薪酬与福利管理制度概述

薪酬管理案例——问题的提出薪酬不公的难题理吉医院位于某中等规模都市的市中心，它拥有296个住院床位的内科和外科医疗设施效劳，除了传统的医疗效劳工程外，医院还没有心脏监护、癌症治疗和急诊效劳，医院共有806名支付全职工资的员工。理吉医院十分注重员工薪酬系统的内部一致性问题，即保持内部职工薪酬的公平性。医院采用评分-因素法，在对员工工作评估打分的根底上，把员工薪金分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的根底上还有上下25%的浮动，没有经验或是经验很少的人，只能得到其所属级别中最低限的薪水。随着员工在工作中的不断进步，医院将支付与员工工作中表现出来的水平相称或相符的薪水。管理者认为，理吉医院的员工对医院的薪金体系还是很满意的，因为很少听到员工抱怨什么。然而，当人力资源部经理马丁在回忆这些年来医院员工的离职人数时，发现实际上医院的医疗师中存在着异常高的流动率。马丁决定对此现象进行调查，找出其原因，他发现本医院的薪酬体系存在一些问题。医疗师在医院薪酬体系的薪金等级中属于第八级，医院对第八级岗位的付薪范围是：1750～2250美元。而马丁的调查也发现，其主要竞争对手Q医院时其医疗师支付的薪水是2100～2700美元。显然对医疗师的薪酬是存在问题的。于是，马丁决定召开一次会议来讨论应对的方法。出席会议的有主管人力资源管理工作的副总裁皮特森和其助手李克。李克建议医院将医疗师的工作级别升至第十级，以保证医院对医疗师的支付薪资水平能与竞争时手的医院付薪水平相当，但皮特森对李克的提议表示疑心，他认为这样的变动会破坏理吉医院工作评估的可信度，并可能导致员工士气问题，特别是对那些薪金在第八级以上的岗位工作的员工们。理吉医院遇到的薪酬问题在其他的组织也有可能存在，人力资源管理副总裁皮特森的说法是否成立，应该如何来设计员工的薪酬水平？在设计中要考虑哪些因素？如何解决理吉医院因薪酬所带来的人员流动问题，本章将通过薪酬问题的研究来解决案例中或其他企业中所遇到的类似问题。薪酬管理是人力资源管理活动中的重要一环。薪酬体系设计是否合理、公平，是否能吸引优秀员工等，都是薪酬管理所需解决的问题。本章将对薪酬管理的根本问题、薪酬制度的决定因素、企业工资制度的设计、奖励性薪酬制度和福利制度的设计，以及薪酬制度评价等进行介绍。第一节薪酬管理概述薪酬管理是企业为实现其目标，由人力资源部负责、其他职能部门参与的、涉及薪酬系统的一切管理工作，也是制定出吸引人才、留住人才、鼓舞士气的薪酬体系的过程，它是保证企业生产经营正常运行的必要条件。一、薪酬内涵与外涵确实定〔一〕薪酬与工资的区别与联系要严格区分薪酬与工资的内涵与外涵间的差异比较困难。薪酬是个舶来品，从国外引入，多在外资企业中采用。国内有些学者为防止薪酬与工资的歧义，将两者合二为一，用“薪资〞代替薪酬与工资，从而巧妙地防止了两者区别的困难。有的学者认为薪酬是工资的子集，有的那么认为工资是薪酬的子集。应该说无论从内容上还是从对象上，两者有许多相同点，在许多地方可以混用。但从习惯上说，两者在使用的场合和使用的对象上又存有一定的区别。政治经济学教科书中认为，工资是劳动力的价值或价格的转化形式，这是对工资的抽象化的分析。而一般的经济学书中认为，薪酬一般指员工实际拿到的或雇主支付的劳动报酬，它是人们对工资的一种形象化的称谓。从字面含义看，薪酬是名词化的动词，含有薪水、酬劳、酬谢之意，这样就更容易与鼓励机制联系起来，给管理者以发挥的余地。而工资是名词，往往与生活费用相联系，似乎是必然的分配结果，是企业应该付给的，管理者没有发挥的余地。在我国，习惯用工资一词来涵盖企业、机关、学校、社会团体等各种单位的的劳动者报酬，宏、微观都适用。而一些企业为了以示区别，愿意采用薪酬，用以特指员工的劳动报酬，只在微观层次使用。因此，薪酬是指企业对员工给企业所作出的奉献，包括其绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等所付给的相应报酬或答谢。它是员工从事所需要的劳动而得到的货币或非货币形式的补偿。〔二〕薪酬与福利的区别与联系薪酬一般是个人或团体与劳动者或劳动者群体的劳动量相联系的劳动报酬，无论是以现金支付还是以非现主支付，它都有很强的目的性。而福利是不与劳动者的个别劳动量或群体劳动量相联系的。每人人都有权利享受。而且具有重复性与终身性的特点，如企业的游泳池，如果个人爱好，那么可以常年享用，没有限制。薪酬与福利虽然有明显的区别，但两者的界限有时也比较模糊，而且两者可以用互转化。如我国方案经济条件下，员工的住房一直是作为一项福利分配给大家的，它不与个人劳动量挂钩，只要到达一定年限，每个人都能获得一套住房。但实现市场经济体制后，随着住房的商品化、货币化，住房福利己逐步向工资转化，福利分房逐步被取消。从薪酬与福利的功能上看，随着工资收入水平的逐步提高，温饱问题已不是大局部员工面临的首要问题，追求闲暇和提高生活质量逐步成为员工关注的焦点，因此，福利非货币报酬的内容及所占的比重开始逐步提高。美国薪酬管理专家乔奇认为，薪酬是指员工从企业所得到的金钱和各种形式的效劳和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一局部是劳动者应得的劳动报酬。事实上，薪酬是一个比较宽泛的概念。因此，本章所指的薪酬包含了企业付给员工的工资、奖金或奖励、福利等多种形式的报酬。二、薪酬的构成在我国，传统上把一次性支付的报酬称为“酬〞，以年计付的劳动报酬称为“薪〞〔如薪金、薪水等〕，而把以月、日、小时等较小时间单位计付的劳动报酬称为“工资〞，它是企业薪酬的主要形式。是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的构成：薪酬主要由以下几局部构成：根本薪酬，奖励薪酬〔奖金〕，附加薪酬〔津贴〕、补贴薪酬、红利、酬金和福利。奖金、津贴、补贴、红利和酬金是与根本薪酬相对应的薪酬，称为辅助薪酬；根本薪酬和辅助薪酬组成直接薪酬〔经济报酬〕；福利那么是间接薪酬〔包括经济报酬和非经济报酬〕，由于薪酬涵盖了红利、酬金和福利，使薪酬的内涵和外延都得到了进一步扩大。〔一〕根本薪酬根本薪酬是以一定的货币定期支付给员工的劳动报酬，以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任大小及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额或工作时间进行支付，根本薪酬是员工劳动收入的主体局部，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的根底。通常根本薪酬由根本工资、年功工资、职位工资、技能工资等几个局部组成。狭义的工资：指根本工资或标准工资。广义的工资：包括根本工资，奖金、津贴、补贴、劳动分红等。确定组织员工的根本薪酬有两种常用的方法：一是，绝对量法，对全体员工不分等级，发放相同的根本薪酬数额；二是，相对量法，按照不同的薪酬等级和相同的比例确定根本薪酬总额，根据标准薪酬确定每个员工的根本薪酬数额。一般情况下，组织多采用相对量法。根本薪酬的特点：1、常规性。根本薪酬是劳动者在法定工作时间内和正常条件下所完成劳动的报酬，一般情况下员工都能得到根本薪酬。2、稳定性。员工的根本薪酬数额以组织所确定的根本薪酬标准为依据，因为等级标准在一定时期内的相对稳定，员工的根本薪酬数额也保持相对稳定，因此，又被称为“不变薪酬〞。