管理SCM(SupplyChainManagement)供应链管理：将供应商，制造商，仓库，和商店有效的结合在一起。形成一条链路管客户满意度：是衡量供应链管理绩效的最重要指标。以客户为中心V型供（发散A型供（会聚电子商务 EDI(电子数据交换)可以认为是原始电子商务和现代电子商务的纽带。分类O2O:OnlinetoOffice.线上联系的客户下(实体店)进行 商流，物流，信息流，流。其中信息流是电子商务最重要，最基本的一种技术 电子商务的支撑系统(9个 ，，安全认证，信用，支付，现代物流，技术装备，服务,商业智能 OLAP的实现方法OLTP（OnLineOLAP的实现方法（OnLineyticalProcess：分析处理(数据仓库查询第二信息系统服务管理信息系统存在问题：质量差，进度拖延，不合理，文档不全，需求模糊。沟通不畅，安全，重开发轻使用，重硬件轻软件等。(对应四控三管一协调理解)。(9大管理相关)系统质量不能满足应用的基本需求---------------------需求，范围， 项目使用不合理或严重超出预 成本管 变更管 立项管存在原因四点：1计算机信息系统集成单位资质（一，二，三，四级项目经理资格管理（项目经理，高级项目经历，资深项目经理监理单位资质管理（甲，乙，丙三级监理人员资格管理（高级监理工程师，监理工程师，监理人员信息系统工程监理监理依据：行业标准，监理合同（甲监,重要依据），建设合格(甲乙)，监理大纲 监理规划 监理细则.总监代表不能做的事情：(大事，里程碑，钱，人员等需要总监来处理)编写规划，监理细则，处理合同争议，索赔，延期，调配人员，付款相关，竣工结算，验收等重大的事情,总监完成（考试万金油。其他如风险大，科学技术含量高，设计与工程实施的紧密结合，隐蔽工程，特性，涉及知识的都需要引索赔不是一个惩罚行为，只是经济的补偿行为。有问题发现后，监理方以形式告诉甲方，若出现问题，监理无责任。(进资变质)(进资变质)信息系统集成资质管理。资质：每年一次自检，每2年的一次年检。每3年的一次换证。资质管理主要包括资质评审 ，年度监督，升级，降级，取消及其他相关内容管理原则：认证和分离。先认证(的认证机构)，后有信息主管部门信息负责，和管理一，二级资质。省(，直辖市)负责和管理本行政区内三，四级资质。初审一，二级资质。企业向评审机构申请限制, 企业向评审机构申请限制, 信息 评审申请的受理和资料对申请单位的现场.（评审通过后，申请单位向省市信息主管单位提出审评申请(一，二级也不是直接向信息)一，二级由省市初审，报工信部二，四级由省市，报工信部备案信息统的集成企业资质等级评定条件(综合条件财务状况信业绩要求

一级取得二级资质的时间不少于2年；企业资本和实收资本均不少于:一级5000万，二级2000万,三级200万,四级30万。一级：近三年系统集成总额大于5亿（4亿，软件和服务费占总额80%以上，4亿（3.5亿,软件和服务费占80%以上至少涉及三个省(，直辖市)8080状况

（管理能力技术能力人才实力

一级：企业的主要从事领域企业管理的经历不少于5年，主要技术应具有计算机信息系统集成高级项目经理资质或电子信息类高级技术、且从事系统集成技术工作的经历不少于5年，财务应具有财务系列高级。二级：企业的主要从事领域企业管理的经历不少于4年，主要技术应具有计机信息系统集成高级项目经理资质或电子信息类高级技术、且从事系统集成技术工作的经历不少于4年，财务应具有财务系列中级。三级：企业的主要从事领域企业管理的经历不少于3年，主要技术应具有计算机信息系统集成项目管理人员资质或电子信息类专业及以上或电子信息类中级及以上一级：登记的产品20个以上，最近三年10个以上。且部分实际运用。三级：登记的产品3个以上，且部分实际运用。(一二三级必须有产品权)4四级:开发人员15人以上。本科60%以上，项目管理2人以上（2。( (一级高级20人，中10人也通过的,10个高级外的是中级)ITIL和IT服务管理(ITSM1.IT第三章：信息系统集成专业技术信息集成系统(项目)的特点以满足用户需求为根本出发点以满足客户和用户需求为根本是具有高技术含量的工程过程，面向用户提供全面提供一个完整的系统而不是一个分离技术系统集成工作的，管理和商务是项目成功实施的保障系统集成包括，设备系统集成(也称硬件系统集成)和应用系统集成信息系统的建设(周期，方法)：从定立概念阶段或需求阶段，一是概念的形成过程(立项管理—可行性分析等)。二是需求分析过程，形成《需求分析说开总体规划以立项阶段的需求分析为基础，来完户的业务流系统分析为系统设计阶段提供逻辑模型，组织结构，功能，业务流程，数据等分析，以及系统步方案(不是总体规划阶段出来系统设计系统实施系统验收运系统长时间有效的运行是检验系统质量的试金石消 信息系统的开发方法：结构化法，原型法，面向对象法(OO)结构化法：系统需求在系统建立之前就能被充分的理解。需求明确。将系统的开发过程划分为若干阶段，严格执行开发结构化法开发周期长，繁琐，效率低，而且在开发前全面认识系统的需求很不适合在项目前期就明确清楚知道用户需求的情况，注重原型原型法特点是沟通中修改，如果用户不是很配合，盲目的修改，会导原型二字，体现速度，模糊需求，强调沟通很重要,基于用户需求开始时定义不清，结构化程度不高的系统开发，开发方法更宜被用户对象封装，一个对象就是一个模块化的实体(模块内聚，共享，复用象的语言成熟(C++等)，OO方软件工程—--软件需求（龙头软件需求：为解决特定问题而必须被开发和被修改的软件展示的特征。可验证性是所有软件需求的特征(基本特功能性需求非功能性需求为满足业务需求除功能性需求之外的特征系统性能，可靠性，可性，易用性以及适应性，最常见的是界面，操作方面，时效性等，比如等待时设计约束需求过程：创建和需求文档所必须的一切活动工程。分为：需求开发和需求管理捕获：访谈， SRS双向关系，SRS(不能多也不能少)。软件工程—--软件设模式提供了架构设计的方法（设计模式，架构模式---复用。软件复用逆向工程(中国买软件重构>代码重构软件工程—--软件测测测试过程 n,Do,Check.Active）循环过程白盒测试和代码，路径，覆盖Coverage相关的,看到覆盖是白盒测试黑盒测试(能通过工具(UML等)做成说明要求的测界值分析法：和等价差不多，在范围边界内就OK。因果图：通过结果推测其发生的单元测试集成测试系统测试对集成好的产品进试，放在整个计算机环境下，在实际的运行环境下验证系统是否验收测试使用前最后的测试,用户在场。也称为确认测试，实际的运行环境下，确认其性能回归测试在软件发布上市前进行软件工程—--软件和软件复纠错性/更正性适应修改是为保持软件在变化后或变化中的环境能继续使用等，对系统进行调整，完善修改是完善系统功能(也就是说系统是没问题的)，满足业务纠错性/更正性适应修改是为保持软件在变化后或变化中的环境能继续使用等，对系统进行调整，完善修改是完善系统功能(也就是说系统是没问题的)，满足业务新需求。用户往往要户界面等。为了满足这些要求而进行的工作就是完善性预防修改是让软件在未来可以使用(在潜在错误发生前的),为未来的修改与调果.(此时外部环境还没改变)软件工程—--软件质量保证和质量评价软件质量过程：质量保证过程(QP)，验证和确认，评审和审计过程。质量保证求,有计划，有系统的质量活动(制定质量需求文档)，在项目的约束中具有最高的质量的。采用PDCA循环来执行。QC：质量控制。TQM（Total验(过程)，即产品满足规范说明。但是不能保此产品满足特定的目的（功能要求确确保已经输出的产品满足用户的需求，满足特定的目的。确认不关心产品的制造是否符合规范，只要求产品满足特定目的的需求就可以了。管理评审技术评审规范说明书SRS的要求，且可以控制变更，评审技术检走实现，评价是否遵从标准和规范说明。走查类似于检查，但不那么正式。由同事评审其工作，是技术审评审和审计（评审是事中进行(项目中阶段性产物)，审计是事后进行(项目完成后面向对 基本概念，类之间关面向对 对象对象是现实世界中各种各样的实体(如1，书，人等)的抽象而成类律的实体集合抽象而成(对象是单个实体，类是相似实体1.类是在对象之上的抽象，对象则是类的具体化，比如，Joe是一个老师，Joe是老师这个类的4.类是生成对象的模版抽封组对多个概念的封装)，提供接口去调用 组件具备高内聚，接口稳定，可变性(为了复用继(Inheritance)得到父类所有特征(属性和操作)的一种实现多接可以理解成为类的一种特例。只规定了调用方法，实现由接口的封装完成（和类的关系是实现消息复用例和用例之间一般存在包含和扩展之间的关系。(包含和扩展不属于类之间的关系)。包扩关泛类和类之间的关系：继承/泛化 →(实线+箭头实依类A使用到了类B，类B的变化会影响到类A。独立的对象间偶然性的、→.（虚线+箭头关可以分为单向关联和双向关联 →(实线+箭头聚合/ 面向对象------统模语言（UML）以及2.UMLUML(UnifiedModelingLanguage)统模语言。基2.UML不是一种可视化的程序语言，是一种可视化的建模语言。不是过程，也不是方法，但允许任何一种过程和方法使用。(XML须和RUP简单且可扩展，具有扩展和专有化机制，便于扩展，无需 概念进行修改

