企业战略实施

战略实施

概述建立有能力的组织企业文化战略领导1第一页，共八十五页。经营性战略与变革性战略都能取得成功！制定战略难，战略实施更难战略是高明的，但你能付诸实施吗？2第二页，共八十五页。●渐进性变化——由经营性战略实现（曲线上的变化）●变革性变化——由变革性战略实现（由曲线1进入曲线2）组织绩效均衡曲线1均衡曲线2时间企业进步取决于两类变化战略实施要实现"期望的变化",而且要追求时间上、速度上和系统运作上的有效性3第三页，共八十五页。战略实施控制不力控制的类型——开式控制——闭式(反馈)控制——前馈控制评价系统反应迟钝整体化考虑不周7S结构职能部门的实际问题职能部门间的协调组织对战略的不适应结构不适应人事任命不恰当员工不理解新的企业文化未形成资源分配不恰当资金分配人员分配战略方案的选择欠周详方案的科学性——可操作性实施计划的制订——计划类型的选择——计划的时间跨度——计划的质量新战略遇到的阻力利益的转移，不接受新战略原有战略的惯性时间影响战略实施的因素4第四页，共八十五页。★战略实施过程执行者——从CEO至基层经理整个群体★沟通，使各执行者透彻明白战略使命和目标★实施过程的决策更讲求艺术，并以实际情况出发采取行动★是全体员工在实施战略，而不是公司（领导）在实施战略★领导者的角色可以多种多样※台前/幕后※直接命令/授权下属※介入执行/教导别人执行战略实施过程的基本特点★7S结构5第五页，共八十五页。建立一个有能力的组织资源配置建立支持战略的策略和操作程序开展最佳作业实践建立支持系统报酬、激励与员工的工作业绩挂钩建立支持战略的环境气氛和相应的公司文化战略领导战略实施的主要任务6第六页，共八十五页。组织的能力主要体现在：公司治理结构组织结构与战略相匹配关键岗位上的人选技能,核心能力,管理诀窍和核心竞争力的开发建立有能力的组织7第七页，共八十五页。公司治理结构公司治理结构,是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构.在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系.通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成在董事会领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经营企业.——吴敬琏《现代公司与企业改革》8第八页，共八十五页。公司治理结构公司治理结构是利益相关者之间的一种关系,用以决定与控制组织的战略方向和绩效.公司治理结构关系到找出有效制定战略决策的各种方法.在公司内部建立所有者及高层管理人员之间的制度.9第九页，共八十五页。所有权与经营权分离现代企业的基础股东购买股票,成为享有剩余索取权和剩余控制权者股东通过多元化证券组合达到有效分散风险职业经理通过契约提供决策服务股东承担风险职业经理制定战略与决策10第十页，共八十五页。代理关系股东(委托人)企业所有者经理(代理人)决策者代理关系风险承担专家(委托人)管理决策专家(代理人)雇请建立11第十一页，共八十五页。公司治理失灵当公司所有者的利益和公司管理人员的利益之间存在冲突时;委托人监督代理人行动是否适当时存在困难或成本代价太高.12第十二页，共八十五页。代理人的不当行为使公司成长而非收益最大化管理者规避风险管理人员构筑个人壁垒,结合自己的技术专长实现扩张谋求自身财富,不是实现股东价值最大化过高估计个人能力……13第十三页，共八十五页。经理与股东的风险与多元化SMAB主导业务相关业务无关相关业务无关业务风险大小股东业务风险曲线管理人员风险曲线多元化的水平14第十四页，共八十五页。代理理论委托人可以通过监督行为来评价经理人员的活动与决策股东直接监督困难且效率低,建立董事会负责监督董事会执行起职责时,往往松散无力15第十五页，共八十五页。治理机制所有权集中董事会激励补偿多分部组织结构公司控制市场16第十六页，共八十五页。所有权集中大股东有强烈的利益驱动监管值得花费时间去监管在董事会中占有位置实现有效监管17第十七页，共八十五页。董事会组成成员——内部懂事——关系(外部)董事——独立董事(外部)职责——评价与批准重大的决策事件——制定对CEO的激励补偿,并决定何时更换CEO——对公司日常经营运作没有契约上规定18第十八页，共八十五页。分权董事会治理机构的改进增加不同背景的董事强化内部管理与财务控制系统建立正式的过程来评价董事会的工作绩效较好的治理结构是合理的内部董事与外部董事比例关系19第十九页，共八十五页。对CEO的补偿机制合理的薪酬、奖金及长期的激励补偿20第二十页，共八十五页。多分部组织结构(M–form)目的:用以控制管理机会主义