3、基准性。所谓基准性具有两层含义：一是根本薪酬是辅助薪酬的计算基准，辅助薪酬的数额、比例及其变动以根本薪酬为根底；二是为保证员工的根本生活需要，国家对组织根本薪酬的最低限额作出强制性的规定。所以，根本薪酬也称标准薪酬。4、综合性。与辅助薪酬相比，根本薪酬能较全面地反映薪酬的各项职能，其他薪酬形式通常侧重于某一方面职能。〔二〕辅助薪酬与根本薪酬相对应的是辅助薪酬，具体分为奖金、津贴、补贴以及分红等形式。在辅助薪酬中，又以奖金、津贴为主要形式。奖金是根据员工超额完成任务或以优异的工作绩效而计付的薪酬，鼓励员工提高劳动生产率，也可称为效率薪酬。津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪酬，有利于吸引劳动者到脏、苦、险、累的岗位上工作。辅助薪酬的特点：与根本薪酬相比，各种辅助薪酬形式有两个共同的特点：1、在薪酬中处于辅助地位，对根本薪酬起补充作用。根本薪酬具有相对稳定性和固定性的特点，它不能及时反映劳动者的实际劳动数量及质量的变化，需要辅助薪酬作为根本薪酬的补充形式发挥调节功能。2、形式灵活多样，数额不固定，为薪酬中的浮动局部。辅助薪酬有多种形式，最主要的有奖金、津贴、补贴和加班费等。其中，奖金、津贴等和组织效益与劳动者个人的能力及付出有直接关系。不同的组织员工和同组织中的不同员工之间，薪酬水平的差异非常大。〔三〕福利福利是指组织为了吸引或维持骨干员工而支付的作为根本薪酬补充的假设干工程，给予员工的各种形式的待遇，如住房、用车、带薪休假、节假日工资、工作午餐、医疗保健等等。福利的特点：1、福利是货币工资的重要补充，是集体鼓励的一种形式。组织可以通过福利与员工沟通，传达组织对员工的重视、关爱，增加凝聚力，稳定员工队伍，吸引优秀员工。2、福利兼有避税功能。根据经验，当工资水平提高到一定程度，组织和员工对福利的认可程度会提高，因为高薪避税的心理会使员工乐于适度接受这种形式的报酬。3、福利分配以员工的奉献为前提。福利一般不与个人业绩直接挂钩，而以为组织做出奉献为前提，成功的福利政策应该让员工领悟到，福利不等同大锅饭，要靠自己努力争取。4、福利具有选择性。福利与根本薪酬和辅助薪酬的区别在于，福利可以给员工一定选择的余地，还可以让员工参与自身福利的设计，起到充分调发动工积极性的作用。5、福利具有动态性。福利工程应是动态的，随着员工的需求变化不断改变，随着组织竞争策略的变化，福利政策也相应的随之调整。三、薪酬的职能下面，从企业和员工两个角度考察企业薪酬的职能。1、雇佣方的职能〔1〕增值职能。工资是用来购置劳动力所支付的人工本钱，是用来交换劳动者活劳动的一种手段。工资投入可以为投资者带来预期的大于本钱的收益，是雇主雇佣劳动者对活劳动〔人力资源要素〕进行投资的动力所在。〔2〕鼓励职能。鼓励职能是工资的核心职能之一。通过高薪酬，可以吸引和留住企业所需要的人才，鼓励员工工作绩效的提高。〔3〕配置职能。通过报酬机制，可以将组织目标和管理者意图传递给员工，促使员工的个人行为与组织行为的融合；也可以通过薪酬结构的变动，调节各生产环节的人力资源流动，实现企业内部各种资源的有效配置。〔4〕竞争职能。企业薪酬水平是企业实力的表达，企业为了获得在劳动力市场上的竞争优势，就要保持高于其他企业的薪资水平，以吸引企业所需要的人才资源。〔5〕导向职能。管理者可以将企业的政策、目标、方案和意图，通过薪酬方案和薪酬政策表达出来，因此，薪酬不仅是对企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。2、被雇佣方的职能〔1〕满足生活需求，劳动者通过劳动力的出卖换取劳动报酬，工资是企业员工获取生活费用、保障物质生活的主要来源。〔2〕满足保障需求。合理的工资制度和工资水平可以使员工有一种平安感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感。〔3〕满足精神需求。薪酬收入是员工工作业绩的显示器，它反映了员工的专业水平和工作能力，说明了员工在企业组织中的相对地位和作用。薪酬也是一种职位晋升和事业成功的信号，员工薪酬的提高，可使员工产生成就感和满足感，激发更大的工作热情。四、薪酬管理的原那么与政策〔一〕薪酬管理的原那么如上所述，企业要发挥薪酬的重要职能，采取有效的薪酬管理，其薪酬制度应具备公平性、竞争性、鼓励性、经济性、合法性等原那么。1、公平性薪酬管理要公平，这是最主要的原那么。这里的公平性包括三个层次：外部公平性、内部公平性、个人公平性。〔1〕外部公平性，即指企业的薪酬应与同行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬到达根本一致。它强调的是本企业薪酬水平与其他组织的薪酬水平比较时的竞争力，关注企业之间薪酬水干的相对上下。在考虑企业的薪酬制度时，无论如何都应考虑企业本身的环境和经营目标及企业文化的影响，其目的是为了吸引和留住最优秀的员工。〔2〕内部公平性，即指同一企业内部中不同岗位所获得薪酬应正比于各自的奉献。它强调的是一个企业内部不同工作之间、不同技能水平之间的薪酬水平应相互协调，这意味着组织内的报酬水平相对上下应以工作的内容为根底或是以工作所需要的技能复杂程度为根底，根据工作对组织整体目标实现的相对奉献为根底，对事不对人。〔3〕个人公平性，即指同一企业中相同工作的人获得的薪酬间的比较。要使员工认识到，人人平等，只要在相同职务上，做出相同的业绩，都将获得相同的报酬。具体地讲，就是员工报酬水平因相关因素产生的差异应合理，如个人绩效差、承当相同工作或同技能员工的资历差异等。根据行为科学与美国学者亚当斯的公平理论，员工的工作态度不仅受绝对报酬的影响，也受相对报酬〔即本人收入与他人收入的比较〕的影响。员工所得报酬是否能够满足家庭的生活需要，是否与本人的社会地位相适应〔报酬量决定消费能力，而消费能力在一定程度上是社会地位上下的象征〕等，会影响员工的工作情绪，员工会自觉不自觉地将本人的劳动与所得同他人的劳动与所得进行比较，也会把自己现在的劳动量与所得报酬同过去的同等劳动量所得的报酬进行比较。如果发现自己的劳动与报酬比例与他人的比例相等或略高，或自己现在的比例与过去的比例相等或略高，便认为是正常的，理所当然的，因而心情舒畅，情绪稳定，工作积极。如果发现本人的劳动与报酬的比例低于他人的比例或自己现在的比例低于过去的比例，就会产生不公平感，觉得不合理，因而就可能发泄不满，制造紧张的人际关系，消极怠工等。因此，薪酬分配一定要公平合理。所谓的公平合理就是从现象上看，员工所担任的工作和他对所在单位及社会的奉献与其报酬大致相当，员工的工作与报酬的比例同他人的工作与报酬的比例大致相当。所有这些问题，员工都会从自己切身体会中得到是否公平合理的认识。2、竞争性竞争性是指企业的薪酬要能在社会上或人才市场上具有吸引人才的作用，能够战胜其他企业，招聘到所需要的人才。企业可根据自己的薪酬战略、财力水平、所需人才可获得性的上下、所想留住人才的市场价格等具体条件决定到底给员工何种市场水平的薪酬；但要具有竞争力，企业的薪酬水平至少不应低于市场平均水平。一般说来，在同行业中处于领先水平的企业，其薪酬水平也处于领先水平。另外，一些企业也可以采用“市场相平衡〞的薪酬策略。同时，企业的薪酬战略还必须与企业的开展阶段相适应。3、鼓励性鼓励性是指薪酬系统对员工要有强烈的鼓励作用。在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正表达按劳分配的原那么。