，但比较适合迭代式开发过程，为支持UML3个视图域：结构，动态行为和模型管理UML9种图：类图、对象图，用例图，部署图(配置图)，构件图(组件图)，活动图，状态图、序列图(顺序图)、协作图。包图。结构视图类结构视图类对象部署构件动态行为活动状态序列协作用例交互图。以对协作图和序列图统称为以对里程碑：里程碑：每个阶段终结于良好定义的里程碑---某些关键决策必须做出的时间 等面向对 系统分(发(发色例，建用例分析，建关行功能建立用例模型(usecase

>集成技 软件架架构设计的目标：对于目前广泛的分布式应用,应考虑如下问题： 常用的架构：管道/过滤器模式，面向对象模式，驱动模式，分层模式，知识库模式 C/S（B/S）模式优缺1.体现各功能的黑盒→过滤器→过2.要协调两个相对独立由存在关系的数。驱动模式分层模式。数据结构构件(共享数据)和独立构件。独立构件都是 数知识库模式1.C/S通过通讯网络(如sokect)通讯()胖客户端模式CS3.二层的C/S模式局限与端而发展形成的。为解决C/S中服务器端的为问题，internetC/SB/S较于C/S最大的的优点是部署简单，易。C/S则具有强大的数据库操作和事务处理能力，人机部署简单。1.BS转 ，只要服务器就可以（廋端模模式集成技 中间件中间件：独立于系统软件或服务程序，帮助分布式应用软件在不同的技术之间实现共享资源。位于客户机/服务器的操作系统之上(不是系统内核中)特点 数据库中间Windows平台的ODBC和Jave平台OSI会话层RPC“”执行一个位于不同地址空间的过程，从效果看和执行本地调用相同。(net/NFS区别)客户机/服务器(C/S)的分布计算提供了有力的支持的方法（C/S直连，没采面向消息中间件IMBMOM:（Message-Oriented-Middleware）利用高效可靠消息传递机制进行与平台无关的OMGSunDCOMOMG的对象请求ORB(ObjectRequestBroker)是一种对象总线，定义了异构环境下透明的向其他对象(本地或)发送请求和接收响应的消息机制。是建立对象之间客户机/服务器(都也是构件BEATuxedo（TransactionProcessingMonitor）也是事务处理器。提供大规模事务处理的可靠运高系统的整体性能。对象事务器OTM(ObjectTrancactionMonitor)可以保证分布式对象事务完整性。支持EJB的J2EE就属如该类产品。可以使服务器在有限的资源下能够高效的集成技术----数据仓库(Data数据仓库(DataWarehouse)是一个面向的，集成的，相对稳定的，穷究历史变化的数据集合，用于支持管理决策等。一：数据仓库用于决策支持，面向分析型数据处理。二：是对多个异构数据源的有效集成，按重组，一般不改变。数据仓库(粮仓操作型数据库(米袋)数据仓库的数据是历史的，归档整理，处理过的，不易修改的，面向的数据集合，供企业决策查询使用。数据库的数据是反映业务系统当前的，实时更新，异构的的数据，供业务系统DML使用。前端工具：包括报表工具，查询工具，数据分析工具，数据挖掘工具以及应用开发工具。集成技术—--WEB技术SOA架构技 跨平台的互操作性，因此Web服务基于XML，XSD（XMLSchema）独立于平台，独立于供应商的标准，是创典型技术SOAP传递消息信息对象协议SimpleObjectAccessWSDLWebWebServicesDesciptionUDDI用于Web服务的统一描述，发现和集成UniversalDescriptionDiscoverandXML用于数据交换角服务提供者(Web服务器，必须有服务请求者(浏览器客户端，必须有服务中心(发布服务描述，查找服务描述，根据服务描述绑定或者调用服务，非必须的发布服务描述，查找服务描述，根据服务描述绑定或者调用跨应用程序集成不同的开发语言在不同的平台上运行的程序集成 个不同的供应商的提供B2B集成让不同的公司(跨公司)和客户轻易实现互操作性，而不管他们的系统软件重用不适合单机应用程序局域网上的同构应用程序使用同一种语言开发的在相同的平台的同一个局域网运行到应集成技术—--J2EE和.NET架构J2EE(Java2tformEnterprise 应用服务器运行的环境包括：构件（Component）,容器(Container)和服务（构建是代码，容器是环境，服务是接口，为交互客户层：(客户端，应用客户端程序和Web：(J2EE，JavaServletJSP(JavaServletEIS层（企业信息层）：(数据库服务器,JDBC(中间件J2EE的技术规范:（好多J啊 :（JavaServlet）提供构件基础，独立平台 应用

