公司管理诊断报告专业知识讲座

北京十一月

机密安徽鑫科新材料股份有限企业

管理诊疗汇报（修改稿）公司管理诊断报告专业知识讲座第1页导读组织诊疗综述人力资源诊疗结论与提议公司管理诊断报告专业知识讲座第2页鑫科企业经过发行上市和资产重组，引入民营资本，业务快速增加，成为铜材加工领域生力军时间鑫科抓住机遇，年10月上市成功，企业品牌影响力稳步扩大，逐步发展成为国内著名铜加工企业。在以上市作为国企脱困伎俩思维背景下，企业募集资金为大股东长久占用，错失了企业快速发展大好时机飞尚集团收购恒鑫集团间接控股鑫科材料企业，为新科注入了活力，并先后投资3亿多元，投资高精铜带项目，扩建异型铜材项目，使鑫科逐步摆脱困境，发展提速-以前销售额/利润（万元）年度-71598/278669825/300184626/419.799779/1221169331/1593经营情况不佳芜湖恒鑫集团于98年将内部很好资产整合，成立鑫科企业，当初指导思想是“让一部分人先逃出去”。公司管理诊断报告专业知识讲座第3页鑫科企业抓住历史机遇，经历三个发展阶段，为企业今后发展奠定了基础芜湖冶炼厂成立恒鑫铜业集团，从事铜冶炼、加工和贸易鑫科材料企业成立，从恒鑫集团分离出来，发行上市，深入扩大市场规模1、芜湖冶炼厂是安徽芜湖有影响国营企业，走过辉煌发展历程2、以芜湖冶炼厂为关键成立恒鑫铜业集团，奠定了铜冶炼、加工、贸易国有集团业务基础，企业业务稳步发展3、主动寻求解除国企沉重债务负担路径国企发展阶段

发行上市发展阶段民营发展阶段飞尚集团并购鑫科企业，投资技术附加值高新项目，深入提升市场竞争力，销售规模不停扩大1、鑫科材料企业从恒鑫集团剥离出来，成为铜加工专业企业，发行上市，成为芜湖第一家上市企业2、鑫科企业募集资金，投资异型项目，推进了企业深入发展1、年，飞尚集团并购恒鑫集团，进而入主鑫科企业，抓住难得市场机遇，投资高精铜带项目，为企业带来新活力2、形成8.1万吨生产能力，在国内当前处于前十名3、鑫科企业组建自己营销队伍，主动拓展市场，为企业未来经营打下了基础公司管理诊断报告专业知识讲座第4页多年发展使鑫科企业在客户资源、品牌影响力、销售经验、资金实力等方面积累了一定实力客户资源品牌影响力销售经验资金实力鑫科企业产品已经成为国内著名产品，高精带产品不但国内俏销，而且出口海外，铜带、铜杆产品为安徽省著名商标，鑫科企业是安徽地域商誉卓著上市企业和铜材加工行业著名企业。经过多年发展，鑫科企业积累了一定规模资金实力，企业商誉和已形成十几亿元现金流，赢得银行大量贷款支持，确保了企业经营活动开展。在三年自主销售过程中，企业组建了三支销售队伍，积累了大量销售经验，掌握了铜材市场供求规律；企业进货渠道也逐步稳定，与我们客户建立了角料回收业务关系，企业客户也逐步多样化，现有批发客户也有终端客户。企业经过几年发展，鑫科以领先产品技术，良好产品形象，赢得了大量客户信赖，这些客户资源是鑫科宝贵财富。公司管理诊断报告专业知识讲座第5页近年来总体利润水平虽有增加，但盈利能力不强是长久困扰鑫科难题，资产负债率连续上升，资金压力大，利润率低3年内负债率由37%上升到59%，负债几乎全部为短期负债，偿债压力极大企业净利润率不及1%公司管理诊断报告专业知识讲座第6页伴随经济发展，我国在有色金属领域消费大幅度增加，进口增加，出口下降，消费量到达世界前列，产能和产量居世界首位资料起源：《年中国有色金属行业研究汇报》年中国精铜消费量到达314万吨年铜冶炼能力170万吨，居世界第三位。电解铜能力250万吨，居世界第二位铜加工生产能力在500万吨以上，为世界第一。公司管理诊断报告专业知识讲座第7页年以来，有色金属行业利润水平连创新高。采选、冶炼、加工各步骤利润都有显著提升。图：有色金属工业产业链利润组成图有色金属上下游产业利润比较从上下游产业链盈利情况看，利润向采选业偏移，矿产原料和价格暴涨挤压下游加工行业利润空间。加工业年比年利润增加56.8%，增幅比003年下降5.3%。年铜行业比年利润增加254.3%，也一样表现出利润向上游集中，铜加工业利润增幅远小于采选和冶炼行业资料起源：《年中国有色金属行业研究汇报》公司管理诊断报告专业知识讲座第8页中国有色金属消费需求在今后几年将连续增加经济当代化、城市化、工业化、国际化进程，使中国成为最具增加潜力有色金属市场，也必定给中国有色金属工业提供辽阔发展空间，对产业规模、产业水平、竞争能力提出了一系列要求，带来了空前发展机遇和严峻挑战。原有市场格局必定遭到冲击。这种冲击引发竞争将会使有色工业进行新一轮洗牌阶段。主要表达在：——上下游一体化企业进入，对独立矿山、冶炼、加工企业竞争。——同产业链步骤内企业规模扩张、技术进步、对规模不经济、生产效率低、产品档次低企业竞争。——企业整合、资本流动、跨国经营带来行业竞争。行业增加同时，行业竞争必将加剧有色金属主要消费领域都长久处于增加阶段，如汽车工业、建筑及房地产业、电力工业、机械工业、交通工业、包装业等。同时，因为中国正逐步成为全球制造业中心，各种出口零部件及制成品中，也需要消耗大量有色金属材料，所以对有色金属需求量深入增加。有色金属存在着巨大市场空间，这将成为吸引产业投资，拉动产业发展最大动因，也将会创造市场商机。公司管理诊断报告专业知识讲座第9页铜加工业是当前一个投资热点，可见，造成鑫科经营绩效不佳原因，并非来自企业外部市场原因，而是本身竞争力不足从三个方面衡量企业竞争力行业领先增加速度和优良财务收益水平市场领导地位能为企业创造价值资产和能力（品牌优势、高效组织机制）铜加工业部分在建项目铜陵企业新建10万吨铜板带、铜箔二期及覆铜板工程和2万吨漆包线、15万吨铜线杆和2万吨铜管等加工项目天津钢管企业新建15万吨铜板带洛铜新建2.3万吨高精度铜板带铜加工行业竞争表现在资源、技术、成本等几个方面，鑫科不具备资源优势，技术优势在逐步减弱，成本方面存在不利原因公司管理诊断报告专业知识讲座第10页调查显示，员工认为鑫科当前竞争优势并非来自于企业运行管理能力方面1。2您认为鑫科企业当前竞争优势有哪些？