在国有企业中，尤其要克服过去那种平均主义“大锅饭〞的现象，根据职位对企业的重要性程度，根据员工个人绩效，在员工收入上适当拉开差距。4、经济性一般来说，薪酬系统要具有竞争性与鼓励性，使员工感到平安，但也应该接受本钱控制，也就是在本钱许可的范围内制定薪酬，因此，它不能不受经济性的制约。而且企业薪酬系统的各个方面都要平衡，根本工资、奖金或奖励、津贴与福利的结构都要注意经济性的原那么。5、合法性企业薪酬制度必须符合我国党和政府的政策与法规。例如我国劳动法中，有许多有关薪酬方面的法律条文，它应作为企业在制定薪酬制度时的依据。根据?中华人民共和国劳动法?第五十条规定：工资应以法定货币支付，不得以实物及有价证券替代；工资必须按月支付，实行周、日、小时工资的可按周、日、小时支付工资；工资的支付对象是劳动者本人。另外，国家还有关于员工的所得税比例；工厂平安卫生规定；女职工的特殊保护；员工的退休、养老、医疗保险等规定，也是企业薪酬制度的根据。〔二〕薪酬政策企业薪酬政策要围绕其经营目标及战略，综合各种因素作出决策。薪酬政策可分为：1、外部薪资政策外部薪资政策制定的目标是加大企业的竞争力。在剧烈的市场竞争中，人才的竞争是关键，而依靠高薪吸引人才是企业普遍实施的战略之一，对企业而言，没有薪资优势，无法吸引高质量的人才，还会导致已获得人才的流失；而如果工资率过高，又会面临加大本钱预算、价格上涨、延期支付等问题。因此，选择什么样的工资率和工资支付方式，是企业外部薪资政策关注的焦点。企业外部薪资政策主要是处理企业与外部市场的关系。薪资政策的制定，反映了企业决策层是否将薪资作为提高外部竞争力的一个有效手段。在制定工资水平时，可以不把工资作为一种人工本钱投入，而作为一种对人力资源，乃至企业的战略投资。由此决定了有三种薪资水平的对策模式。〔1〕领先对策，即在同行业或同地区市场上保持优势工资水平；〔2〕中等对策，即在同行业或同地区市场上保持中等工资水平；〔3〕滞后对策，即在同行业或同地区市场上保持较低工资水平。至于企业选择哪一种薪资政策模式，视企业的性质和现状而决定。2、内部薪资政策企业内部薪资政策的重点是如何增加薪资效率和鼓励员工。概括而言，就是处理好企业内部的公平与效率的关系。付给员工的报酬是企业本钱的主要组成局部，在总投入一定的情况下，人工本钱的降低，意味着收益的增加，这是不言而喻的事。但是一味地降低人工本钱，并不一定能够为企业带来更大的效益，因为人力资源是一种特殊的企业资源，它的内在价值外在于对企业的奉献之上。要实现这一点，就要设法将企业的经营目标通过薪资管理，落实在员工的行为上。企业内部薪资政策有两项任务：其一，促进企业薪资结构的合理性。具体而言，就是使企业的薪资等级、级差以及薪资在岗位和职务之间的分布趋于合理，表达公平付薪的原那么。其二，促进员工薪资结构的有效性，即使各薪资要素之间的配置有效，表达了按照奉献大小支付劳动报酬的原那么，组织能否留住和鼓励员工，很大程度上是通过企业内部的报酬机制和报酬结构实现的，合理而公平的薪资结构，是报酬机制的核心，也是企业制定薪资政策的基准线。具体包括以下几个方面：一是，薪酬本钱投入政策。二是，工资制度的选择，如企业是采取稳定员工收入的策略，还是鼓励员工绩效的政策，前者多与等级和岗位工资结合，后者多与绩效工资制结合。三是，工资结构和工资水平确实定，如企业是采取向高额工资倾斜的工资结构还是向低额工资倾斜的工资结构？前者将加大高薪人员的比例，提高其薪酬水平；后者要缩减高薪人员比例，降低其薪酬水平。因此，薪酬政策是企业管理者审时度势的结果，决策正确，企业薪酬机制就会充分发挥作用薪酬运行就会通畅、高效。具体见教材P223页。五、影响企业薪酬政策的主要因素所谓企业薪酬政策，就是管理者对薪酬管理运行的目标、任务、途径和手段的选择，也称薪酬组合方案。它是企业对员工劳动报酬所采取的方针或策略。企业薪酬政策的制定必须考虑到企业外部与内部的各种影响因素。〔一〕外部影响因素影响薪酬政策的外部因素，主要包括经济开展状况与劳动生产率、劳动力市场的情况、政府的政策调节、物价变动、地区的生活水平、行业薪酬水平的变化等。1、劳动力市场的供需状况。劳动力市场上的供求状况的变化，决定企业对员工本钱的投入，从而影响企业员工薪酬水平的变化。当市场上对企业产品的需求增加时，导致企业扩大市场规模，使劳动力需求增加，此时企业为招到数量足够、质量合格的劳动力，将提高工资水平；当产品需求下降，在其他条件不变的情况下，企业将会降低工资，停止招收新的员工，甚至对原有员工进行裁减；当其他行业或本行业企业的薪资水平上升时，会导致本行业、本企业劳动供给数量的减少。本企业为招募到一定数量、质量的劳动力，将会提高薪资水平；反之，将会降低本企业员工的薪资水平。总之，劳动力供求对薪资水平的影响，可以归纳为如果社会上可供企业使用的劳动力大于企业需求时，那么企业的薪酬水平相应会降低；反之，企业的薪酬水平相应会提高。2、政府的政策调节。在市场经济条件下，政府对企业薪资水平的干预，主要表现为以培育、开展和完善劳动力市场为中心，用宏观经济政策调节劳动力供求关系，引导市场。政府对企业员工的薪酬水平的干预包括直接调节与间接调节。直接调节是政府通过立法来标准企业的分配行为，从而直接调节企业的薪酬水平。例如美国的最低工资保障、工资支付保障、一般工作条件立法、反歧视性工资法、社会保障等。我国：1994年由全国人大常委会通过，并从1995年1月1日开始实施的?中华人民共和国劳动法?劳动部于1993年下发的?企业最低工资制度?，1994年下发的?关于实施最低工资保障制度的通知?，并印发的?工资支付暂行规定?等等。间接调节是指政府不是专门调节薪酬变动，而是用于调节其他经济行为和社会行为的政策，从而对企业薪酬水平产生的影响，如财政政策、价格政策以及产业政策等。3、经济开展状况与劳动生产率。经济开展水平和劳动生产率是企业薪酬水平的重要因素。一般来说，当地的经济开展处在一个较高水平，其劳动生产率高时，企业员工的薪酬会较高；反之，企业员工的薪酬会较低。在我国，目前经济兴旺的地区与经济不兴旺的地区之间的薪酬之间就存在差距。如我国的沿海地区经济开展水平较高，大城市经济开展水平较高，因此，这些地区企业员工的薪酬较高。我国的劳动力价格在不同地区有所不同，这是由于各地的消费水平、劳动力结构、劳动生产率等因素不同引起的。4、物价变动。由于薪酬系统与员工的生活息息相关，物价变动会直接影响员工生活消费品价格的变动，会直接影响雇员的薪酬水平。在货币薪酬水平不变，或变动幅度小于价格上涨的情况下，会导致员工实际薪酬水平下降；反之，会引起员工薪酬水平的上升。一般来说，在生活必需品价格普遍上涨的情况下，企业必须加薪，以保证员工的根本生活需要与企业的生产经营不受影响。5、地区的生活水平。企业所在地区的生话水平从两个层面影响企业的薪酬政策。一方面，生活水平高了，员工对个人生活的期望也高，对企业薪酬水平的压力就大；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数持续上涨，为了保持员工生活水平不降低或购置力不下降，企业会给员工增加薪酬。6、行业薪酬水平的变化。行业薪酬水平的变化主要取决于行业产品的市场需求和行业生产率两大因素。当产品需求上升时，薪酬水平可有所提高；当行业劳动生产率上升时，薪酬水平也可以在企业效益上升的范围之内按比例提高。由于历史原因和现实需要，各行业的员工对报酬的期望是不同的，因此，也影响了企业的报酬系统。