EJB:(EnterpriseJavaBeans)，业务层逻辑层技术，创建基于构件的企业级应用程序，运行在EJB容器中，有EJB容器提供中间件技术，如进行事务管理，安全运行客户端连接，生命周期管理和数据连接缓冲等中间层6.JDBC：一种连接Java数据库的接口JMS：(JavaMessageServers).NET开发架构：在通用语言运行环境基础上，给开发人员提供完善的基础类库，数据技术以及网络开发技术，VISUALVISUAL通用Windows应基础类通用语言运行环

基础类库(BaseClassLibrary):给开发人员提供一个统一的，面向对象的，层次化的，可扩展的编程接口。使开发人员快速高效，快速的构件基于互联网的网络应用。(使开发者高效，和ASP.NET注意一下区别)

BASP.NET:网络编程结构，方便，高效的构件（Storstuce，运行和发布网络应用。ASP.NET支持支持Web集成技术—--工作流型进行表示并对其实施计算工作流:就是工作流程的计算模型，将工作流程中的工作如何前后组型进行表示并对其实施计算间的协同工作，以达到业务的整体目标。工作流要完成的功能有流程设计、流程执行、流程和线程的调度、任务的工作流是通过工作流管理系统(WorkflowManagementSysterm)来实现的WfMS的功能是定义，执行和管理工作流，工作流三大流程：模块，仿真和管理集成技术—--构件定义：实现了某些功能的(封装起来的物理部件)，有输入输出的黑匣子(前面的过滤器就是构件)，构件基本和语言 +,--windows 标准：具有模型完成，先进，独立于系统平台和开发语言，被支持程度广泛的特点，已逐渐成为分布式计(三个层次：对象请求，公共对象服务和公共设施(应用层，最上层)，最底层是对象请求ORB,规定了EJBJSPServlet的关系等）计算机网络—--标准和协议局域网最常见的三个协议NETBEUI，IPX/SPX和TCP/IP计算机网络—--OSI模型,协议,IP,从下往上依次为：物理层，数据链路层，网络层，传输层，会话层，表示层和应用层。物理Physical数据链路层网络Network层会话session表示应用 地址：也物理地址(硬件地址)，全球唯一，在数据连路层和物理层使用地址:是最后主机名为全0或者全1的不能用作主机名，是系统广播地址。ABCIP各层主要协议物理数据链路层高级数据链路控制HDLC，点对点协PPP（LCP和NCP组成），IE802.3，ATM网络IP协议，地址解析协议ARP(IP->MAC)，逆地址解析协议RARP(MAC->IP)，网际控制报文协议层接层SSL，安全电子SET---物联网的2个重要安全协会话SQL，RPC（过程调用，本地调用过程表示应用DNS将转为ip地址:(NameSystem),在B/S，web服务FTP文件传送协议,（ftp TFTP:简单文件传送协议,因UDP的优点：1，可多台服务器传送，2，NFS网络文件系统(NetworkFileSystem)：一种将主机上的分区（ NET:终端协议.(netHTML(超文本标记语言)：页面标准化的问题，任何一个WWW服务器支持。SMTP:简单邮件传送协议，用户中(是不同服务器internet上传送)POP3,IMAP:用户中邮件协议。POP3就删除SNMP：网络管理协议，网络，检测分析差错和配置设备等。DHCP:动态主机配置协议，给用户自动分配IP地址(PacketInterNetGroper):分组网间探测（见下 (PacketInterNetGroper):分组网间探测：是应用层直接使用网络层ICMP报文，跳过了TCP和UDP；格式：hostname(或者ip地址)：如由器丢弃这个包，同时返回timedout。给发出 的PC机器。(windowstracert)和NAT(本地地址)。而不需要向因特网申请的全球唯一的IP地址(全球地址)。路由器对本地地址不是转发的。全世界可能很(VirtualPrivateNetwork):虚拟网，解决一些大机构的当和系统内相距很远的不同部门或个人通信的问题。(成本低，安全高，加密传输)。NAT(NetworkAddressTranslation)：当网到因特网的路由上需要安装NAT软件，实现将本地地址转成全球唯一的全球唯一的地址，NAT可以缓解IP不够用的暂时困扰(最好的是IPV6)。OSI英中间转发器(repeater使用转发器或者网桥(桥连器)时，仅仅是把一个网络扩大了，网桥或桥连器(bridge)Network和其他的网络连接的时层session计算机网络—--层，TCP和，TC综上：综上：TCP是面向连接的，提供可靠的，字节流的，全双工的传输服务的协议，而UDP是面向无连接的，尽最大努力传输报文的协议，若对安全性不高的传输，可以使 UDP计算机网络—--物理层，宽带接入，网络交换传输：导向传输(固体)和非导向传输(自由空间，如电磁波，无线 专线接入技术：电路交换电路交换一直占用资源)带宽利用率不高，但是时延小，成本低。分组交换无连接(高效)，路由器转发模式。可靠传输。将报文分割成很小分组单元，独立的选择路报文交换AMT技术交换用ATM交换的高速和QoS(服务质量)的质量保证，提供半永久的连接。 技软交换技术计算机网络—--IEEE802,网络分802.3：以太网协议345802.4：令牌总线网802.5：令牌环网Token-802.6802.3i:10Base--以太网速率（i百u802.3u:100Base-802.3ab:1000Base-802.3z:1000Base-802.11无线802.15802.16协调混合光纤同轴(HFC)网络的前端和用户站点间数据通信的协IEEE802.10与IEEERPR网络分类:按拓扑结构总线令牌总线网802.4的协议802.3(以太网尽最大努力传输),计算机和外界局域网通过适配器(网卡)相连接。优点：结构简单，易于扩充，便于组网，造价低。单个节点出现问题不会影响整个网络。星形站点都是通过双绞线连接到一个集线器上，由于集线器和双绞线的快速发展，因此星形网很普遍，也成集中式网络。集线器hub是工作在物理层(传送bit)。(交换式集线器也称交换机集线器是共享网络，交换机是独享网络，如10BASE-环形令牌环形网802.5优点：所需电缆少，适用于光纤NWi-网络分类：按范围：（范围从小到广个人网al局域网，ATM(异城域网Area广域网因特计算机网络------技术直接连接 单 器通直接连接 单 器通过接口(SCSI)直接和一台服务器相连数据的IO管理，数据要先回流到服务器再到务器CPU，操作时间长。网络连接NetworkAttached使用最多的NAS是通过TCP/IP协议数据， 共同的文档等。如工程组的共享CAD文档。NAS产品包括器件(硬盘驱动器阵列、CD或DVD驱动器、磁带驱动器或可移动的介质，区域网络 采用高速光纤通道(FCswitch)做为传输介质的网络技术。