竞争者分析与竞争战略讲义

MARKETINGMANAGEMENT

第六章竞争者分析与竞争战略第一页，共六十六页。竞争者分析1企业基本竞争战略2同一行业不同地位企业的竞争策略3本章主要内容

知己知彼，百战不殆。

第二页，共六十六页。引例1：瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。瑞士表受到严峻的挑战。瑞士表企业分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。第三页，共六十六页。最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。

第四页，共六十六页。引例2日本汽车进入美国市场，竞争对手没有积极地应对，在“石油危机”的帮助下日本汽车“长驱直入”，最终进入高端汽车市场。

20世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学生才买日本车。然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这种观念！“石油危机。”

第五页，共六十六页。石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。接下来，日本车面临一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车，却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢？这又是一个竞争策略的问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易，有什么办法？”进入高端市场最关键是提高产品质量的问题——怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢，如何让消费者认同呢？”第六页，共六十六页。在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色——第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构——J.D.Power

and

Associate。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续5年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的1／3。第七页，共六十六页。第一节竞争者分析决定细分市场结构吸引力的五种力量迈克尔．波特识别的五种力量第八页，共六十六页。驱使产业竞争的因素供应方买方潜在进入者替代品产业竞争对手现有公司间的竞争第九页，共六十六页。一、识别竞争者(一)识别竞争者的意义一个公司识别竞争者似乎是一项简单的工作，丰田知道本田是其主要竞争对手；索尼知道松下是它主要竞争者；然而公司实际的和潜在的竞争对手是非常广泛的，一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争对手。第十页，共六十六页。案例很多商家因为太关心他们可怕的竞争对手，而没有成功注意到互联网的存在。几年前，Kinokuniya和Borders图书连锁店相互竞争，看谁能建立最大的图书城．在这里，图书阅览者能够找到舒服的沙发，一边看书一边喝茶。然而，正当这些大书店考虑在它们的咖啡厅里用什么存放书时，杰夫里．贝佐斯建立了一个名叫亚马逊的网上帝国。贝佐斯富有创新精神的网上书店具有这样的优势：即在不需要建立图书库存目录的情况下，向读者提供无限制的选择．第十一页，共六十六页。(二)识别竞争者的方法1、从行业观点来识别什么是行业：一个行业（industry)是一组提供一种或一类相互密切产品的公司群。从销售商的数量以及产品是同质还是高度差异的有四种行业结构类型:完全垄断；寡头垄断；垄断竞争；完全竞争进入壁垒：对资本的要求；规模经济；专利和许可条件；缺少场地、原料或分销商；有名誉要求；政府规则；退出壁垒对顾客、债权人或雇员的法律上的义务；资产专用性；缺少可供选择的机会；高度垂直的一体化；感情障碍：通用生产灯泡；第十二页，共六十六页。2、从市场竞争关联来识别市场竞争关联揭示了一系列实际的和潜在的竞争者。可以通过绘制出顾客获得和使用产品的步骤来描述一家公司直接和间接的竞争者。例如：柯达公司(二)识别竞争者的方法第十三页，共六十六页。购买相机购买胶卷拍照数字化操作照片选择照片冲印冲印和得到照片分享照片存放光碟购买附件奥林巴斯富士阿道比舒特富丽奥福多摩托影像斯内普菲什直接竞争者惠普相机世界网站齐城间接竞争者第十四页，共六十六页。二、分析竞争者一旦一个公司确定了它的主要竞争者，它必须辨别竞争者特点，分析它们的战略、目标、优势与劣势以及反应模式。群体A产品线狭窄生产成本低服务质量高价格高群体B产品线中等生产成本中等服务质量、价格中等群体C产品线全面生产成本低服务、价格中等群体D产品线广泛生产成本中等服务质量、价格低一个公司必须不断观察竞争者的战略（一）战略分析：分析战略群体第十五页，共六十六页。（二）分析竞争者的目标主要目标是：财务目标和营销目标近期利润、长期利润、市场份额、现金流量、技术领先等美国公司多数看中短期利润日本公司多数看中市场份额每个竞争者都有目标组合第十六页，共六十六页。（三）优势与劣势营销能力：企业知名度市场份额顾客满意顾客维系产品质量服务质量定价效果分销效果促销效果销售员效果创新效果地理覆盖区域能力资金能力资金成本/来源现金流量资金稳定制造能力设备规模经济生产能力甘愿奉献的劳动力按时交货的能力技术和制造工艺组织能力有远见的领导具有奉献精神的员工创业导向弹性/适应第十七页，共六十六页。（三）优势与劣势公司在其目标市场中占据着六种竞争地位中的一种主宰型强壮型优势型防守型虚弱型难生存型公司在分析竞争对手时，必须监视三个变量市场份额：现实存在的心理份额：提到此行业你首先想到的一家公司情感份额：举出你喜欢购买某产品的公司第十八页，共六十六页。（四）反应模式：取决于竞争平衡如果竞争者的条件几乎相同并以一个方式谋生，即只有一个关键性因素，那么它们之间的平衡就是不稳定的。如果多项因素成为决定性因素，那么各个竞争者都能有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异。从容型竞争者选择型竞争者凶猛型竞争者随机型竞争者第十九页，共六十六页。三、选择竞争者强竞争者和弱竞争者与弱竞争者为目标，公司将没有长进近竞争者和远竞争者不能总与最近的竞争者为目标：可口可乐公司将自来水作为第一竞争者；公司应避免企图摧毁临近的竞争者：BAUSCH积极与其他软性隐形眼镜生产商对抗并取得很大成功。然而，这导致了一个又一个弱小竞争者将其资产出售给强生等较大的公司，结果使他面对更大的对手。“良性”竞争者和“恶性”竞争者良性的特点：遵守行业规则；依照成本定价；恶性：恶意降价，恶意收购，企业应明智的支持“良性”竞争者，打击“恶意”竞争者第二十页，共六十六页。第二节基本竞争战略竞争战略是企业通过什么途径形成相对的竞争优势的打算。成功的企业在市场竞争的整体作战中，都能寻找出一个独特的市场定位以期有利于竞争，并从这种差异化策略中获取竞争优势及市场空位。战略大师迈克．波特在《竞争战略》中指出竞争策略的三种基本形式：第二十一页，共六十六页。集中化战略总成本领先战略差异化战略第二十二页，共六十六页。一、成本领先战略（一）成本领先战略的含义和优势成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。第二十三页，共六十六页。案例：沃尔玛的成本控制