公司管理诊断报告专业知识讲座第11页鑫科在运行管理方面显露出来一些问题“企业班子没有研究分析关系企业发展问题，没有从企业整体角度主动寻找系统处理方法”“费用报销要七、八个人批，找领导批时，领导还不一定在”“职能部门定制度，根本不了解情况”“订单下到生产，生产就说做不了不接，说谁说能做谁来做，其实不是做不了，就是不愿意做”“人才流失太严重，李总管理动员会要是早开一年，最少能够少走10个骨干”“生产为了提升成材率，多用精料，造成产品成本高，同行比我们强就在配料上”“用户说产品质量有问题，要退货。业务员也不做工作，其实有些问题是无须退货”“供给买有些东西，就是不加利润也比市场价格高”“服务流程太长，有些问题原来是能够及时处理，可时间一拖就处理不了了”“企业本位主义太严重，都站在自己利益角度”“领导班子不团结影响了企业发展”“现在可能没人说得清成本”。。。。。。。。。。。公司管理诊断报告专业知识讲座第12页机遇与风险并存，鑫科企业需要发觉问题产生根源，并处理问题，强化管理基础，为企业发展走得更加快更稳奠定基础经过制度化建设，明晰各级岗位责、权、利，扎实规范化运作基础建立有效激励机制，形成具备竞争优势人力资源管理体系明确企业业务重点步骤，培育企业关键能力逐步以授权和控制并重，转变领导方式，以适应企业组织和业务增加需要公司管理诊断报告专业知识讲座第13页导读组织诊疗综述人力资源诊疗结论与提议公司管理诊断报告专业知识讲座第14页鑫科企业当前经营价值链包括单位、主要内容销售生产服务运输客户采购贸易企业负责精带、铜带、异型产品国内销售；进出口企业负责精带、异型产品国外销售；供给企业负责铜杆产品销售；线缆分企业负责线缆产品销售；供给企业负责精带、铜带、异型产品原料采购；线缆分企业负责线缆产品原材料采购；物流企业负责部分机物料采购；分企业负责部分机物料采购；贸易企业、进出口企业、供给企业、线缆分企业、精带分企业、铜带分企业、异型分企业、铜杆分企业、市场部、生产管理部参加售后服务终端厂家、经销商、代理商业务运作流程和包括单位精带分企业负责精带产品生产；铜带分企业负责铜带产品生产；异型分企业负责异型产品生产；铜杆分企业负责铜杆产品生产；线缆分企业负责线缆产品生产；物流企业负责全部产品运输；公司管理诊断报告专业知识讲座第15页前期企业发展战略不明确，没有清楚战略目标分解，造成企业运作管理方面许多问题职能战略经营战略企业战略战略层次鑫科业务边界明确久远发展目标鑫科未来业务重心各业务之间战略协同怎样保障？市场定位竞争关键原因把握有效竞争策略经营规划财务战略人力资源战略技术战略采购战略生产战略市场营销战略

做什么？怎样做？公司管理诊断报告专业知识讲座第16页由企业一系列投资能够看出追求短期利益,缺乏战略思绪

鑫科企业投资项目（-）

年10月25日，企业与河南天海电器集团企业达成合资协议，成立芜湖天鑫电装有限责任企业。11月16日，由企业控股金水湾大酒店盛大开业，这是企业上市后第一个跨行业运作项目。年7月17日，企业以自有资金投资300万参股安徽鑫龙电器股份有限企业，占该企业总股本6.01%。12月20日，企业二届八次董事会审议经过企业投资8000万元对芜湖恒昌铜精炼企业增资扩股。年6月份，投资参股安徽安和保险代理企业年9月份，铜带扩建改造项目正式开工建设，新增4000吨/年铜板带生产能力，建设周期为1年。公司管理诊断报告专业知识讲座第17页调查问卷结果也是这么答案调查问卷1。1您了解鑫科企业现在战略吗？