无限。优点:可扩展性，简化的 管理，优化的资源和服务共享，高度的可用性。如如HTTP,NFS，CIFS等器件(非单个)计算机网 综合布线工EIA/TIA568A 建筑群体：<大楼通信综合布线系统>D/T926规定使用范围距离不超过米，建筑总面积不超过100W平方米，区域内人员为50-5W人。大楼包括商务大楼，办公大楼，大楼，综合性大楼，学校，医院，高档小区，机构，交通，军事等。但是不包括普通住宅楼.第四章:集成项目的一般知项目的特点及约束临时性：项目有一个明确的开始时间和结束时间，这也说明项目是的，临时性不代表项目时间短独特性渐进明细：项目成果目标不是完成的，在随着项目进行逐渐，完善和精确项目的成功受到的约束：依据项目进展阶段制定详细程度适宜的计划要求近期计划较细远期计划较粗不能做完项目整体计划注重客户和用户的参与。以用户和客户的需求为根本出发点。让他们参与项目中来了解项目，减少不必要的变更。项目干系人解决项目干系人之间的不用意见应该以使客户满意为主。主要干系人如下客户和用户项目发起人项目管理个部分可以设一个PMO，一个公司可以设一个PMO，3PMO可以并存，作用： 评审和审计（评审是事中进行(项目中阶段性产物)，审计是事后进行(项目完成后阶段(需要管理评审来决定)同步进行。赶进度就是申请额外时间，通过加班增加资源等。项目组织结构职能项目人员临时性从各抽项目经理无权利或者权利很小。智能利益优于项目。项目组成责任淡项目项目经理拥有大权利或全权。结构单一，责权分明，利于统一指挥管理成本高，无项目时资源配置效率低。员工缺乏事业上的连续性和保障矩阵其中弱矩阵相当于职能型，强矩阵相当于项目型一句话，平衡呐，哥们多头(职能、项目易发生项目的生命周期模型典型的项目生命周期：需求识别阶段，制定方案阶段，实施阶段，结束阶段。，有时将项目的生命周期作为产品的生命周期的一部分来考虑。强调连续性和严谨性，考虑整体性（和结构化开发方法相似，5个周期：软件计划、需求分析、软适用需求明确、变更少的项目是OK的,即当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段).V非常明确的标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚的描述了测试阶段和开发阶段的对应关系。 原型化模型螺旋模型特别适用于庞大而复杂，高风险的系统迭代模型四个阶段：初始阶段，细化阶段，构件阶段和交付阶段，每一个阶段都有一个里程碑 适合多期开发的项目（迭代，来来回回的RUP增量模型【PMBOK2004】5大过程组9大管理44过程PDCA(n-Do-Check-Action)循环,也称戴明环。能使任一活有进的种合逻的作，特在量PDA五大项目管理过程组启动过程组组织文化，人力资源在，选定项目经理并，粗略的规定项目的范初步的项目范围书(依据项目章程制定理计划，过程组的依(计划是一个反复持项目管理计划详细的项目范围说明书：创建WBS（WorkBreakdownStructure，活动估算，排序，成执行过程组价等。包括协调人员和资源的过程，组建项目团队。使得只有已批准的变更才在项目的计划和实施阶段都存在，PDCA，目的在于定期监督和计量项目绩效以及时发现实际和项目管理计划的偏差收尾过程组正式终止项目的所有活人的过程(项目管理中所有定义的过程都完成才可已认可的可交付物，合同收尾【PMBOK2004】5大过程组9大管理44过程映射关系知识领域项目管理过程组启动过程组计划编制过程组执行过程组监督和控制组收尾过程组项目整体管理制定项目范围说编制项目管理计指导和管理项目监督和控制项目项目范围管理编制范围管理计项目进度管理项目成本管理项目制定划项目人力资理制定人力资源计划项目沟通管理项目风险管理制定风险管理计项目采购管理编制采购管理计总结：狗子整范进，成人风 【沟通，质量，整体，范围，进度，成本，人资，风险，采购需求分析的特点 建设方的立项管理编写立项申请(项目)--→初步可行性(可省略)---→详细可行性--项目初步方案和投资概算报告内容和可行性内容有重大变更或者投资超过已总投资额度的10%,需要重新 总结：后面的和前面的重大不同，前面的重写，少量不同，后面的补充说明，已投资额 可行性研究的步骤：初步可研，详细可研，项目轮证，项目评估，编写可研报告，提交和获得批准编制项目正负30% 项目建设的条件可行性研究报告(初步和详细)对项目主要内容和配套条件，如市场需求等，从经济，技术，工程等方面研究和分析比较，对可行性研究内容P184口诀：投技才组，警射疯投资必要性，技术可行性，财务可行性，社会可行性，组织可行性，风险因素及对策，经济可行性初步可行性虽然比较粗略，但是也对项目有了全面的描述，分析和论证方法：（精品失策，投估增净）项目论证分为内部论证(本的人论证)和外部论证(请第)。项目论证作用：筹 项目财务评价：从项目的微观角度和财务角度分析项目的能力和清偿能力等 项目评估必须(第)来做编制的评估报告是最有的(最后是确定项目做和不在可行性研究的基础上，由第依据相应方式对拟建项目的必要性，建设条件等进行分析和论证，可行性研究是提供多方案的比较，而项目项目评估是对多方案的择优，因此项目的取舍的依据(决项目评估的方法：项目评估法(局部评估法)（如设备更换等总量评估法：从整体上把握经济效益的变化。涉及原固定资产重估的问题。原资产评估是难点增量评估法：把“改造”和“不改造”两个方案比较，利用方案间的差额来评价追加投资的经1成本效用分析法：效用包括效能，质量，使用价值，受益等无法用数量来横评的标准。成本相多目标系统分析法：招标文件承建方的立项管理看到招标文件-→项目识别(第一步)--→项目论证--→项目评估(可省略或自己做--→投标--→中标--→甲乙签订合同项目识别(第一是承建方立项的第一步，从市场，技术和国家政策,产业导向策产导：如二五划政。市场：市场需求是决定投资方向的主要依据，从市场分析中选择项目，也要考虑市场风险。项目论证从自身的技术公司人力及其其他资源公司财务项目风险：竞争对手的分析：了解自己的竞争等，确立自己的优劣等，扬长避短更控制和项目收尾。(程初范，制管计，执，变项尾2项目启动项目章程项目工作说明书项目章程：是正式批准的一个项目文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程由项目组织以外的项项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了，尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应总是在再次理解项目章程：由出资方或者建设方制定，由更次批准，批准项目/阶段开始，正式宣布项目存在，选制定项目范围说明书(初步)项目范围说明书(初步)范围说明书内容：(包括但不限于)：（在看到范围说明书的时候一定需要想起他的内容