零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购、存、销流转过程的成本和费用的控制，只有降低商品的进价成本、储存成本和销售费用，才能实现对商品流转全过程的成本费用的控制。在这方面，沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范.沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。§进货成本控制§物流成本控制§其他费用控制第二十四页，共六十六页。（二）实现成本领先战略的途径1、比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。2、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。基本价值链辅助价值链第二十五页，共六十六页。价值链及其构成

企业基础结构人事管理采购管理技术开发售后服务材料供应产品开发生产运行成品储运市场营销企业毛利价值链上游环节价值链下游环节第二十六页，共六十六页。（三）成功获得低成本领导地位的关键因素1.建立注重成本的企业文化2.准确地把握成本驱动因素。3.积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力4.严格的成本控制组织体系和管理第二十七页，共六十六页。（四）成本领先战略的风险1、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时。2、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。3、仿效成为成本领先战略的风险。第二十八页，共六十六页。案例：美国百年老店伍尔沃斯

美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。”这正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先的竞争基础——忠实的消费者。进入20世纪90年代，伍尔沃斯年年亏损，到1997年7月，该公司不得不宣告破产。第二十九页，共六十六页。（五）成本领先战略的适用性1.市场中有很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。第三十页，共六十六页。二、差异化战略（一）差异化战略的含义及优势差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润，能成功抵御五种竞争力量。第三十一页，共六十六页。案例：英国罗夏百货公司