例如，金融行业、信息行业等员工对报酬的期望较高，而纺织行业、环卫行业等员工对报酬的期望较低。案例透视美国航空公司的双轨工资结构新建的航空公司每收入1美元仅付给其雇员20～25美分，而美国航空公司那么付给其雇员39美分。为了在今后10年中使劳动力本钱下降到每元收入30美分，美国航空公司制定了双轨工资方案。该方案是这样设计的：未来雇员的工资将低于同工种现职雇员的工资。基于出生率猛增而导致劳动力过剩的现状和所谓未出生的工人不会抱怨的观点，这种削减方案是很容易实行的。只不过削减的多少与快慢取决于公司雇员的流动速度。在美国航空公司，从看门人到机长，几乎每种职务的新雇员的工资都降低了。现在，新驾驶员的工资〔不包括福利〕为每年1.8万美元而不是3.6万美元；资历最深的、具有12年飞行经验的驾驶员最高可得年薪5.5万美元而不是11万美元；空中效劳人员的平均工资在每年1.2万美元到1.6万美元之间，而在双轨工资制通过之前那么是每年2.4万美元到2.7万美元。因此，除了行李管理员和机械师外，多数新雇员都不再可能通过努力到达老雇员的最高工资水平。为了得到雇员们对双轨工资制的认可，美国航空公司为其现职雇员提供了人寿保险。汽车工业、钢铁工业和电子工业的竞争来自国外，而民航业的情况那么不同，对原已建立的老航空公司来说竞争来自本国那些在反垄断潮流中问世的新兴航空公司。在反垄断出现之前，给驾驶员、空中效劳人员、机械师和其他人员慷慨地提升工资所造成的负担可以简单地转嫁到乘客头上，而现也只要那些老的航空公司还打算继续开航，就不得不设法通过协商使高入云端的工资降下来。〔二〕内部影响因素影响薪酬政策的内部因素也很多，主要有以下几种：1、企业的开展阶段。企业的开展阶段不同，其经营战略不同，企业的赢利能力也不同，因此企业的薪酬战略也不同，企业薪酬战略应与企业战略相适应。表8-1解释了如何将薪酬战略与企业不同经营战略匹配表8-1薪酬战略与开展的关系组织特征薪酬战略与开展阶段的关系初创阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段经营战略以投资促开展以投资促开展保持利润与保护市场收获利润并开展新领域投资风险水平高中低中～高薪酬战略个人鼓励个人-集体鼓励个人-集体鼓励奖励本钱控制短期鼓励股票奖励现金奖励利润分享、现金奖励长期鼓励股票期权〔全面参与〕股票期权〔有限参与〕股票购置根本工资低于市场水平等于市场水平大于或等于市场水平低于或等于市场水平福利低于市场水平低于市场水平大于或等于市场水平低于或等于市场水平2、企业的管理哲学、企业文化企业管理的哲学，特别是分配哲学，往往会对薪酬水平确实定起到非常重要的作用。在偏向于用物质刺激的企业文化民企业倾向于用较高的货币薪酬刺激员工的工作热情；而在偏向于精神鼓励的企业文化下，企业用适中的薪酬就能起到相同的鼓励效果。3、企业的支付能力。在企业中，员工薪酬水平受制于公司的利润与其他的财务资源，而企业的支付能力取决于员工的生产率，企业经济效益的好坏直接决定了员工个人收入水平。薪酬是劳动力的价格和价值的表现形式，它和其他劳动要素本钱的价格一样，随着企业效益而变动，企业薪酬中的非货币薪酬局部与企业效益的联系更为密切。在一些处于迅速成长阶段的企业中，经营战略是以投资促进公司成长。为了与经营战略保持一致，薪酬战略应该刺激形成一个有创业型的管理群体。因此，企业应该着重使高额薪酬与高中等程度的刺激和鼓励相结合〔风险越大，薪酬越高〕。在处于成熟阶段的企业中，经营战略根本上以保持利润和保护市场为目标，所以，薪酬策略应是奖励市场为主。要做到这一点，那么应使平均薪酬水平与中等程度的刺激和鼓励以及标准福利水平相结合。在处于衰退阶段的企业中，最恰当的战略是获得利润并向别处投资。要实现这样一种战略目标，就必须使标准福利与低于中等水平工资相结合，并使适当的刺激和奖励直接与本钱控制联系在一起。4、工作的“劳动〞价值。工资是劳动的报酬。假设要确定劳动者工资收入的多少首先要计量劳动者的劳动数量和质量。因此，劳动的量化是薪酬方案设计者首先要解决的问题。长期以来，国有企业按劳分配没有能够真正贯彻执行，重要的原因之一就是没有找到能够比较准确地衡量劳动量的标准。不同的劳动者，在相同劳动时间内的劳动，不仅有数量的差异，还有质量的不同。假设要按劳分配，就必须把各种各样不同质量的劳动转化为可以相互比较和衡量的劳动，首先要“统一〞度量。对不同的劳动进行量化，就要找出各种具体劳动的共性。从劳动力的劳动消耗上看，存在劳动者潜在的劳动和实际的劳动之间的差异。潜在劳动表现在劳动者的工作经历、专业知识水平和技能水平、文化学识水平，以及从事工作岗位要求、劳动强度与工作责任等不同。实际的劳动是劳动者个人经过一段时间的实践，在实际工作中所表现的劳动态度、劳动效率、劳动技能、组织协调能力以及工作对公司的影响程度等。工作需要的“劳动〞价值不同，其薪酬水平也不同。一般来说，工作需要员工的学历较高时，工资也较高，主要因学历越高，员工自身的投资也越大；员工的工龄越长，工资也越高，福利也越好，主要因为工龄长意味着对企业的奉献多；员工的能力主要从绩效中反映出来。因此，员工的能力越强，员工的绩效也越高，其报酬也应该越高。工种与企业内部人力资源市场有关，不同工种，其报酬系统也是不同的。5、经营层领导的态度。薪酬管理策略的选择与设计在很大程度上是由企业领导的态度决定的。在公司制企业中一般要经过董事会审定，在工厂制企业中要经过厂级领导的审定和认可。因此，他们对整个形势的判断与理解，高层领导对于薪酬问题的理解和重视程度及对于保持和提高士气、吸引高质量的员工、降低离职率、改善员工的生产水平的种种愿望，以及对员工本身的认识及态度等，都会对企业的薪酬水平和薪酬策略产生影响。例如，有的企业推崇个人主义，因此薪酬差异很大；有的企业提倡集体合作主义，因此薪酬差异较小；有的企业提倡冒险，因此工资很高，但福利较差；有的企业提倡平安、稳定，因此工资较低，但福利较好。总之，决定企业问和企业内部劳动者之间薪酬水平以及变动的因素很多，但起决定因素的还是企业的内部因素。案例透视工作10分钟获得12小时工资的“跳蚤〞核工业每年都要招聘成百名“跳蚤〞来修理国家电站陈旧的内部结构。在那里，空气中的放射性极强，以至于跳蚤们逗留的时间不能超过10分钟，否那么，用他们的专业术语来说就会被“烧掉〞。作为这10分钟工作的报酬，他们可以获得12个小时的工资。通常，眺蚤们都是些没有多少技术或者在到处没有工作指望的人。他们在得不到任何工会支持，没有健康保险或工作保障的情况下，不得不钻进核动力发电厂。修理工作不得不经常在充满腐蚀物或水管漏出物的环境中进行，而且，在整个过程中，工作速度虽然可以降低，但不能完全停下来。其风险何在？根据核动力管理委员会的估计，如果1万名工人中的每一个人都在5000毫雷姆放射性射线〔大约250胸透调射线当量〕中暴露一年，他们中间有3～8个人最终将死于由这种暴露引起的癌症。如果他们在这种剂量的射线中暴露30年，他们中间将有5%的人死于癌症。这种工作系统使跳蚤们感到满足，因它有助于他们在短时间内完成大量的工作。一位跳蚤曾说过：“我想我去年受到4000毫雷姆放射线的照射，我喜欢一直工作到自己生命的尽头。如果你没有工作到你生命的终点，那就是在浪费自己的生命。〞金钱对于跳蚤们在一个指定的工作中吸收所允许的最大剂量的放射线具有一种特殊的刺激。每当在作业中“烧掉〞一次，他们都可以得到一笔几百美元额外补贴。在两次作业之间，他们要完成一组医疗记录、平安检查和心理学评价。“他们不希望有人在核反响器中发疯，把东西搞乱。