制定项目管理计划项目管理计划编制遵循的基本原则有 项目管理计划(项目基准)来自各个份计划的输出预绩效信息目基准：经各干系人同意的 项目管理计划 是项目的基准，为项目的执行，和变更提供了基础。对于整体变更管绩效数据信息的内容:(当前项目状态+预测 预测：(对工作绩效数据信息进行分析和评估度量，来准确预测后续工作的一些数据)绩效报告的内容：(当前绩效状态+预测，主要可以 质等计划和实际对比来说明项目的实际支出情预测-变更请 指导和管理项目执行项目管理计划可交付成果请求的变更确认缺陷修复工作绩效数据理解入执行肯定需要计划(项目管理计划)，对于执行的输入肯定是得到批准的申请等，因此输入都是已批准 或 理解输监督和控制项目项目管理计划请求的变更绩效报告项目报告(成本/进度/质量等报告)整体变更控制项目基准：经各干系人同意的项目管理计划是项目的基准，为项目的执行，和变更提供了基础。对于整体变更管变更申请被批准或被变更的流程(5步 1.受理变更申请2.变更的整体影响分析。3.接受或变更4.(接受后)执行变更5.变更结果的追踪和审项目收尾项目收尾包括管理收尾和合同收尾管理收尾目管理（组织过程资产更新,如正式验收的文档，项目文档，项目收尾文档，历史信息，经验教训等）。合同收尾制定范围管理计划,范围定义，创建工作分解结构,范围确认，范围控制.。(前三者属计划过程，后三者属过程为完成具有规定特征和功能的产品，服务和结果而必须完成的项目工作，是项目管理上。以项制定范围管理计划项目范围管理计划是用来描述该团队如何定义和管理项目范围，如何制定详细的范围说明书，如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。是项目管理团队确定，记录，核实或确认，管理，和控制项目范围的指南。(结构化的思想—想成一些套版等范围定义范围说明书：描述了产品范围，项目的可交付物以及产生这些交付物要完成的项目工作，项目的目标和边界，以及产品的验收标准等等。是分解WBS范围说明书内容：(包括但不限于)：（在看到范围说明书的时候一定需要想起他的内容 质