中层以上人员选择总部人员选择调查问卷显示：中层以上管理人员中回答不了解企业战略和认为没有战略百分比高达50.6%,总部人员持一样观点百分比为54.4%公司管理诊断报告专业知识讲座第18页缺乏清楚战略目标分解，加之历史原因,使鑫科业务单元定位不清,“以市场为导向，以客户为中心”不能在工作中充分表达只有以市场为导向,以客户为中心,才能引导企业更加好贴近市场,对市场改变快速做出反应,生产市场上最具价值产品,不停改进服务“以市场为导向，以客户为中心”要求以营销为龙头，采购、生产、物流相配合，职能部门支持运行体系；在这种运行模式下，建立由利润中心、成本中心、费用中心和任务中心组成一套运行体系；利润中心考评关键指标是利润，引导不停提升利润；成本中心考评关键指标是成本，引导不停控制降低成本；费用中心考评指标是费用，在确保工作质量前提下，引导控制降低费用；任务中心考评指标是完成任务，引导按时按质完成工作任务鑫科当前运作中,生产步骤居于关键地位,有以下原因:1.鑫科脱胎于国企集团,市场意识原本微弱2.鑫科早期较长一段时间内,供给、销售、业务外包，企业本体只有生产业务，远离市场。3.本身构建销售队伍时，当初销售目标是确保生产运转，至今仍在使用产销率指标。4.没有明确业务拓展战略，所以在销售管理上一直没有对生产步骤形成拉动作用任务要求。至今下达任务，是最大程度生产能力下产品售出公司管理诊断报告专业知识讲座第19页只有战略目标清楚，才能为设定关键绩效指标提供方向，才能确保企业各项工作向共同目标努力企业战略目标企业中期目标企业短期目标绩效管理驱动对象是战略，是战略实施主要确保。战略不清楚，再完善绩效管理系统或再强绩效驱动力，都失去了实际意义。因为此刻，没有些人知道前进方向是否正确，没有些人知道自己目标是否能达成，也没有些人知道自己努力是在加速成功还是在加速失败，更没有些人知道企业明天会怎样。当员工努力并未到达理想结果时，开始埋怨指责。业务单元短期目标个人短期目标绩效沟通绩效评定绩效反馈个人绩效结果企业战略业绩企业中期业绩企业短期业绩业务单元绩效结果绩效管理循环公司管理诊断报告专业知识讲座第20页鑫科各业务单元表面上看都是利润中心，考评指标中均包含利润，且权重较大，由此引发了很多矛盾针对采购经过考评引导各分企业共同关注利润；利益交织在一起，形成部门之间质询和制衡；对各业务单元考评利润初衷物流企业是在机物料采购价上加6%差价来形成自己利润，赚取是内部利益，并不是真正增量利润；这么采购实际价格越高，反应出利润越高。。。。。。。。职能部门采购部门生产部门销售部门分企业领导关心太多不是自己范围之内事务，分散了精力，投入生产成本控制精力降低；利润考评对促进绩效提升意义没有很好地实现，浪费了管理资源；考评指标不合理，加重了各单位本位主义，也造成了内部博弈和利益冲突销售与生产单位常因是以生产能力安排生产，还是以客户需求安排生产分歧很大，多数是以生产决定销售；采购职能分散在供给企业、物流企业和分企业，在采购价格上常有分歧，协调不好公司管理诊断报告专业知识讲座第21页企业组织组成单元定位失当，兼之绩效考评导向不清，造成企业本位主义严重，由此出现部门间推诿扯皮有其必定性2.7部门间出现推诿扯皮现象原因？