英国已有一百多年历史的伦敦罗夏百货公司因其出售商品和提供服务项目的多样化而闻名于世。它不仅提供一般百货商店里所惯有的商品，而且出售一般商店所没有的五花八门的商品，更突出的是经营服务项目之多为世界之最。除了在公司动物部可买到多种飞禽走兽外，在产业部可以买到英国乡间的大厦，法国和瑞典的别墅；家具部和装潢部曾替泰国前国王装潢过三间大厦，后又为巴格达王宫一间套房布置家具，价值15万美元。该公司可以替人筹办婚事，代办丧事，以至度蜜月计划的安排都遂人心愿；还可以替人补鞋，买人寿保险，帮人拍卖东西，出售股票，代管财产；替人建造房屋或网球场，教人打高尔夫球，给顾客的儿女找好学校；等等。总之，他们的经营宗旨是：“顾客需要什么，就提供什么商品和服务。”第三十二页，共六十六页。（二）实现差异化战略的途径和条件1、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。2、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。第三十三页，共六十六页。（三）差异化战略的风险1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。第三十四页，共六十六页。（四）差别化战略的适用性1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。2、对产品的需求和使用多种多样。3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。第三十五页，共六十六页。三、集中化战略（一）集中化战略的含义和优势集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一较小的、特定的细分市场的需求。企业可以采用两种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。企业在一个较小的细分市场上获得较大的市场份额。

第三十六页，共六十六页。案例：反潮流购物广场

反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL，位于美国加利福尼亚州南部。它所吸引的是那些18～29岁的年轻人。在这里，墙上是可以乱写乱画的，地面上的裂缝中杂草丛生，标牌破旧，人们穿着截短了的短裤和便鞋，坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡。这家购物广场有两家主力店，一家是UrbanOutfitters百货商店，销售很酷的、前卫大胆的、可任人自由思想的服装和家庭装饰品。另一家是TheLab公司，主要销售流行乐队的音像制品。这里没有餐厅，取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发，出售健康食品和特制咖啡。第三十七页，共六十六页。案例罗技鼠标Logitech公司生产各种各样的电脑鼠标，在全球成功地销售了7.5亿美元．它的鼠标有左手和右手的，采用电波遥控的无线鼠标，鼠标形状象小孩玩的真实老鼠，三维鼠标使用户感到他在随屏幕目标物移动．其全球鼠标垄断地位使它扩展到其他的电脑部件领域，如键盘，喇叭，操纵杆。第三十八页，共六十六页。（二）集中化战略的适用性企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：1.目标市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。第三十九页，共六十六页。（三）集中化战略的风险1、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。2、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。4、鸡蛋放在一个篮子里，风险大；第四十页，共六十六页。第四十一页，共六十六页。市场领导者—拥有最大市场份额的企业市场挑战者—奋力争取提高市场份额的亚军企业市场追随者—只想保持其市场份额而不想破坏产业格局的亚军企业市场补充者—服务于其他企业不追求的狭小细分市场领先者40%挑战者30%追随者20%补缺者10%根据公司在目标市场所处的地位，把公司分为：第三节、同一行业不同竞争地位的竞争战略第四十二页，共六十六页。一、市场领导者的竞争战略大多数的行业都有一个被公认的市场领导者，这个公司在相关的产品市场中占有最大的市场份额。市场领导者通常在价格变化,新产品引进,分销覆盖和促销强度上,在行业中起着领导作用.除非一个占统治地位的公司享有合法的独占权利,否则必然会面临竞争者无情的挑战。第四十三页，共六十六页。（一）扩大总需求1、开发新用户转变未使用者地理扩展2、寻找新用途例如：凡士林、杜邦公司的尼龙3、增加产品的使用量增加使用频率增加每次的使用量增加使用场所第四十四页，共六十六页。（二）保护市场份额进攻者（1）正面反击（2）侧面反击（3）钳形反击（4）围魏救赵防御者1、以攻为守3、收缩防御2、反击式防御第四十五页，共六十六页。1、以攻为守：是比较积极的防御战略，是在敌人进行攻击前挫伤它。（1）发出市场信号，告诫竞争对手不要进攻。克莱斯勒拥有深受欢迎的微型汽车的最大的市场份额，但定价高，属高获利产品。其CEO知道竞争者会以更低的价格试图进入该市场，因此在《今日美国》对其访谈中，他表明克莱斯勒正考虑推出新款的更低价位的微型车。这个信号是为了传递给那些自认为可以靠低价进入市场获胜的潜在竞争者。（2）实施多元化生产：宝洁公司第四十六页，共六十六页。2、反击式防御：大多数领导者受到攻击时，必须向对手做出回应。（1）正面反击：与竞争对手采取相同的竞争策略，迎接对手的正面进攻。开展大规模的降价开展大规模的促销第四十七页，共六十六页。