※公司管理人员和董事会监督BU(SBU)部门经理的战略决策

※实现长期财富最大化多分部组织结构有可能使公司层管理人员决策进入更多的多元化领域多元化领域过宽,造成公司层经理难以评价各分部经理所作出的战略决策21第二十一页，共八十五页。公司控制市场资本市场成熟,经营不善的公司,即使是大型公司也面对着被接管的威胁.促使公司不断改善经营绩效,公司治理结构的完善将增加拟接管者的困难.市场表现成为监控公司行动的重要来源.22第二十二页，共八十五页。德国模式在私人企业中,所有者与经营者常为同一人公共企业常存在一个支配性股东,一般多为银行大中型企业有两层董事会——高层监督与控制管理决策——低层选举高层——员工,工会成员和股东任命低层成员德国模式并不强调股东价值,但目前正在变化23第二十三页，共八十五页。日本模式道义,"家族式"和年功制是重要的因素银行,尤其是主银行高层影响经理决策企业内的事业部有着密切关系,互为董事其它特征

政府强有力的介入

政府部门与企业关系密切

股东控制不多

外部市场对企业没有重大影响24第二十四页，共八十五页。各国公司治理结构在不断完善中国在改革过程中25第二十五页，共八十五页。公司治理与伦理行为重要的是为利益相关者群体服务股东是利益相关者群体中的重要一员,董事会是为股东服务的产品市场内利益相关者(顾客,供应商和当地社区)和组织内的利益相关者(管理与非管理员工)都是重要的利益相关群体争论客观存在,但相信公司的伦理责任将引导公司的治理机制为全部相关利益群体服务26第二十六页，共八十五页。战略与结构成长模型简单结构有效的战略实施销售增长组织内部调整与控制变革职能组织结构有效的战略实施销售增长组织内部调整与控制分部组织结构变革27第二十七页，共八十五页。组织结构与战略相匹配一个战略创造价值的潜力取决于组织结构本身是否能使战略有效地执行组织结构本身不能形成竞争优势,而要与战略相结合才能产生竞争优势选择组织结构与控制,用以实施所选择的战略是对决策者的一个挑战28第二十八页，共八十五页。实施经营层战略的组织结构与控制实施成本领导战略的职能结构实施差异化战略的职能结构实施最佳成本战略的职能结构实施集中战略的简单结构29第二十九页，共八十五页。实施成本领导战略的组织结构与控制总裁办公室工程营销生产人力资源财务会计集中管理人员层次或偏平或多过程运作是主要职能强调过程的R+D,而不是产品的R+D低成本的文化整个结构按制度办事30第三十页，共八十五页。实施差异化战略的职能结构总裁办公室新产品R+D生产营销人力资源财务会计R+D市场营销市场营销是主要功能,跟踪新产品需求强调新产品研发多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化整个组织是有机的,工作制度灵活31第三十一页，共八十五页。实施最佳成本战略的职能结构把低成本领导战略(产品稳定,不经常变化,降低生产工艺过程成本)和差异化战略(侧重市场营销和新产品开发)综合的职能结构,其关键在于各职能部门的横向协调和跨职能团队创新的企业文化.32第三十二页，共八十五页。集中战略下最有效的是简单结构专业化,规范化,柔性运作实施集中战略的组织结构33第三十三页，共八十五页。实施公司层战略的组织结构和控制合作式M型结构SBUM型结构竞争式M型结构34第三十四页，共八十五页。实施相关多元化的合作式M型组织结构CEOR+D实验室战略规划人力资源市场营销财务政府事务法律事务CEO产品分部产品分部产品分部产品分部产品分部各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没有自治权力公司总部集中制定战略规划,人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作长期存在时,就变成矩阵结构R+D集中在公司总部根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励建立一种合作互助的企业文化35第三十五页，共八十五页。实施事业部制的M型组织结构CEOR+D财务战略规划市场营销人力资源SBU分部分部分部SBU分部分部分部SBU分部分部分部SBU属下各分部结构一体化,各SBU分别独立公司总部的战略规划是最重要的部门,SBUS动态组合优化每一个SBU独立预算.是利润中心公司层各部门管理人员以顾问身份为各SBU服务36第三十六页，共八十五页。实施无关多元化的竞争式M型组织结构CEO法律事务财务审计分部分部分部分部分部分部分部公司总部管理人员不多财务与审计是最重要的部门,管理现金流业务重组时,法律事务部是关键各分部独立,独立核算各分部享有战略控制权,但现金流由总部控制各分部对公司的资源开展竞争37第三十七页，共八十五页。三种类型的比较结构特征合作式M-FormSBUM-Form竞争式M-Form集中程度集中在公司上层部分集中在SBU分散至各分部协同性广泛协同中等程度协同不存在协同评价各分部的准则主观上用战略绩效评价,侧重主观主观与目标的组合强调财务或ROI对分部的激励以全公司绩效为主综合全公司SBU和分部的绩效为依据根据分部的绩效38第三十八页，共八十五页。