1．

规章制度不健全、职责不清2．

业务流程不合理3．

部门本位主义严重4．

员工处理问题主动性不强

2.6部门间是否存在推诿扯皮现象？

1.完全没有2.有时候有3.不清楚4.经常5.长久存在认为企业部门间经常推诿扯皮百分比到达36%，对于问题归因突出在部门本位主义严重公司管理诊断报告专业知识讲座第22页鑫科还未形成一套行之有效产品竞争策略，以之来指导协调销售、采购、生产和物流等价值链各步骤工作产品竞争策略作用在客户需求分析基础上，制订满足客户需求，给鑫科带来更大利润产品营销方案；将客户需求、利润贡献值和生产品种紧密联络起来，形成一套最正确产品生产方案；制订一整套既满足客户需要，高价销售，又节约成本产品营销流程和生产成本质量控制流程方案；产品策略是以产品为载体联结销售、采购、生产、运输、服务纽带和管理规则；当前不论企业铜带产品还是异型产品在市场趋势、目标市场选择、产品结构、客户管理、渠道建设、营销组织建设等方面研究不充分。致使生产步骤生产规模、生产瓶颈步骤确实定、技改方向、生产组织等方面工作无据可依，这种情况下设备投入、人力投入对企业而言都难以到达最正确绩效采购、运输步骤对于最正确运作方式选择没有了方向公司管理诊断报告专业知识讲座第23页企业经营追求是系统最优，缺乏对价值链各步骤指向同一目标方向性指导，企业成本管理势必仅仅关注细节对于销售单位怎样有选择接收订单，怎样建立、管理营销渠道，怎样确定销售队伍合理规模没有依据。影响了生产步骤绩效指标科学性设定没有事先制订不一样产品成本控制方案，销售、采购、生产和运输就不可能形成最正确联动效应；因为销售、采购、生产和运输各行其是，成本费用不能有效控制，净利润就极难提升；没有产品策略影响公司管理诊断报告专业知识讲座第24页价差作为考评指标对提升工作绩效指导意义不大，反而围绕价差产生出许多矛盾价差由来销售价格减去采购价格就形成“价差”；在管理费用、财务费用、生产完工成本相对稳定情况下，价差是预测盈利空间一个简便方法；鑫科已经习惯这种预测盈利情况方法，价差已经成为鑫科管理专有名词；围绕差价问题在考评方面存在对利润重复考评；从实际完成价差与计划价差看，波动很大，不准确，并起不到提升销售价格牵引作用；经营单位管理者都关注价差，对造成价差不高原因相互指责；价差大并不能决定利润就高；价差在一定条件下，能够作为预测盈利空间一个方法，但对价值链详细步骤工作指导意义不大；价差做不到牵引经营利润提升，作为提升利润考评指标作用不大；增加利润靠是销售卖高价、降低采购成本和生产成本，需要在销售、采购、生产步骤上找到适当杠杆指标，用激励办法去引导；价差不足之处公司管理诊断报告专业知识讲座第25页鑫科经营目标与管理伎俩相矛盾，应收账款回收率考评，造成贸易企业月末不发货，影响销售和生产正常运行，影响了财务指标真实性月末不发货原因在对贸易企业、供给企业和其责任人考评中都有应收账款控制率限制，月末都在压低应收账款数额，造成月末2-3天不订货发货；应收账款管理造成月初松，月末紧情况；正常月末生产负荷被压到其它工作日里，给分企业设备和生产带来无须要压力；分企业因生产能力所限，会出现更多不能按期交货现象；业务员被挤压在客户交货期与生产周期矛盾之中，会失去市场；这种相互矛盾、顾此失彼考评办法也会打击销售、采购、生产人员主动性，影响业务人员对管理者信心；造成后果公司管理诊断报告专业知识讲座第26页鑫科在销售管理方面采取了一些办法，在考评方面激励不足，会造成业务员缺乏追求以更加好价格实现订单动力销售价格制订市场销售价格是市场部提议价格与销售动力之间磨合而形成；销售价格是否可行需要市场验证，需要时间和客户反馈；销售价格受制于市场部预测准确性和业务员努力主动性；市场价格往往是底线，完成底线就算完成任务；业务员自我挑战，超额完成销售价格动力与实现最大利润之间有着微妙互动关系影响价格原因销售价格是否能带来更高利润依靠市场部预测准确性，做到这点极难；销售部门责任人决心和业务人员动力，影响着销售价格高低，这部分原因对销售价格和利润实现至关主要；价差不能影响卖高价；鑫科目标和管理办法是激励销售部门实现更高销售目标动力和确保；实际情况与思索办事处绩效考评系数＝考评任务完成率×50％＋考评资金回笼率×30％＋模拟利润完成率×10%＋管理考评得分×10%；业务员/片主管考评工作业绩（80分）中销售量占35分、资金回笼占35分、价格协调占10分；从以上考评指标中看，没有足够勉励业务员高价销售动力公司管理诊断报告专业知识讲座第27页质量服务要求产品质量是鑫科品牌基础，也是市场竞争一个伎俩；质量服务是客户选择供给商必备条件，是鑫科销售售后确保；质量服务要求鑫科在出现质量问题时，及时响应和核查处理，办理退货、退款；查清质量问题，妥善安抚客户，采取补救办法，留住客户；质量服务问题分企业经常出现质量问题有产品质量和配套服务质量（包装防护，质检单据、票据等）；质量服务衡量标准有反馈次数和退货量，在界定责任上总是分歧很大；市场部裁决没有权威性，经常还要生产管理部、分管副总、总经理介入处理；当市场部质量问题界定权威性不足时，反而是处理问题效率降低，增加了内部交易成本市场部设置质量服务职能，难以起到协调裁决职能，反而加长了质量服务流程，也难以起到监督作用公司管理诊断报告专业知识讲座第28页离差由来“价差”=期铜价格-采购价格/品位；离差是预测采购价格一个方法；鑫科已经习惯了这种预测采购价格情况方法，离差已经成为鑫科管理专有名词；各级管理者都关注离差对采购价格影响，把离差作为引导采购价格标杆依据和管理伎俩；围绕离差问题供给企业实际采购价格与离差指导价格存在不稳定性背离波动，分不清是采购人员能力原因，还是市场原因；离差并不能起到降低采购价格牵引作用；经营单位管理者都关注价差和离差，认为采购价不够低，影响了本身考评利润而引发相互指责；影响产品成本组成主要是用料成本，而不是简单采购价格，离差大小并不能决定采购价格、产品成本是否合理，有恰好相反；离差能够用作预测采购价格一个方法，但未必是能引导采购成本降低管理工具和伎俩；离差还没有与实际考评挂钩，起做不到牵引采购成本降低杠杆作用；控制产品成本在于用料成本，而不是简单采购价格；增加利润靠是销售卖高价、降低采购成本和生产成本，需要在销售、采购、生产、运输步骤上找到适当杠杆指标，分别激励导向；离差不足之处离差对采购价格实际牵引作用不大，起不到引导降低采购成本，反而引发对离差作用怀疑公司管理诊断报告专业知识讲座第29页供给企业既做采购又做销售，成本和利润同时考评，难以做出整体合理绩效评价供给企业职能负责铜杆产品原料采购；负责铜带、精带、异型产品原料采购、渠道建设和采购队伍管理；负责铜期货行情研究、分析和期货与实物对锁；负责供给商管理；负责铜杆产品销售、渠道建设和队伍管理；采购与销售矛盾负担铜杆产品销量、价格、利润任务，考评是铜杆销量和利润指标；负担铜带、精带、异型产品原料采购，考评三个产品价差控制率和考评利润实现率；对供给企业考评另三个产品考评利润实现率和价差控制率，都不是供给企业能控制原因；产品成本主要在用料成本，不是单一采购价格能左右；销售利润与采购成本双重指标，经常会出现矛盾；假如铜杆产品指标完成得再好，另三个产品考评利润实现率和价差控制率没有达标，供给企业绩效就不好；被另三个产品考评利润实现率和价差控制率影响绩效完成，必定不公平，增加利润靠是销售卖高价、降低采购成本和产品用料、生产成本，需要在销售、采购、生产、运输步骤上找到适当杠杆指标，分别激励导向才行；绩效评价迷惑公司管理诊断报告专业知识讲座第30页鑫科企业当前组织结构属于直线职能制结构(图一)董事会总经办人力资源部财务部技术发展部市场部铜带分公司铜杆分公司精带分公司线缆分公司异型分公司贸易公司进出口公司供应公司物流公司生产管理部总经理生产副总营销副总人力资源副总财务总监董秘/董办直线职能制主要特点是按照职能不一样把企业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个部门，每一部门之间是平行关系，都由企业最高经营管理者直接领导。这是一个高度集权组织结构，适合单一产品生产管理。公司管理诊断报告专业知识讲座第31页实际运行管理结构图(图二)董事会总经办人力资源部财务部技术发展部市场部贸易公司进出口公司供应公司物流公司生产管理部总经理营销副总总经理助理财务总监董秘/董办铜带分公司铜杆分公司精带分公司线缆分公司异型分公司生产副总公司管理诊断报告专业知识讲座第32页直线职能制强调管理工作专业化，对职能部门专业管理能力要求较高，而在鑫科实际运行中更反应出直线制管理特点鑫科即使设置了职能部门，但实际运行中实施是直线制管理方式，这一点能够由图一与图二能够比较得出在这种运行方式下，职能部门难以站在企业角度分析问题，造成业务单位认为职能部门在裁定责任问题时有失公允。因为职能部门主管上级专业技能较强，对职能部门决议支持需求不高，自然对职能部门工作不会提出高要求，这么职能部门成长压力不足，岗位设置及人员素质要求降低，专业化程度差，业务部门讲出“职能部门能力并不比我们强”这么话，也就不足为奇了。职能部门能力不强，对高层决议支持力度必定降低，伴随企业规模日渐增大，企业决议层对职能部门决议支持期望值降低，决议上举棋不定，在下属看来，则认为决议层决议能力不足。职能部门在管理方面所作出努力，也经常被指责不了解详细情况公司管理诊断报告专业知识讲座第33页由此产生,首先职能部门半数员工认为自己才能不能充分发挥,另首先业务部门指责职能部门没有发挥作用2.1您认为鑫科企业总部职能部门配置怎样？