详细的项目范围说明书（范围定义后形成的批准的变更申请(已批准的项目变更常常能项目范围等变更创建工作分解结构创建工作分解结构WBS（WorkBreakdownStruture）是把一个项目可交付物和项目工作逐步分层分解更为更小的，更易于管理的项目单元过程，他组织和定义了整个项目范围。WBS，详细的描述了项目所有要完成的工作。若得到客户的认可，那么凡是出现在WBS中的工作都属于项目的范围，都必须要完成。凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目的范围，若要想完成这样的工作，则必须遵循变更控制流程并经过CCB的批准（也就是说，如果一个工作不包含在WBS中，那么这个工作就WBS包含了项目的所有工作(工作范围)，包括项目的管理工作最终产品的技术工作，也是制定进度，分配人员，分配预算的基础。WBS的最底层工作单元是工作包(Workpackage),（8/80原则-（1人天或者1个人工作2周。分解太细没意义（在进度管理中，工作包会被分解成具体的活动 包含了所有的项目工作，而不是工作工作包是定义工作范围，定义项目组织，设定项目产品的质量和规格，估算和控制费用，估算时间周期和安全进 树层析清晰，直观，结构性强，但不易修改，难表示所有工作要素，适合中小型列能够反映所有工作要素，但是直观性差。常用在大而复杂的项目范围基准（是创建WBS后形成的组织过程资产(WBS样板，经验教滚动波式计划WBSWBS范围基准：被批准的详细范围说明书和WBS以及WS词典是项目的范围基准，，范准实认。项目基准：经各干系人同意的项目管理计划是项目的基准，为项目的执行，和变更提供了基础。对于整体变更管滚动波式计划：实质是近期的工作计划的细一些，远期的计划相对粗一些。不可 的做完作包。（8/80原则，工作包的详细原则取决于项目规模和复杂程度。把整个项目工作分解成为工作包，包括如下活动为WBS的工作单元分配代码（唯一，利于管理和确定责任人）---账目编码解WBS过程中首先考虑可交付物。分解WBS的几个步骤分解WBS的方法： 分解WBS遵循的原则 保持项目完整 从属上层免交 相同层次同性 区分责任和内 利于计划和控 底层工作比管 包括管理和分WBS的最底层的工作单元是工作包。-----------------------------------------底层单元是范围确认范围确认应贯穿项目的始终。范围确认是有关工作结果的接受问题。质量控制是有关工作结果正确与否。质量控制一般在范围控制前面完成可接受的可交付可交付物(得到质量控制检验正确)查变更申请(可能没有通过范围确认，要求修改范围确认时，项目管理团队必须向客户出示能够说明项目成果的文件，如项目管理文件，需求说明书，技术文件，竣工图纸等系统终验报告。范围确认完成时，同时对需要调整的WBS和WBS词典进行更新。范围控制范围制是项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程控目所控制项目范围的变更。经常把不受控制的变更称作为项目“范围蔓延”，我们要控制这个蔓延，防止范围不可控。变更产生的原因变更控制的焦点(关心)问题：偏差分析(实际和计划偏差)变更请求(控制后就会有申请)绩效数据信息(当前状态)已批准的变更申请(控制已批准)注意：只要是控制管理(9大管理控制等)，那么输入就一定有计划(没计划你拿什么去控制)，而且控制一定是对数据包括6大过程。活动定义，活动排序，活动资源估算(不含时间的人机料等)，活动历时估算，制定进度表和进度控制。 活动定义活动定义的过程就是把要完成的项目所有的活动都找出来(有哪些活动,列出活动)。 包含了所有项目工作活动定义过程处于工作分解结构的最下层，叫工作组合的可交付成果。工作分解结 是活动定义的基本依据活动定义的活动，为进度安排，成本控制，项目执行，项目和控制提供了基础。(这里和工作包的区别，少了范围)工作包是定义工作范围，定义项目组织，设定项目产品的质量和规格，估算和控制费用，估算时间周期和安全进度的基础。检查点:check里程碑;完成阶段性工作的标志。某些关键决策必须做出的时间点。阶段评审等(不一基线基基线就是一些重要的里程碑，是通过正式评审而被正式被批准的一些标准，计划或者重要的检查点是里程碑。重要的里程碑是基线。theimportantcheckpointisstone，andtheimportantstoneis活动(包括项目所有活动，不包括不属于项目活动属性(标识等，包括等工作分解结构(基本依据)活动排序活动排序是确定活动逻辑上关系，因为活动不是孤单存在的。而是有某种时间顺序上的依赖关系。前导图法（单代号网络图法项目进度网络图(展示活动及其逻辑关箭线图法（双代号网络图法确定依赖关系(先后顺序利用时间提前量和滞后量利用时间提前量表示可以提前开始后继活动。如A活动完成前的4天开始做B活动（快速更进）利用时间滞后量表示可以推迟开始后继活动。如混泥土需要10天的养护期，因此在计划完成后可以加入10天的滞后AON(ActiveOntheNodeAOA(ActiveOntheCPM(CriticalPath结BC前导图法用于关键路径法CPM.用方框或长方形代表活动，箭头表示活动间的逻辑关系。PDM法也称为单代号网结BC前导图法A开A开E结束-开始关系(F- 型)：前序活结束-开始关系(F- 型)：前序活动结束后，后续活动才能开始BAAB可能认为新系统开始上线后，老系统就可以开始下线了。以为是S-S型，也有人认为是S-F型。但是如果在新系不可控，而且会造成极大的影响。因此我们要考虑在新系统开始上线完成之后，老系统才能开始下线，F-SBAABABBABBAF-S型(A活动结束后B活动才能开始 F-F型(A活动结束后B活动才能结束S-S型（A活动开始后B活动才能开始） S-F型(A活动开始后B活动才能结束)导图法PDM中，每一个活动都有一个唯一的活动号，一般每个活动都有几个时间：ES(Earlest-Started),最迟开始时间LS(Lastest-最早结束时间EF(Earlest-Finished)，最迟结束时间LF(Lastest-TF(TotalFloat)：不影响总工期的前提条件下,本工作可以利用的机动时间。(若没有限制条件，默认不影响)MTFMLF-本工作MEFMTFMLSM 后续有多个紧随工作，那么只要考虑最早开始的那个紧随工作的最晚开始时间即可（取最小值自由时差FF( Float):不影响紧后工作最早开始时间进行的前提下，本工作可以利用的机动时间。M工作的自由时差FF=紧随工作最早开始时间ES–本工作M的最早完成时间EF.本工作M的总时差TF=紧随工作的总时差TF+本工作M的自由时差 (取最小值总时差考虑不影响总工期，但是可能会影响其紧随工作的开始日期。比如M总时差为5天，自由时差为3天。此时A已经拖了进度4天了。则M对总工期是没有影响的，但是会影响M工作紧后的工作的开始时间。拖延时间=总时差+受影响工期，与自由时差M工作M工作工 M自由时紧后S工作M工作M工作 紧后S工作M工作M工作以上只考虑了M工作只有一个紧随S，若有多个紧随，所有的值都取最小值天 A．均为5B．分别为6和5C．均为6D．分别为11和M的总时差=工作MM28-（15+7）=6[27-22；30-22]=5例子2：1、在双代号网络计划中，如果其计划工期等于计算工期，且工作i-j的完成节点j在关键线，则工作i-的自由时差（ A．等于零B．小于零C．小于其相应的总时差D．等于其相应的总时作，此时工作i-j的自由时差就等于其总时差。3：ABC，工作B1410，C16，最早完成时间为14.工作A的自由时差为5天。则A工作的总时差为()天。A.5B.3.C.7D9.A5+2=7天。 1A31A3B24系。他仅仅是为了绘图的方便而存在。如果没有这条虚线，那么1，3节点要画2个活动，不直观。虽然虚活动不占任何资源，但是在统计关键路径的时候也需要考虑虚活动。也就是虚活动连接的节点也要考虑。确定的依赖关系：确定活动之间的先后顺序的依赖关系。项目干系人一起参与定义项目活动中的依赖关系很重要。强制性依赖关系可斟酌处理的依可斟酌的依赖关系可能有多种顺序，但根据项目选择一种最好的依赖关系。在项目活动中，通常根据具体应用领域内的非寻常方面而采用的最好做法，也称为优先选用逻辑关系，优先逻辑关系或者软逻辑关系。这种逻辑关系即使有其他的顺序可以采纳，但为了最好，也希望按照某种顺序进行特殊的安排。可以根据以前同类项目的经验来制定活动的顺序。这种逻辑关系由于不是硬性的逻辑关系，因此必须严格控制，要有详细完整的文档记载。防止外部依赖关系本项目活动依赖与外部项目活动(包括非项目活动如天气等)的一种依赖关活动资源估算确定活动需要的何种类型资源(人机料)和资源的数量以及何时使用资源。注意，资源不包活动资源要求(就是要求项目需要资源的类型和数量等)资源分解结构（对资源划分层级结构自下而上的估算(汇总)（记录什么时候用或不用，数量自下而上是汇总，自上而下是分配。自上而下的估算自上而下的估算资源日历：记录了确定使用某种具体资源(人机料)日期的工作日，或者不使用某种具体资源日期的非工作日。一般根据活动历时估算活动历时估算就就是估算活动持续的时间的过程。类比估算(同类似活动比较估算)活动历时估计(对需时间的一个定量估比如参数估算（通过数量*生产率三点估算(PERT技术后备分析(应对进度风险的时间储资源日历备参数估算：用具体的数量乘以单个的生产率作为估算持续活动的时间。（比如，每个班4人需要做5天，那么投入2参数估算：104*5=2*X➔X102112后备分析：以“应急时间”，“时间储备”，“缓冲时间”为名增加的一些（时间），是承认进度风险的表现。这样时间同其他的数据和假设一起形成文件比如，A活动需要3天，但是考虑到可能存在耽误进度的风险，给A活动估算时间增加2天。这2天就是后备分析，2天可能会被用完，也可能只用了一部分，也有可能会随着进行被三点估算（计划评审技术活动历时估算：(最乐观时间+最悲观时间+4*最可能时间)/6标准差δ（西格玛）：（最悲观时间-最乐观时间）/6方差 为标准差的平方：(最短+最长+4*最可能)/63+33+4*15)/616A21)/6=（33-3/65天。制定进度计划项目范围说明书（强加的开始完成关键路径法（最长路径项目进度表日期，里程碑日期进度压缩(不改变项目要求缩时间)进度基准（被批准的特殊项目进度表假设情景分析(假设xxx，就资源平衡关键链法进度基准：是对进度模型进行的进度网络分析而一种特殊形式的项目进度表，该进度表在项目管理团队认可和批是测量和报告进度绩效的基准，也是绩效测量基准的一部分。应用日历：编排确定开展计划活动日期的工作日和工作班次的日历，也确定了不开展计划活动的非工作日，如节假日，里程碑图仅标识了可交付成果以及关键的一些开始和完成日期进度网络分析形成顺序的网络逻辑图，找出必须的从起点到终点最长的路径，即为关键路径。(整个项目工期的关键路径（决定是由最长的线路来决定的，因此要压缩工期，要对关键路劲上的活动进行压缩,若在非关键路径上的工作延迟可能不会对总工期有影响，将稀缺的资源首先分配到关键路径上的活动压缩工期需要选择资源少的，有压缩潜力的工作，而且压缩之后出现的浮动小的工作，这些工作一Path定是在关键线的工作关键路径上的相邻工作的总时差是0，自由时差等于其总时差(自由时差为 （画图注意键路径上，以达到缩短工期的目的，但是要合理，否则，不合理的资源增加可能会导致额外的问题增加从而降低了生产率。由于构成进度灵活余地的总时差或正，或负，或为零。最早开始时间和结束时间，最迟开始时间和进度压缩假设情景分析资源平衡也称资源决定关键链法调整时间的提