斯托普福德和韦尔斯的国际组织结构阶段模型国外产品多样性国际部门地区部门两种发展道路全球产品部门全球矩阵组织结构多小国际销售对公司的重要性39第三十九页，共八十五页。实施多国战略的区域组织结构多国公司总部北美洲欧洲中东/非洲澳洲拉丁美洲亚洲区域分散性运作满足当地需求或国家文化,重视差别化公司总部协调财务资源分散化决策40第四十页，共八十五页。全球范围产品分部全球范围产品分部全球范围产品分部全球范围产品分部全球范围产品分部实施全球化战略的全球产品分部组织结构全球化公司总部全球范围产品分部总部集中协调各产品分布的信息流总部设置协调机构,促使实现全球规模经济性与范围经济性总部以合作的方式配置财务资源集中控制41第四十一页，共八十五页。全球化战略的三种传统组织结构模型分散联合体协调联合体集中管理42第四十二页，共八十五页。分散联合体母公司母公司松散而简单的控制,战略决策权分散化对当地子公司主要是资金流出与股息流入43第四十三页，共八十五页。协调联合体母公司母公司实施正式的系统控制(计划,预算,重复母公司的管理体系)对当地子公司主要是知识流(技术产品,过程,体系)44第四十四页，共八十五页。集中管理公司总部公司总部实施紧密而简单的控制(集中决定主要的战略规划)主要是物流,通过贸易公司将产品输出至全球各地45第四十五页，共八十五页。跨国公司的"整合网络"结构公司总部总部与各子公司共同决策,复杂的协调与合作各子公司分散的、专门化的资源和能力零配件、产品、资源、人员和信息在互相依存的部门之间大规模的流动46第四十六页，共八十五页。战略网络（合作战略）企业扩张与边界决策合作战略是一种基于资源外包的外部扩张战略合资和战略联盟是企业一体化的替代模式战略网络（StrategicNetwork）是一个组织群体,通过各合作伙伴间的合作协议安排所形成的创造价值的整体战略网络由战略中心企业和网络企业所组成47第四十七页，共八十五页。战略网络的四种关键功能战略资源外包能力开发技术共享学习竞争战略中心企业网络企业48第四十八页，共八十五页。实施经营层合作战略的战略网络垂直一体化合作战略的战略网络例:日本丰田汽车的供应商战略网络横向一体化合作战略的战略网络例:全球航空公司的联营网络49第四十九页，共八十五页。实施公司层合作战略的战略网络例:麦当劳的特许经营连锁店50第五十页，共八十五页。实施国际化合作战略网络销售战略中心企业主要的战略中心企业51第五十一页，共八十五页。实施战略联盟决定何处连接价值链选择潜在伙伴伙伴可以接受吗选择联盟类型协议谈判建立组织建立信任和承诺业绩评价结束联盟或检查并改正执行达到战略目标吗?继续或更多介入开始结束否是否是52第五十二页，共八十五页。自组织层自学习、自适应层协调层监控层多级梯阶组织结构............网络化分权小型化扁平化作业层未来组织设计53第五十三页，共八十五页。组织结构必须支持战略,并使战略实施易于开展组织结构设计的主要原则：54第五十四页，共八十五页。组织结构与战略匹配的设计步骤第一步：根据战略指出关键的活动与能力第二步：决定企业价值链的活动组成中那些活动外包更有利第三步：决定那些活动需要与外部建立伙伴合作关系第四步：确定企业价值链的组成第五步：确定集中决策还是分散授权决策第六步：建立各活动部门间的协调关系第七步：指定与外部有关系的活动部门的明确责任55第五十五页，共八十五页。关键岗位人选●对核心管理队伍的要求●物色恰当人选◎现行管理队伍是否适合？◎核心管理队伍是否须加强？＃从内部提拔？＃从外部引进？56第五十六页，共八十五页。一种组成核心管理队伍的综合指标●不同背景、经验、知识诀窍、信念、价值观、管理风格和个性的组合●成员必须与他人共事，协调一致●战略实施之前就要组成强有力的核心管理队伍57第五十七页，共八十五页。建立组织能力的关键目标★能建立核心能力、核心竞争力的专门人才队伍★形成一个竞争性的、有价值的组织能力58第五十八页，共八十五页。与战略相关联的核心能力与特有竞争力★高效率的新产品开发★更好的生产诀窍★更好的售后服务能力★对顾客需求变化的快速反应★降低成本的能力★加速新产品进入市场的能力★上乘的库存管理系统★更好的营销与采购技巧★独特的技术上有专长★在促进合作管理上更有成效59第五十九页，共八十五页。建立核心能力时要注意三点●核心能力很少存在于企业某一部门内，而是由不同部门共同努力的结果●将能力变为竞争优势需要比竞争对手投入更多的努力和更多的专门人才●持续的竞争优势需要适应新条件下的竞争状况60第六十页，共八十五页。建立一个竞争性的、有价值的组织能力●个人与群体的能力☆人们的技能、知识基础和智慧☆相关群体的合作气氛☆内部群体的工作网络和与外部合作伙伴的网络☆达到真正掌握的程度●上级领导指导执行的能力●组织结构本身创造价值的能力61第六十一页，共八十五页。建立核心能力与执行能力是步向成功的关键●正确的核心能力选择●培训●文化气氛●合作网络●激励●任用●鼓励●组织柔性●短期内完成●完善的数据库62第六十二页，共八十五页。企业文化文化——人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。企业文化——指一个企业的价值观、信念和传统，由此体现出企业的经营风格、行为准则以及企业内部的工作氛围。