2.2您认为鑫科企业总部职能部门是否发挥了作用？

分企业管理人员中近半数认为总部职能部门设置存在不合理而认为总部职能部门作用发挥较差百分比更是高达73%公司管理诊断报告专业知识讲座第34页生产管理部分配与考评管理、机构管理职责与人力资源部存在重合，按现有编制对业务部门支持不足，无指导能力部门岗位原定编05定编在岗人数生产管理部

经理111综合统计111分配与考评管理111机构与制度管理100安全环境保护011小计444部门主要职责1、统计信息管理；2、机构及制度管理；3、计划及调度；4、考评及分配管理；5、方针目标管理；6、安全环境保护管理。生产管理部岗位编制公司管理诊断报告专业知识讲座第35页技术发展部职责中，技术创新、设备、计量都不能为分企业提供工作支持，不能为企业决议提供依据，招投标、工程管理属项目类工作部门岗位原定编０５定编在岗人数技术发展部经理111项目发展222项目管理211技术管理111计量管理111质量管理222情报档案管理211招投标与设备管理111计量检定员222工程管理222小计

161414

信息化办公室主任111

系统管理员433小计

544技术发展部岗位编制部门主要职责1、技术创新与技术进步；2、项目管理；3、科技信息管理；4、档案管理；5、计量管理；6、质量管理；7、招投标管理；8、设备管理；9、规划；10、信息化建设、办公自动化与网站维护。11、工程质量控制；

12、工程预算、决算管理；13、工程施工现场管理；

14、工程完工验收管理；

15、大型技改项目工程管理；16、基建管理。公司管理诊断报告专业知识讲座第36页市场部作为经营决议参谋部门负担者监督职能，同时负担质量服务业务工作，集裁判与运动员角色于一身，也将矛盾集于一身部门岗位原定编０５定编在岗人数市场部经理111