〞一位跳蚤这样说，“但是，做这种工作，你不能不有一点儿发疯，只是不能疯得大厉害了。〞危险程度高的工作报酬丰厚，这是吸引那些愿意冒风险的人所必需的。以上我们所讨论的因素对决定报酬水平都有着极为重要的影响。此外，政府立法也起着同样重要的作用。案例透视M＆M／Mare公司是一家著名的糖果和宠物食品生产公司。这家公司重视不断改进效劳质量、思想交流，以及老实地评价和奖励员工的奉献和工作小组的奉献。它强调考勤制度的一视同仁，并把考勤情况与报酬联系起来，准时上班的奖金为根本工资的10%。工作报酬与人员任用相互强化，鼓励经理人员和员工主动掌握多方面的业务经验。该公司的报酬水平高于90%的其他公司的可比工作，并为表现优良的员工提供高度的就业保障。任何业务部门的副总经理都得到相同的报酬。因此经理人员很容易在人力资源经理和生产经理等不同的部门之间进行调动。〔三〕公平理论公平理论认为，每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬，而是与他人相比的相对报酬。一旦认为不公平〔其公平的标准见表8-2〕时，他们就会采取相应的行动、如：使得他人的付出和所得比发生变化：使自己的付出和所得比发生变化；不努力工作；辞去现有工作等。所以，为提高公平度，在计时工资制下，管理者要注意劳动生产率高的员工所获得的报酬应该适当高一些；在计件工资制下，产品质量高的员工的薪酬应当相对高一些，这样才能更好地鼓励员工，提高绩效。表8-2公平的标准发觉得到的比率比较雇员的评价A所得／A付出＜B所得／B付出不公平——报酬过低A所得／A付出＝B所得／B付出公平——报酬相等A所得／A付出＞B所得/B付出不公平——报酬过高案例透视海尔“巧玩斜坡球〞众所周知，海尔集团己成为中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？关键又在于企业的用人机制和鼓励机制的完善。对此，海尔集团提出了著名的“斜坡球理论〞。海尔从斜坡上滚动的6小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才开展的规律——斜坡球开展理论，也成为海尔开展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工开展的舞台，斜坡代表着企业开展规模和商场竞争程度。促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力：内在动力是个人素质的提高，这是根本；球体外在动力是企业的鼓励机制，是外部的推动力。同时，也存在两种阻力。内在阻力是员工的惰性，外在阻力是开展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面：球体半径——员工的能力；球体的弹性——员工活力的发挥程度。企业开展规模越大，商场竞争越剧烈，斜坡的角度越大，人才的竞争越剧烈，对人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求，如适应服从、充分参与、自我实现等，分别给予不同的动力——鼓励机制〔如员工升迁，就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等〕。这一理念已成为企业开展的动力。不进那么退，作为企业成员工只有不断提高自己的素质，克服阻力和惰性，才能开展自我、实现自我；否那么，只能滑落和淘汰。根据斜坡球体开展理念，海尔在用人方面的做法是变“相马〞为“赛马〞。相马，是将命运交给别人，而赛马那么是将命运掌握在自己手中。具体来说斜坡球体理论表现在以下几个方面：“三工〞并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题，使企业不断激发出新的活力。同时时在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批讯表扬得一分，批评减一分，年底两者相抵，到达负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位间轮换、全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰，以保持企业的活力。海尔的原那么是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这是企业持续开展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原那么是，对内具有公平性，对外具有竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到表达。员工的薪酬体系不仅是单纯的货币工资，还包括住房、排忧解难等其他隐性收入，海尔十分重视精神鼓励。物质鼓励绝非惟一的手段，而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能，是企业高速开展的关键。海尔不断探索各种精神鼓励措施，如以员工名字命名的小创造〔“启明焊枪〞、“云燕镜子〞、“召银扳手〞等〕、招标公关、设立荣誉奖励〔最高奖为“海尔奖〞，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发〕、开展全员性合理化建议活动〔专门设立了“合理化建议奖〞〕等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。强化培训，创造时机。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向开展，怎样才能获得成功。为此，海尔为员工创造各种学习时机，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。鼓励是管理者需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能，实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作。实现组织目标的过程。在组织中，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足其需要。鼓励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。了解员工的需要是一切鼓励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次。一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和开展时机人手；而对于尊重需要，那么要提供认可、赞赏等满足方式。二是，为员工设立明确的可到达的目标，将目标管理落到实处。员工应该明确地被告知，企业对他的期望是什么，他要怎样才能获得成功，什么样的情况下他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处分，他应该向什么方向开展才符合企业的需要。三是，将绩效与工资、报酬联系起来并确保报酬公平合理，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪里，缺乏在哪里。引导员工向更高层次的需求开展，重视精神奖励的作用，海尔集团的经验值得借鉴。