企业文化代表了企业内的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。63第六十三页，共八十五页。公司文化的基础任何一个企业都有自己特定的文化一般而言，公司文化的基础是社会文化。社会文化是由社会内部各种力量所导致的产物。战略所需要的价值观、信念和行为准则可能与现有公司文化兼容亦可能不兼容。不兼容时，很难使战略获得成功；兼容时，自然会形成一种无形的“条例”，全体员工自自然然地去执行战略。64第六十四页，共八十五页。文化与绩效研究表明●企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响作用●随着技术进步、竞争激烈，一成不变的企业文化将会越来越对企业长期绩效产生负面影响●不健康的企业文化对长期业绩的获得产生阻力●企业文化一旦建立，尽管不易改变，但有洞察力的领导完全可以使之转化为有利于长期业绩获得的企业文化65第六十五页，共八十五页。权与利支配的企业文化对变化和新方法采取敌对态度管理过程更多的关注结构、体制、预算、控制；较少去思考和弄清楚战略远景、目标、战略和文化建设。只注意从外部如何获取成功，忽视企业内部的文化建设不健康的低绩效文化66第六十六页，共八十五页。文化对企业价值的创造通过对价值观的认同，简化管理人员和一般员工的信息处理补充正式的控制机制，减少监督成本形成共同的价值偏好，全员的目标趋向，降低每一个人的“谈判”和讨价还价成本，并促进更大范围的协同行为，为企业创造财富。67第六十七页，共八十五页。价值观的分类●核心价值观●目标价值观●基本价值观●附属价值观68第六十八页，共八十五页。价值观的创立决策层提出核心价值观和目标价值观核心价值观是企业所有决策的基础，本质上是全体员工的行动指南核心价值观源于战略远景决策者的品格正式的分析程序69第六十九页，共八十五页。价值观的创立（续）目标价值观源于企业不同时期的战略变化真实而有价值的价值观，阐明了企业的独特性不能由人力资源部组织员工讨论后认定价值观企业特有难以模仿持续竞争优势的一个来源企业文化要与战略相一致70第七十页，共八十五页。使命陈述中涉及价值观的一般课题顾客和顾客服务的重要性对质量的承诺对革新的承诺尊敬每名雇员以及公司对雇员的义务对股东的责任对供应商责任公司员工的身份保护环境的重要性71第七十一页，共八十五页。伦理道德中的有关课题对法律诚信利益冲突营销过程的公允使用内部消息和证券交易与供应商的关系和采购过程的活动获取和使用有关他人的信息政治活动使用公家资源和财产专利的保护定价、合同、票据商业反腐条例72第七十二页，共八十五页。建设新的企业文化号召与实质性行动将价值观与伦理植入公司文化之中将高绩效的精神植入公司文化之中领导行使战略领导有时是权威者，有令必行有时是意见听取者有时是决策者有时是参与者，共同执行73第七十三页，共八十五页。战略领导：竞争优势的一种重要资源74第七十四页，共八十五页。战略领导主要工作预测事件、展望未来，保持灵活和授权他人创造组织变革的能力通过他人共同管理整个企业，而不是由他只管理某个职能部门全局性考虑建立一个组织架构开展管理工作75第七十五页，共八十五页。建立影响导致有效的战略领导成功的战略行动战略竞争力和超额回报战略意图战略的形成战略使命战略的实施76第七十六页，共八十五页。经理人——组织的资源外部环境经理人个性组织特性经理人的决策行业结构市场增长率竞争者数量和类型政治、法律约束产品差异化对模糊状态容忍程度对承诺的态度人际关系上的技巧自我