质量服务科科长110

质量协调333

质量统计000

市场策划科科长111

市场策划332

信息管理111

统计分析111小计

11119市场部岗位编制部门主要职责1、市场策划；2、经营协议管理；3、市场信息管理；4、定价管理；5、客户管理；6、质量责任界定及仲裁；7、质量服务。公司管理诊断报告专业知识讲座第37页总部职能部门工作与分企业管理部门工作存在重合，发挥不充分是职能设定问题，有其历史原因企业总部分企业企业总部分企业现实状况理想状态在鑫科发展历史中，对职能部门建设一直未给予高度重视至今依然存在职能部门只是因为上市需要才设置，若非如此没有存在意义观点鑫科早期规模小，兼之领导者能力较强，对职能部门需求小，未能从发展需要考虑职能部门建设几年来，鑫科发展欲望不强，大多处于维持状态，对职能部门作用么没有提出更高要求。公司管理诊断报告专业知识讲座第38页在企业各项流程中，工作步骤过多是普遍现象,极大降低了工作效率贸易企业综合科业务员开始客户分企业综合科市场部价格审核贸易企业办事处内勤/经理价格审核价格审核接收订单交货期审核制订排产计划确定客户需求洽谈价格YYYYNNNN对价格审核在一个流程中有三重，是否必要呢？这是在企业制度中要求流程，实际操作上有更多步骤．而且缺乏订单反馈，不利于订单执行中控制例：销售订单作业流程公司管理诊断报告专业知识讲座第39页而且使管理者陷入日常事务性工作中，分散了对企业发展问题思索2.16你认为高层领导是否过多地陷入了事务性工作？

2.17关于中层领导职权，你认为：

52%管理者认为假如给予更多权力能够做得更加好，另有22.8%管理者认为没有足够权力把工作做好公司管理诊断报告专业知识讲座第40页鑫科企业当前授权不充分，造成责权不对等，审批程序繁琐，难以责任到人提升效率管理授权不足原因：各级管理者首先认为上级授予权力不够大，另首先又不对下属授权；管理者担心下属控制不住费用预算，事事都要把一道关；误认为搞部门牵制，权力制衡是管理需要；没有掌握授权管理技能；授权需要在计划预算、制度流程、考评等监督条件下管理保障；授权是一个委任、实施、反馈、总结、提升过程，不但仅是结果；授权需要一套授权机制，来确保各级授权与经营管理目标相一致鑫科授权不足现象：招待费审批：分企业请客吃饭需要经理、分管副总经理层层审核同意；技改项目审批：从立项、验收到付款都要经过分企业、生产付总、总部各职能部门和高管层几轮层层审批；报销审批：预算内报销，也需要层层审核，直到总经理同意；74%员工认为需要更多权力能把工作做得更加好公司管理诊断报告专业知识讲座第41页鑫科企业权限管理机制不完善，也是影响授权原因之一，需要尽快建立清楚授权管理机制缺乏明确合理管理制度缺乏严格计划/预算管理缺乏简练有效流程鑫科没有形成一套授权管理机制；鑫科管理权利没有与提升经营效率相一致；造成拿着权力人有时嫌烦，放权又不放心，管理效率低现象企业管理制度中缺乏对管理人员管理权限合理要求缺乏对管理人员管理职责细致明确要求缺乏对应考评制度缺乏对应监督制度计划制订缺乏针对性计划/预算体系中，计划体系与预算体系配合不利考评缺乏计划指标依据处罚多于奖励流程没有依照效率而设定，低效无效流程较多企业组织职能分工不到位，整体工作流程不清楚，效率不高部门间关系不够明确，造成流程上轻易出现混乱公司管理诊断报告专业知识讲座第42页鑫科企业当前产供销矛盾存在多方面影响原因，不是成立事业部就能处理，小而全管理意识改变不了管理协调微弱现实状况产供销矛盾现象贸易企业销售价低了，接单批量小品种多，交货期紧，接单不按4：3：3进度，月末不订货发货；采购价高了，及时性不好，角料质量差；分企业不愿意做能盈利要求高产品，喜欢做自己擅长价值低产品，延误交货期，质量瑕疵多，配套服务不仔细；物流企业运费在上涨，比对手高，服务在下降产供销矛盾原因运行模式认识不清，以市场为中心还是以生产为中心分歧很大；产供销各自站在自己利益上要求他人配合自己，造成各自为政；产供销缺乏系统营销策略，各自按照自己策略做事；缺乏站在企业整体利益上，对待部门价值和部门协作意义；考评指标导向错位，造成矛盾加剧直线职能制和事业部制组织结构各有其特点，适合用于不一样情况，就当前鑫科产供销所存在矛盾来看，并非组织结构原因造成，而且有必要区分事业部与产供销一体企业模式运作之间概念区分公司管理诊断报告专业知识讲座第43页鑫科创新意识及能力不强因行业特点产品创新周期较长，作为铜加工制造型企业创新意识普遍不强，关注度低，投入小．现有绩效评价制度，不勉励创新关键技术人员流失，造成企业技术创新能力降低员工发展通道单一，技术人员创新动力不足．市场营销、供给业务工作和管理工作开展缺乏创新压力与动力国企文化安于现实状况、乡镇企业文化思想遏制文化交汇，极难形成创新文化意识调查问卷5.8您认为当前鑫科企业员工创新意识强吗？