案例透视总部设在荷兰的SHV控股公司，在世界20多个国家里雇佣着6.5万名员工，经营着液化器以及几十家马卡罗自助商店。其总经理保罗·范特内尔·范·弗利辛根的作风是：要员工们感到自由，可以随意使劲关门，可以在情绪冲动时骂人、特别是可以放声大笑。他的鼓励当然还包括物质上的。一次，他邀请了120名经理及其配偶免费乘坐“东方快车〞在欧洲做为期三天的旅行。第二节工资制度工资制度是企业薪酬管理的重要内容。工资制度的设计和实施也是企业人力资源管理中最复杂、涉及因素众多的工作。这里我们将以工作导向为根底，介绍工资制度设计的具体操作过程及主要方法。一、工资制度设计的过程工资是员工劳动报酬的主要局部，其设计根本过程如图8-1所示。图8-1工资制度设计过程示意图具体的过程步骤具体的工作方法制定本企业的付酬原那么拟订企业文化及策略等工作分析编写工作说明与工作规格工作评价确定付酬因素及选择评价方法薪资调查及数据收集地区及行业调查及数据收集薪资结构设计确定和绘出薪资结构线薪资分级及定薪工资范围及数值确实定薪资制度的执行控制与调整竞争力与本钱控制生产指数调整等〔一〕确定付酬原那么，拟定付酬策略工资支付原那么确实定也是企业文化的重要内容，是工资制度设计的前提。这需要对员工的人生观的正确认识，对职工总体价值的评价，对管理者及高级专业人才所起作用的正确估计等；企业对员工福利承当有义务，真正实现了按奉献分配才是现阶段的最大公平道德观，以及由此产生的有关工资分配的政策与策略，如工资拉开差距的分寸差距标准、工资、奖励与福利费用的分配比例等。企业应确定付酬原那么，拟订有关付酬策略。〔二〕工作分析工作分析是工资制度建立的依据。工作分析是采用一定技术方法，全面调查和分析组织中各种工作任务、职能责任等情况，在此根底上对各种工作性质及其特征进行描述，并对担任工作所需具备的资格条件进行规定，形成所有职务的说明与规定等文件。〔三〕工作评价工作评价是工资制度设计的关键与核心内容即建立企业工作结构。它可以评定企业中每个工作的相对价值，由此作为工资等级评定和工资分配的依据。工作评估的目的就是要将工作岗位的劳动价值、劳动者的劳动奉献与工资报酬三者有机地结合起来，通过对职务劳动价值的量的比较，来确定企业的工资结构，以到达薪资的内部公平性。〔四〕薪资调查及数据收集为了使公司的工资具有外部的竞争性，公司应进行薪资调查，对公司在相关劳动力市场〔如本地市场、地区市场、国内市场〕进行企业所支付薪资的调查。这里的劳动力市场也是指企业获得特定种类员工的某一区域。这项工作主要包括薪资调查的渠道，即从哪里获得数据；如何实施，即要调查些什么、怎样调查和怎样处理收集的数据等。实施薪资调查一般可分为调查目的、调查内容、调查渠道、调查范围等四个步骤。1、确定薪资调查目的。企业应确定薪资调查的目的和调查结果的用途。一般而言，薪资调查的目的有以下几点：一是，帮助制定新参加工作人员的起点工资标准；二是，帮助寻找企业内部工资水平不合理的职位；三是，帮助了解同行业企业的调薪时间水平和范围等；四是，了解当地工资水平并与企业比较；五是，了解工资动态与开展潮流。2、确定薪资调查内容。薪酬调查的主要内容包括：一是，了解报酬政策。例如，是业绩优先还是努力优先？是工龄优先还是学历优先？是需要优先还是本钱优先？是公开化还是保密化？二是，了解企业所在同行业企业的薪资水平，这是一项重要的内容。及时了解同行业企业的工资水平，特别是企业高级管理人员和专业技术人员的工资水平，也是防止企业人才“跳槽〞的有效途径。三是，了解本地区的工资水平和工资标准。不同地区因为生活费用水平、生产力开展水平不同，工资水平可能差异较大。例如：运用什么方法来制定工资体系的？最高工资多少？最低工资多少？各职务工资多少？主要人员工资多少？工资级数有多少？工资每一级的级距多少？级范围有多少？四是，调查工资结构。主要是关于被研究职位的工资数量和工资形式及结构，具体包括：所建立的工资范围，实际的工资范围，平均起薪，现在支付的平均起薪，奖金形式。还要了解以佣金、分红等形式出现的奖金等，以及其他的非货币报酬，如带薪休假、各种保险方案、弹性工时方案等。例如：报酬中工资占多少比例？奖金占多少比例？福利占多少比例？工资中有哪些工资？奖金中有哪些奖金？福利中有哪些福利？具体金额各占多少？3、确定薪资调查渠道和方法。企业可以从许多不同的渠道得到工资资料或进行调查。首先，企业可以从公开的信息中收集。企业可以得到各种“执行前〞的由公共部门组织的薪资调查。如我国企业可从劳动人事部门、统计局以及各种全国性行业协会等机构，获得有关工作和企业的全国性调查资料。又如美国的劳动统计局〔BLS〕就是一个薪资调查数据的主要发布者。它主要发布三方面的调查：地区薪资调查，行业薪资调查，全国专业、管理、技术和工作人员薪资调查〔PATC〕。BLS还定期发布员工福利调查报告和人力本钱指数〔ECT，即员工工资本钱的变动指数〕。企业可以利用ECT来查看其他薪资调查的数据以及比较不同区域的同一工作的工资。另一方面，企业还可以从其他公开途径收集资料。例如有些企业发布招聘广告时，会写出工资和待遇等；有些人才交流部门也会定期发布一些职位的工资参考消息，同一职位的工资的信息，一般分为高、中、低三档，由于它覆盖的面广、工资范围大，所以对某些企业来说不一定有意义。其次，委托第三方〔或专业机构〕调查。目前，随着我国的管理咨询公司或人才效劳公司的不断出现，企业可委托给这些专业机构调查，以减少人力资源部门的工作量，这种渠道可以满足企业的特殊要求，简单易行，结果较客观公正，范围可大可小，但必须支付较高的费用。再次，企业之间的相互调查。企业最经济、最可靠的方法是由企业相互交流信息或调查的方法。相关企业的人力资源部门可以采用联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。企业间相互交流信息的本钱较低，信息沟通较快，但信息正确性可能较差，有些信息不易收集。最后，企业也可以自己进行调查，企业自己调查的目标清楚、可靠，但专业化程度不够，样本较小。4、确定薪资调查范围。首先，确定调查对象。选择调查对象是十分重要的，要选择好对象一定要注意对象的相关性，然后再看相关对象的数量，如果数量少〔如少于20个〕往往要对所有公司作调查，但如果相关对象的数量大多时，就要进行样本调查，注意样本的代表性。其次，确定薪资调查内容。一般来说，薪资调查并不会针对所有的工作而是针对关键性工作进行的。所谓关键性工作：是指有着相对稳定的工作内容，这些工作在许多企业都存在。因此，在市场薪资调查中就有可能获得与它们有关的工资数据。关键性工作的特点是：〔1〕在企业报酬系统中具有代表性的岗位，如：总经理、销售部经理等。〔2〕在企业中该岗位有众多员工，如：流水线上的工人、办公室秘书等；〔3〕在企业中相对流动性较强的岗位，如：推销员、效劳员等等。非关键性工作是指那些尽管较为重要但它们本身却属于企业所特有的工作类型，这些工作就不能通过市场薪资调查来对它们进行直接的价值判断。一般而言，低薪或无专长的普通工种职位，薪资调查以企业所在地为调查地区，因为这类劳动力流动区域一般局限在当地；企业所需要的高薪技术人才或流动性比较大的职位，最好进行全国性的工资调查以利于留住这些人才；介于两者之间的中低级技术人员和管理人员，可结合当地薪资调查水平和全国薪资调查水平综合确定。对于薪资调查的结果，可以用于企业整体工资水平的调整，工资结构的调整，员工晋升政策的调整，某具体职位工资水平的调整等等。