关键路径法的计算结果是初步的一个最早开始和完成日期，最迟开始和完成日期的一个日期进度表。在不改变项目范围，进度制约条件，强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间。(赶工 (赶工申请额外时间，通过加班增加资源等（加班加点加人加资源）：注意申请的时 快速跟进 去掉前后阶段的依赖关系，同步进行（优化流程）。(串行改并行，取消前后约束依赖)，这会导致返工，增加风险，对项目管理者要求更高。假设XXX出现时应当如何处理。可用于估计项目进度在不利条件下的可行性，可用于编制克服或轻由于出乎意料的局面造成的结果的应急和应对计划。(应用了蒙特卡罗思想用途（可能会改变原来的关键路径调整时间安排资源平衡的结果经常是项目的预计持续时间比初步的项目进度表的要长(见上关键路径的结果利用延长工作时间，周末提高资源生产率也可以缩短项目的持续时间(比如采用自动化技术，采用熟练的工作人某资源有限且关键，可以从项目的结束日期开始反向安排，这叫做按资源分配倒排进度法，但不一定能制定出最有项目进度表。也即不一定能缩短项目的关键路径。 根据有限的资源对项目进度表进行调节。结合了确定性和随机性的办利用时间提前量表示可以提前开始后继活动。如A后动完成前的4天开始做B活动（快速更进利用时间滞后量表示可以推迟开始后继活动。如混泥土需要10进度控制进度控制：项目状态，项目进度以便采取相应措施以及管理进度变更的过程SV,进度效果指数SPI来衡量。SVSPI用来估计实际发生任何项目进度偏差的大小(定量)。进度控制是整体变更控制的一个部分。项目进度控制的。使项目能够按时完成。进度控制的内容：缩短活动工的工期办法（和进度压缩的区别，理解，也可以参考活动历时估算技术的资源平衡减少活动范围或降低活动要求(这个需要甲方同意且CCB变更流程进度管理计划(控制必须有计划进度基准(被批准的进度表)进度基准(更新)绩效报告（控制必须有绩效绩效衡量（进度偏差SV和进度效果指数请求的变更(通过整体变更控制流程)推荐的纠正措施(如赶进度等,要进行原偏差分析（实际进度和计划进度因分析组织过程资产(更新)（经验教训,可推资源平衡(用在资源平均分配)广项目成本失控的原因产品的全生命周期成本：在产品的整个生命期内(立项，开发，运维，消亡)所消耗的全部成本。管理储备：管理储备是一个单列出来的成本，以备未来不可预见的(风险)发生时使用，这是一种承认风险的考虑，成本基准：经批准安排的成本支出计划，成本基准在成本预算之后形成成本的类型可变成本又称作变动成本。随着生产量，工作量或时间变化的成本。主要是原材料，，动力固定成本不随生产量，工作量或时间而变化的非重复成本为固定成本。在一定时期和一定业务量范直接成本直接,单独归属本项目的成本，比如给本项目请的保安就是直接成本。(这个保安只负责这间接成本成本不只是属于一个项目，而是和几个项目共用或者说这个成本可以被多个项目使用或者说多个项目共同担负的成本所分摊给本项目的成本。公司请的的保安就是间接成沉没成本机会成本无形成本 制定成本管理计划成本估算成本估算:每项活动(不是整体项目)以WBS非直接成本：指不在WBS工作包上的成本，如管理成本，房屋，等项目完成的时限（工期越长，成本越高质量要求：质量要求越高，成本越高。储备：包括应急储备和管理储备，主要是防范风险成本估算的步骤： 的降低成本。（比如租赁长可以用买，非关键岗位可以用成本较低的人来负责，工期优化，费用优化，资源优化确定的资源费率(很详细)活动成本估算(每一个活动的分列成本)项目范围说明书(项目要求，项目预自下而上估算(汇总)请求的变更(影响成本管理计划)算，假设,验收标准和可交付物)参数估算成本管理计划(更新)WBS(工作包是成本估算的基础)质量成本(预防/评估/缺陷成本)假设：指真实，现实和确定的因素，但需要经常验证，否则可能存在风险。类比估算他的方法。而且准确定也比较的差。但也简单。但是在以下中比较精确：与以往项目实质相似(不确定资源费率是非常具体详细的案。每种资源的单位费率是清晰的，是一种比较精确的成本估算方案参数估算间的统计关系来计算活动资源成本的估算技术。其准确度取决于模型的复杂性和涉及的资源数量自下而上估算估算单个工作包或者活动的成本，然后汇总，其准确性取决于单个活动或工作包的复杂供货商的投标分析准备金分析加入准备金或者应急储备，应急储备是一个持续时间为零的活动。是一个冗余应对风险的思想用来处理预期但不确定的事件(和管理储备的区别)，是项目范围和成本基准的一质量成本为达到产品/服务的质量要求所付出的所有全部努力的总成本，包括符合质量的所做工作成本也包括不符合质量所引起工作的成本。分为预防成本，评估成本和缺陷成本成本预算成本预算：将单个活动或者工作包的估算成本汇总，以确定衡量项目绩效情况的总体成本。成本预算就是项目成本估算的基础上，更精确的估算出项目的总成本。成本估算的输出是成本预算的基础和依据，成本预算则是将已批准的项目总估算成本分摊到各个活动中去。会形成一个成本控制的成本基准。成本估算是估算每个活动的成本，自下而上的汇总出项目估算成本预算则是在成本估算的汇总成本上进行更精确的估算项目成本，然后分摊到每个活动/工作通过成本估算获得项目的总体估算后成本预算的步骤：(主要思想是分摊 分给工作 活动成本估算(汇总，预算的基础)资源日历(可获得的资源信息等)成本汇总(自下而上)准备金分析(预留预算)参数估算(数学建模，参数)均匀使用)成本基准（按时间分段的预算）请求的变更(可能有的)成本基准：按时间分段的预算，用作度量和项目整体成本执行(绩效)的基准，也成本基(预算为衡量项目绩S这里注意一下：成本估算的实际逻辑也是：活动→工作包→更高一级的WBS工作单元→项目总的估算。对于这一部分，目总成本→工作包→活动→形成一个成本基准。所以成本预算其实还有一个自下而上的分配过程。 参数估算:就是一种在数学模型利用项目的一些历史参数来预测总成本。和成本估算的一 限制平衡:就是不希 成本控制项目成本控制的内容：(控制的重要作用之一是管理变更) 保证潜在的成本超支不超过被的项目阶段或者项目总 找出偏 记录偏 绩效衡量分析(挣值分析预测技术完工预测计划值 Value，PV指截至到某一个时间点（前），理论计划的工作需要挣值实际成本成本偏差CV:CostSV:Schedule成本执行指数进度执行指数PV完工尚属估计成本 型：ETC(BACETC表示截至到某一个时间点（时），做完这个项目还需要典型：ETC（BAC完工时项目总成本EAC是通过截至某一个时间点(时)的绩效如AC,以意，不一定是BAC。必须记住PV,EVAC等的含义，否则很容易出错值。而AC就是到了时间点时，实际花出去的钱，可能少于EV，也可能多余EV(这是从成本使用上的衡量)。在对ETC计算的时候，要看目前的绩效分析是不是可以作为典型来衡量（典型，就是后面的也可以用现在的绩效来衡量）一一些可用 方法PV>AC=EV差不快，成本和预算成了任务，导致当前时间点AC>PV.高，成本有所节约案例题目注意当没有具体说明的时候，PV当n=2BD1N+1第十章，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划，质量控制，质量保证和质量改进质量方针：是组织总的质量和方向，不是针对某一个具体的项目，体现了组织的质量意识和质量追求，是组织的行为准则。需要最高管理批准。质量要适合组织，不能随便借鉴。到和项目的全体成员上。质量保证（让他们信任你的质量政策能使产品达到质量要求质量策划质量策划质量保证质量保证质量控制质量控制范围确认是对结果的是否接受，而质量控制是对结果的是否正确。质量控制一般在范围确认前。质量策划是制定标准，质量保证是让人相信你的过程管理能达到标准，质量控制判定结果是否正确，符合需求。验证是确保产品的制造过程符合规范，但不能保证产品符合需求结果。确认是不管产品的制造过程，是确认检查产品符合相关的标准。质量保证QA相当于过程管理，而质量控制QC相当于检查结果符合需求的一种确认。工作而不是解决具体存在的BUG。更贴切地说，QA并非“保证质量”而是“过程管理”（ProcessManagement前瞻性地从制度上保障开发出好产品。因此，具有良好QA管理的企业，容易获得客户的信任。质量保证QA是一种过程管理，保证制造产品的过程符合先前制定的相应质量标准，也即过程正确，让他人相信。但是不能保证正确的过程制定出符合需求的正确的产品结果。质量控制QC是对项目的结果进行检查，是否符合先前规定的需求，不去管过程，是检查结果是否符合需求的正确性。 4大流程：（注意和3大过程区分确立质量标准体系(建立质量标准是项目的前提性的关键工作，企业首先要确定衡量质量的标准体系 系列：能够帮助组织满足客户满意度。是的基础全面TQM:通用电气公司。全员参与，全过程，全方法和全面结果的管理，要求和普工一起参与。“改进工作的机制”是TQM管理的主要原则之一。六（6δ）:摩托罗拉公司。PERT，6个标准差（3.4PPM）.采用量化的，以预防为主。它的优越之处是从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量，这样做不仅减少了检控质量的步骤，而CMM(CapabilityMaturityModelforSoftware)SW-CMM，CMM:能力成熟度模型。CMMI（CapabilitymaturityModelIntegration）：能力成熟度模型集成。连续式：过程能力成熟度模型。阶段式：组织能力成熟度模型。初始级（完成级可重复级（已管理级已定义级量化管理级优化制定计划制定计划QP致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现项目的质量目标。其识别和确定必要 Q（Qai 项目范围管理书效益/成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析质量功能展开（QFD,质量屋过程决策程序图法计划工具和技术说 (小鸡公爵六十只效益/成本基准比较流程实验设计