（1）非常强（2）比较强（3）普通（4）比较弱（5）非常弱公司管理诊断报告专业知识讲座第44页鑫科财务管理应该包含以下几个方面内容统一财务制度审计体系财务信息系统财务预算管理财务分析评价融资管理营运资金管理成本费用管理固定资产管理投资管理重点领域管理控制基础管理运行监控税务策划公司管理诊断报告专业知识讲座第45页鑫科财务管理制度已经有了很好基础鑫科已经建立了以下一些财务管理制度：财务责任人考评方法财务支出审批管理方法（修订）财务资金管理暂行方法产品外库管理要求成本、费用管理制度担保管理方法对外投资内部控制制度费用审批管理方法关于企业会计政策要求关于企业应收账款管理暂行方法关于规范企业货币资金管理要求关于加强存货管理通知鑫科会计电算化管理细则全方面预算管理制度……公司管理诊断报告专业知识讲座第46页不过，鑫科在财务管理上也存在一些不足……财务分析是当代财务管理主要职能之一。鑫科即使每个月都有一次财务分析会议，但因为对宏观经济形势预测、金融市场预测、产品市场供求预测、资金需求预测等方面分析把握能力不足，致使现有财务分析工作还停留在较为简单、初级阶段，对企业重大决议支持力度不强。财务分析能力偏弱审计职能现在隶属于财务部管理，独立性较差，难以发挥监督、核查作用。且当前只有领导离任审计、各类项目标专题审计、上市企业年报等审计，日常生产经营过程审计监督作用未能有效发挥审计职能未得到有效发挥由用友财务软件过渡到金蝶K3软件系统，需要一个适应熟悉过程，现在仍有少数分企业在使用用友软件系统因为软件本身在数据挖掘、商业智能、决议支持方面功效不足，造成财务分析等工作开展不力财务管理信息系统作用未得到充分发挥成本分析能力偏弱对影响成本各要素分析不足，不能准确把握不一样产品结构、不一样配料等原因变动对应成本改变。对于加工制造业这项功效是较为关键。公司管理诊断报告专业知识讲座第47页全方面预算已经实施，并取得成效，但年度预算准确性较差，预算管理水平有待提升战略规划与经营计划销售预算资本预算生产预算产品销售成本预算销售费用与管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算现金预算期末产成品存货预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表公司管理诊断报告专业知识讲座第48页税务策划功效十分微弱选择低税赋选择递延纳税防止因违法而受损正当：节税、避税策划：事先规划/设计/安排目标：税收利益税法和税收政策研究会计核实方法研究与指导税赋测算协议条款与纳税事项研究财税风险预测与税务机关联络特点方式内容税收策划特点、方式和内容鑫科现实状况各分企业独立纳税，税负皆在40%以上，无法享受到统一纳税所带来减税利益，大大加重了企业税务负担。现实状况是多方面原因造成（包含政府原因），过高税负大大吞噬了企业利润公司管理诊断报告专业知识讲座第49页催收帐款绩效考评确认损失控制制度信用管理安全应收帐款信用政策鑫科企业应收帐款管理较为有效应收帐款管理鑫科企业经过严格应收帐款管理，在年销售额高达16、7亿情况下，将应收帐款控制在6、7000万左右。建立客户资信审查和信用评定制度应收账款实施风险定性管理应收帐款预警机制应收帐款催款机制应收帐款诉讼机制与销售部门绩效考评亲密挂钩

…….公司管理诊断报告专业知识讲座第50页导读组织诊疗综述人力资源诊疗结论与提议公司管理诊断报告专业知识讲座第51页从人才结构看，技术人才缺乏，将会严重制约鑫科企业未来发展鑫科企业年9月在册人员学历结构图资料起源：鑫科企业年9月人事月报表从人员学历结构来看，硕士以上学历有3人，占0.15%；本科79人，占3.9%；大专212人，占10.58%，中专及以下人员共计1709人，占85.32%。从人员类别情况看，管理系列210人，占10.48%，相对适中，但技术人员74人，仅占3.69%，显著偏低。问卷调查显示，中层以上管理人员也认为企业当前急缺工程技术类人才。鑫科企业年9月人员类别结构图问卷调查3。3您认为鑫科企业现在最需要什么类型人才？（中层以上回答）

（1）管理人才（2）工程技术人才（3）市场开发人才（4）销售管理人才（5）规划设计人员公司管理诊断报告专业知识讲座第52页同时，问卷调查显示，大多数被调查者认为现有些人员总体素质不强，且与岗位匹配度不太理想数据起源：企业资料，武汉市统计年鉴3.1您认为鑫科企业现在人员总体素质怎样？

3.2您认为鑫科企业现在总体人员和岗位匹配度怎样？

公司管理诊断报告专业知识讲座第53页加之，近几年企业人才流失严重，已经成为威胁鑫科企业发展重大风险之一数据起源：企业资料，武汉市统计年鉴1.6你认为鑫科运行中风险可能来自哪些方面