当综合几次薪资调查的结果时需要进行分析，假设出现以下情况，企业应当更关注劳动力本钱的产品市场：一是，劳动力本钱在总本钱中所占的比例较大；二是，产品需求是富有弹性的〔即产品需求随着产品价格的变动而出现变动〕；三是，劳动力供给是缺乏弹性的；四是，劳动力所具有的技能是专门适用于某种产品市场的。与此相反，当以下情况出现时，劳动力市场比较就会显得更重要一些：一是，吸引和留住高质量的员工十分困难；二是，招聘高职替代的本钱〔管理费用、工作中断等造成的损失〕是非常高的。5、工资调查的步骤企业的工资调查一般可分为六个步骤：1、确定调查的具体目标。例如：通过对50家同行业的中外合资企业的工资调查，使本公司的工资水平处在领导者地位。2、确定调查的具体工作岗位。例如：总经理、财务总监、电脑部主任等等。3、选择调查的企业。在选择时要多一些，因为很可能有些企业出于某种原因不愿合作。另外也可以选择某些企业的员工进行调查，不管是调查企业或个人，都要使对方从中受益，否那么阻力很大，而且信息往往不可靠。4、设计问卷。要根据需要设计出简单明了的问卷，这是一项专业性较强的工作，可以请相关的专家帮助。5、实施调查。主要工作是联系企业或个体，指导填写问卷等等。6、分析数据。这是最后一个步骤，也是十分重要的一个步骤。分析数据要科学、公正，不要有任何偏见，否那么结果会走样。〔五〕工资结构的设计工作评价结果说明每一工作在本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性值。工作完成的难度越大，对企业的奉献也越大，其重要性也就越高，这就意味着它的相对价值越大。让企业内所有工作的工资都按同一的奉献律原那么定薪，便保证了企业工资制度的内在公平性。还必须将外部的因素即薪资调查数据考虑进去。由于内部比较和外部比较所得到的工资结构不一定是完全一致的，所以企业必须在两者之间加以平衡。不同企业的侧重点不同，因此也形成不同的工资结构。工资结构：是指工作的相对价值与其对应的工资间保持的一种关系。它通常以“工资结构〞表示，为便于直观、清晰，更易分析和控制，通常绘制曲线——工资结构曲线或工资曲线。如何进行工作定价，即用货币表示每一种工作的价值——工资，企业可以采用三种方法。1、市场数据法市场数据法，即企业对尽可能多的关键性工作进行市场调查，然后直接把企业的工资结构建立在市场调查的数据根底之上的方法。操作步骤如下：以关键性工作为根底建立一条市场工资政策线。该线以工作评价点值为横轴，市场调查数据工资为纵轴，绘制散布图，在平面坐标系中找出各工作的对应点来。可以用目测的方式，绘出实际工资的结构线，或者利用线性回归技术等统计方法，更准确地绘出这种特征线，见图8-2中的L线。图8-2某公司工资散布图及其代表性结构线实800际600L工400资200元00500100015002000工作评价分数值通过这一过程可以得到确定工资的公式：L＝A－B×工作评价点值其中，A为工资结构线的截距；B为工资结构线的斜率。非关键性工作的工资就可以根据此线的公式推算出来。在某些情况下，如果较高级别的工作对企业的价值较大，且能承当这些工作的人才非常稀少，那么非线性的工资政策曲线可能对企业就更适宜。此曲线的函数公式为：工资的自然对数=A－B×工作评价点值2、工资政策线。将外部薪资比较信息和企业内部实际薪资信息结合起来确定薪资的方法，就是用工资政策线来获得关键性工作和非关键性工作的工资率。这种方法不直接把市场薪资率用在关键性工作上而是更强调内部的一致性。具体方法就是，在第一种方法的根底上，结合企业的各种实际因素，确定企业的薪资政策，调整L结构线上不符合实际薪资比率和薪资政策的点。3、是工资分级方法。这是比较普遍的一种方法。企业如果采用工资分级法，那么，就必须继续以下工作〔或步骤〕。〔六〕工资分级和定薪在工作评价后，企业应根据其确定的工资结构线，将众多类型工作的工资归并组合成假设干等级，形成一个工资等级〔或职称等级〕系列，见表8-3所示。通过工作平价得分与薪资等级表，可具体确定每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。表8-3薪资等级结构举例薪资等级工作评价点值范围月薪资浮动范围最低最高最低中间值最高110015017402170361021502002648331039713200250355544445333425030044635579669453003505370671380561、确定工资等级数目。工资结构中的工资等级划分在数量上可能有所不同。等级数量一般受以下因素的影响：工资结构线或工资曲线的斜率，工作的数量和分布情况、组织的薪资管理和晋升政策。等级数量必须足以使不同难度的工作有所区分。但数量不能太大，否那么会使两个相邻等级的区别不明显。在工资总额一定的情况下，工资等级数目与工资级差呈反向关系。如果划分的工资级数太少，那些在工作任务、责任和工作环境上差异较大的员工被支付相同工资，就会损害工资政策的内部公平性；相反，如果工资级别数大多，那些没有本质差异的工作会得到不同报酬，同样会损害工资薪酬政策的内部公平性。2、确定工资范围或薪幅。工资薪幅是指工资等级中最低和最高值之间的差异。其表示的是不同质量的劳动或工作之间工资标准的比例关系，反映不同等级劳动报酬的变化规律，是确定各等级工资标准数额的依据。但在实际中，常常以一个工资范围来定义每个工资等级。各个工资等级的工资范围必须相等或高等工作可按一定的比例增加。将工资范围分成一系列的等级，可使员工绩效或资深或两种因素结合获得工资范围内的最高工资水平。在大多数工资结构中，两个相邻工资等级的工资会重叠，目的是使资深员工可以获得比其高一个等级的非资深员工相同甚至更高的工资水平。不同企业工资的等级与薪幅不同，有的企业采用多级别、窄薪幅；而有的企业那么采取“宽带工资制〞〔Broadbands〕的工资结构。在宽带工资制中，工资级别减少，但每一级别工资范围较大，使得员工在级别不动的情况下工资仍有较大的上升空间。“宽带工资制有助于消除工资等级的困扰，鼓励员工向开展更佳的工作岗位调动，并能为组织带来更多的价值。〞3、确定工资等级系数。工资等级系数是用来表示工资等级并进一步确定各等级工资数额的一种方式，亦指任意等级的工资与最低等级各种工资的比值。4、确定工资等级线。工资等级线即指各工作职务的起点等级和最高等级间的跨度线。工资等级线是反映某项工作内部劳动差异程度的标志。如劳动复杂程度高，那么起点线高；反之就低。责任程度高，那么起点线高，反之就低。工资等级线的长短级差大小呈反向变化，即级差越大，工资线就越短；反之就越长。关于工资制定的方法主要有：岗位等级法、岗为分类法、因素比较法、点排列法、黑点法等。详见教材P229-236页〔七〕薪资制度的执行、控制与调整企业工资制度一经建立，就要考虑如何投入正常运作井对其实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，并且需要进行适当的调整，以适应企业生产经营开展的需要，更好地调发动工的积极性。工资的调整一般包括两局部：工资水平的调整与工资结构的调整。工资增加一般是呈刚性上升式的。即工资标准随经济开展和物价水平呈上升趋势。在一般情况下，同一职位的工资只升不降。因此，对于一些经营业绩不佳的企业，在薪酬管理上一定要采取短期与长期相结合的策略管理。如短期内可以采取薪资冻结、延缓提薪等；长期那么可以采取解雇一些高级管理人员，或让他们提前退休等措施。企业还应针对物价指数而调整工资制度，以消除物价变动对员工工资水平的影响。