霍波林品牌占美国23%的伏特加市场，但它受到另一个品牌沃儿夫切米特的冲击，这种品牌定价每瓶不足1美元。霍波林没有把价格降到1美元，而是升高了1美元。同时，把增加的销售收入投入广告，推出另一个价位相同的品牌莱斯嘉与沃儿夫切米特竞争，以及一种售价比沃儿夫切米特更便宜的品牌波波夫。这一战略有效的回击了沃儿夫切米特，而且保护了霍波林的原有市场。案例（2）侧面反击领导者不仅应该保卫好它的领域，而且应该建立一些侧翼或前哨阵地，以保护一个薄弱的前哨阵地或作为在必要时可能进行返攻的出击基地。第四十八页，共六十六页。（3）围魏救赵：在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。格兰仕微波炉在巅峰时期曾占据全球微波炉70%的市场份额，进入21世纪，当格兰仕与LG为争夺微波炉市场份额而短兵相接时，美的集团携巨资挺进微波炉市场，与同城兄弟格兰仕进行PK，当年就从格兰仕手中抢走10%的市场份额。案例第四十九页，共六十六页。格兰仕开始反击：宣布以20亿进入空调市场，直指美的心脏，美的集团不是空调业的领导者，但绝对是一个重要的参与者，格兰仕在空调市场上发力，让美的集团如芒刺在背。更可怕的是，格兰仕还高调地从美的集团的队伍中挖墙脚，更让美的集团寝室不安。格兰仕和美的为争夺市场份额开展了一连串的进攻与反击战，从后来的市场效果看，格兰仕空调尽管没有如预期那样在市场上热销，但美的微波炉的发展却严重受制，并且空调业务也受到威胁。案例第五十页，共六十六页。3、收缩防御：有计划收缩不是放弃市场，而是放弃较弱的领域和把力量集中重新分配到较强的领域。例如：IBM收缩PC机第五十一页，共六十六页。二、市场挑战者战略竞争对手选择选择挑战战略攻击市场领导者攻击规模相当资金不足的公司攻击规模较小经营不善的公司正面进攻侧翼进攻包抄进攻迂回进攻游击进攻第五十二页，共六十六页。（一）正面进攻在一个纯粹的正面进攻中，攻击者针对对手的产品、广告、价格等发起攻击。当进攻者比对手拥有更大的实力和持久力时才能采取这种战略。当对方占有防守优势时，进攻者必须具有3：1的优势才有把握取得胜利。常用价格拉锯战进攻第五十三页，共六十六页。案例挑战者百事可乐如何从领导者可口可乐手中抢占市场份额在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。第五十四页，共六十六页。第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。第五十五页，共六十六页。第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：第一，改进百事的口味。第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的“购回家”市场。最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。第五十六页，共六十六页。到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。第五十七页，共六十六页。（二）侧翼进攻方法一是地理上的进攻，在地理上选择对手经营薄弱的区域。方法二是将市场定位于尚未被领导者占据的细分市场。湖南卫视打造品牌节目，挑战中央电视台，并取得一定成效。第五十八页，共六十六页。“UP新势力”VS“动感地带”2005年，联通推出“UP新势力”直接挑战移动的“动感地带”。广告宣传和定位方面：动感地带的传播主题是“我的地盘”，定位于“新奇”，时尚、好玩和探索成了该品牌的主要属性；服务于中低端大中学生及时尚青年，聘请周杰伦作为代言人，进行广告大轰炸。提供多种创新性的个性化服务，帮助客户利用短信通道，通过空中下载方式实时、便捷地使用多种业务菜单。资费灵活，提供多类套餐，配合套餐有短信、彩信、通话时间等方面的优惠；UP新势力的卖点背靠联通GSM和CDMA两网的资源，在动感地带基础上增加了一些更好玩的功能，其品牌性格更鲜明、内涵更丰富、用户特征更清晰。在资费方面，采用跟随的策略；在品牌形象方面，由于动感地带先发优势，目标人群的早期认可，UP新势力难有创新之处。第五十九页，共六十六页。（三）游击战游击战常常是由较小的公司向较大的公司发起的。较小公司发起一系列小的、断断