简单的说就是收益要大于成本。满足质量要求最主要的好处就是减少返工，意味着提高生产率，降低成将项目的实际做法或者计划做法（基准）与其他的项目的实践相比较用来显示与某系统相关的要间相互关系的示意图。主要用来说明某一个过程(时序交互流程)，如生型的做法用“是”或“否”的逻辑分支来加以判断。流程图是解释和掌握封闭系统运动状况的有效方式。是一种统计方法，来确定影响特定变量的因素，做一个模拟。最常用于项目产品的分析，如为达到产品/服务的质量要求所付出的全部努力的总成本，既包括为确定符合质量要求所做的（如培训，研究和），也包括因不符合质量要求所引起的全部工作（返工，废物，过度库存，担保

预防成本缺陷成本

为保证产品符合质量要求，无缺陷而所付出的事前预防成本。（在产品制造前做的工作或者分为内部和外部的缺陷成本。内部缺陷成本是在交货前弥补故障和失效而发生在公司内的费缺陷成本。外部缺陷成本是指发生在公司外部的费用，通常由客户要求，如产品评估，产品保修期，退货，增加费用来弥补丢失的客户。废品，客户回访解决质量功能展开（质量屋

PDPC的主要思想是在制定计划时对实现既定目标的过程加以全面分析，估计到种种可能出现的结果及障碍，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性。在计划执行过程中，当出现不利情过程决策程序图

方法简单易行，使用起来特别有效，比如为了使货物不倒置，在包装上设置了英文标识，用图表示，质量保证项目质量保证QA:包括.项目质量保证是的更次，是对质量策划，质量控制的过程的质量控制。因此，具有良好QA管理的企业，容易获得客户的信任。管理过程的质量保证要做的工作：项目的通用方法变更的请求过程分析（QA是过程管理建议纠正措施项目质量审计（可阶段性组织过程资产(更新)已批准的变更请求(重要的输入)质量控制度量数据(QC输出返项目管理计划(更新)已批准的缺陷修订，纠正措施主要的技术和工具：(小鸡公爵六十只 的通用方法过程分析的问题，约束和无增值的活动。过程分析包括应用根原因分析（分析导致某