在进行薪酬管理中，还应定期地对企业内部的员工的工资结构进行调整，包括对工资标准与工资等级的调整。工资标准的调整主要是参考市场工资率的变动，而工资等级的调整主要是有利于企业管理的需要。主要包括降低与提高高薪人员的比例，调整低层员工的工资比例，调整工资标准和工资率等几方面的调整工作。二、工作评价方法如前所述，工作评价是工资制度设计的关键与核心内容。它要求对企业所设职位的难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。工作评价涉及分类与评价两个方面。在工作与工作之间存在的差异，将其种类、属性与关系分别组合起来就是分类。同一类的工作，虽然大局部相似，但完成工作所需知识却有所不同，必须之分其程度的上下，这就是评价。工作评价是对工作价值的判断，进而纳人工资结构，并提出工资结构的标准程序。工作评价、工作分析的延续，与工作分析既有联系又有区别；工作分析的结果是工作评价的前提和根底。〔一〕工作评价的作用工作评价的主要作用表现在：〔1〕确认组织的工作结构；〔2〕在企业内部建立工作间公平、有序的联系；〔3〕开发一个工作价值等级制度，据此可用来建立工资支付结构；〔4〕在企业内部建立一般的薪资标准使之与邻近企业保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准；〔5〕使新增机构能与原有的工作保持适当的相对性。工作评价的主要作用就是要保持薪酬的内部公平性。〔二〕工作评价的原那么工作评价的根本原那么包括：一是，必须以工作分析〔或职务分析〕为根底；二是，必须由总经理、各部门经理与人力资源经理共同完成；三是，评价的结果断定了组织中每个职位职级、职等和薪酬范围；四是，对工作本身的性质与工作内容的评价，不考虑占据该工作职务的任职者的特点与情况，也不考虑外界人才市场价格与条件。因此，工作评价必须在职位招聘之前完成。〔三〕工作评价的标准工作评价应有一定的标准，有些人力资源管理专家提出了五个标准：一是，工作评价的一致性，工作评价应在人员和时间上保持一致。可简单理解为当两个人评价同一工作所得的评分相似或是同一工作在两个不同场合的评分相似；二是，工作评价要防止偏见，工作评价不能有个人利益、不能含有政治考虑和个人偏见；三是，工作评价的可更正性，公司应有相应的评价机制，员工在不满意评价的情况下可以申诉；四是，工作评价的代表性，所评价的工作及事项要有代表性；五是，工作评价中信息的准确性，工作评价必须以准确的信息为根底。〔四〕工作评价的方法工作评价的目的是找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作对企业奉献的大小，确定其具体的价值。工作评价的方法主要有排序法、分类法、因素比较法、评分法等。1、排序法〔RankingMethod〕。它是一种简单的、传统的工作评价方法。根本做法是以工作说明书与标准书为根底，评价人员根据其对企业各个工作的经验认识，将各个工作按其价值及重要性加以排队。在对工作进行次序排列时，一般要求评价人员考虑以下各项要素：各工作的工作量及工作岗位的困难程度，承当责任、管理或工作的层次和范围，所需技术专业水平和工作条件优劣等因素。综合权衡各职位的轻重程度并排定先后次序后，将其划人不同的工作工资等级内。简单排序法的优点是简单，花费的人力、物力、财力比较小，速度快，适用于岗位少、管理层次简单的企业，但其评定结果完全取决于评定人员的判断能力。2、分类法〔ClassificationMethod〕。它是对简单排序法的改进，即以责任大小和能力、技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级，然后将各种级别排列成一个体系。评价人员的具体做法是：首先，按照工作岗位性质将企业所有岗位大体划分假设干类型，如管理类、技术类等；其次，将各大类中的各岗位分成假设干等级，等级数的多少取决于工作的复杂性，越复杂，分级越多；再次，确定每一个等级岗位的工作内容、责任程度、技能要求，包括学历要求、专业工龄和实际能力等；第四，在每类每级岗位中，挑选出一个典型的关键岗位，构成套级的标准；最后，确定不同类型、不同等级岗位之间的相对价值关系，将各特定级的岗位与关键岗位〔所谓“套级〞比较，从而确定该岗位的相应级别。例如管理类的5级相当于技术类的4级，等等〕。分类法比排序法要精确，也可用于多种职务的评定，但需要对不同类的职务等级进行比较，也具有一定的主观性。3、因素比较法〔FactorComparisonMethod〕。该方法最重要的工作是先决定工作的评价因素和关键工作，再评价每个关键工作，并制成关键工作分级表。其余的工作就是以此表为尺度决定其地位。其具体操作步骤为：第一步，选择付酬的因素。与序列法相同，确定每个岗位的各项同质因素，即“付酬因素〞，对每一因素总体及等级分别用简要的说明加以界定。第二步，选择关键性职位，一般选15～30项工作。第三步，确定关键性职位的正确的薪资率。第四步，将各关键性职位按不同付酬因素作出比较和分别作出等级排列。第五步，将各关键性职位的正确薪资率，按比重分配于各因素内，即将关键性职位薪资额进行分解，确定出每个工作评价因素的薪资额。第六步，将非关键的所有职位就不同因素逐一加以评审，并参考关键性职位的工资率定出其薪资额。第七步，将同一职位在不同工作因素上的薪资值相加，得出该职位整体工资总值。第八步，将关键职位与关键职位以外的所有职位按照薪资率重新加以排列，必要时进行微调，从而得到一套完整的企业薪酬等级表。因素比较法灵活，各因素无上限、下限的限制，还可由职位内容直接求得具体的价值金额，具有较高的可靠性。但各影响因素的相对价值在总价值中的百分比完全靠评定人直接判断，而且比照根底的关键职位薪资额只是过去或现行的标准。因此，在运用时必须注意以下问题：一是，付酬因素确实定，一定要注意各因素对性质不同的生产企业的影响程度不同；二是，用最简洁的方法将各因素的内涵表述清楚，以保证评定标准的统一和公平；三是，确定各因素的影响等级及其在总因素中的比重时，要注意结合生产的性质和特点。4、评分法〔PointMethod〕。评分法也称计点法、点数法、点体系、计分法等。它是对多种因素的综合评定，并经过加权处理。其主观成分比较少，也是目前在企业中运用得最普遍的一种工作评价方法。下面将详细介绍其具体的操作步骤。第一步，选择并确定“付酬因素〞。通常选择工作的困难程度、承当责任、管理或工作的层次和范围、所需技术专业水平和工作条件优劣等因素。如表8-4中所示。表8-4付酬因素计分价值表因素权重程度〔100%〕1级2级3级4级5级①②③④⑤⑥⑦一、技能501、工作知经验224466881103、独创性1428425670二、努力154、健康要求10203040505、智力和视力要求510152025三、责任206、设备或过程5101520257、材料或产品5101520258、对别人的平安5101520259、对别人的工作510152025四、工作条件1510、工作环境102030405011、危险性510152025表8-4是某企业中某一类特定工作评价因素表，付酬因素有四类主要因素：所需技能、工作难度、所承当的责任及工作条件；四类要素又进一步分解为不同数量的次级因素。不同类型的工作会有不同的付酬因素。第二步，根据各付酬因素对所评价工作的重要性来确定其权重。被分配了较大权重的因素将为每个程度等级规定更大数目的可能分数。不同的标准会有不同的规律。如表8-4中的③～⑦列所示；“技能〞被认为对某一工作最重要，那么这个因素可能被定为占