鑫科企业近年人才流失情况

资料起源：人力资源部

访谈得知：鑫科近年流失了大批管理和技术骨干最近4年内企业高管人员有七人离开了鑫科公司管理诊断报告专业知识讲座第54页大量人才流失而致人心不稳危害是深远。以至能够听到“这儿不行了，能够到精诚去”声音从个体上看，企业发展不会因为某个人离开而停滞不前；不过当出现大量人才流失，造成人心不稳影响是全方面而深远。人才流失直接影响企业当期业务和管理工作顺利推进。人才流失干扰了现有员工心态，使现有员工产生跃跃欲试心理，不安心本职员作，造成工作主动性和主动性下降；员工心态不稳使得员工工作责任心降低，马虎了事，直接造成工作质量下降；员工心态不稳增加了企业内部沟通难度，使得企业指令了解和执行变形；员工心态不稳使得员工工作上相互推诿，造成责任一级一级上移，增大了企业管理层事务性工作压力，降低了企业管理效率；人才流失会破坏企业社会形象，使得企业对人才吸引力降低，员工招聘成本提升、质量下降，人力资源管理部门忙于救火，不能为企业深入扩展提供足够人力资源支持，直接造成企业发展速度下降。公司管理诊断报告专业知识讲座第55页人才流失、人心不稳原因分析

已经发生人才流失事件对现有员工造成了不利影响；企业中高层管理人员频频变动，企业管理执行力差，管理水平提升困难，使得员工对企业未来信心动摇；企业高管层团结气氛不佳，也使员工信心降低；企业激励和评价机制存在问题，“事不少做，钱不多拿”，造成员工产生不公平感；部分基层管理者管理理念欠佳，经验不足，对基层员工沟通和交流不够，使得普通员工对企业经营状态不了解，造成心态不稳；发展通道单一，不能满足员工对本身职业发展需求公司管理诊断报告专业知识讲座第56页招聘工作质量下降，人员流失负面影响，造成鑫科企业人员流动处于非良性状态1效果良好2效果普通3不太清楚4效果不太好5人员冗余数据起源：企业资料，武汉市统计年鉴3.5您对鑫科企业现在人员流入情况怎样评价？

3.6您对鑫科企业现在人员流出情况怎样评价？

1良性2普通3不太清楚4不太好5人员流失太大问卷调查显示：对企业人员流入效果良好选择仅有2.4%，而明确表示出效果不佳选择高达近40%；对人员流出作出非良性判断百分比高达69%公司管理诊断报告专业知识讲座第57页从人力资源职能看，鑫科人力资源管理以传统事务性职能为主，离当代人力资源管理还有较大差距

传统人事管理当代人力资源管理内容管理方式理念档案关系、人事关系、工资发放、劳动协议等简单事务性工作工作包括到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发全过程人事管理只是人事部门管理，忽略了高层经理人员与直线人员人事管理职责重视级别人力资源主要性日益凸现，全员参加人力资源管理重视贡献人力资源是一个主要稀缺资源，是企业获取竞争优势工具以责任为中心，心理契约，发展个性企业竞争最终会表达在人才领域竞争，谁拥有优异人才，谁就会在未来竞争中取胜人力资源是一个成本消耗，人事管理任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性公司管理诊断报告专业知识讲座第58页1.人力资源规划职能缺失，不能为其它人力资源管理职能提供指导人力资源规划是指依据企业发展战略，经过对企业未来人力需求和供给情况分析预测，对职务编制、招聘和甄选、人员配置、教育培训、人力资源管理政策等内容进行整体规划。人力资源规划已经成为优异企业人力资源管理首要职能。人力资源规划工作分析培训和发展科学考评和评价激励性薪酬政策吸引、发展、激励和保留人才鑫科人力资源规划现实状况：鑫科企业当前在人力资源管理上缺失人力资源规划职能，造成在人才招聘、任用晋升、梯队建设、员工职业生涯设计、薪酬政策、绩效考评等一系列问题上存在较大盲目性，致使人力资源部门作为企业战略合作搭档主要作用难以发挥。提议：鑫科企业应该高度重视人力资源规划工作，把其当成企业人力资源管理头等大事来抓，借此发挥其对人力资源管理纲领性指导作用，为企业发展提供充分、高质人力资源保障。公司管理诊断报告专业知识讲座第59页2.缺乏科学工作分析，部门职能说明书、岗位说明书不规范、不完整，难以对人力资源其它职能发挥基础性指导作用工作分析又称为职务分析和岗位分析，是对相关工作内容、人员要求和工作中信息进行搜集和系统分析过程，主要是指对工作流程、工作活动、工作环境和工作目标系统研究。工作分析产出结果是部门职能说明书和岗位说明书，在此基础上，再进行岗位相对价值评价，就可形成企业职级职等体系。它是企业基础管理龙头，是当代人力资源管理其它职能，如人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、培训与开发等工作前提。

工作分析产出职级职等体系部门职能说明书岗位说明书岗位评价招聘、甄选、任用培训与发展薪酬管理绩效考评工作分析是基础……公司管理诊断报告专业知识讲座第60页……鑫科部门职能说明书vs规范性部门职能说明书职能部门主要工作职责总经理办公室1、行政管理；2、文书管理；3、总务管理；4、公共关系管理；5、协议管理；6、法律事务管理。财务部1、财务管理；2、会计核实与管理；3、资产管理；4、预算管理；5、会计电算化管理；6、涉税事宜管理；7、审计；8、投资监督管理。人力资源部1、员工招聘及人员调配管理；2、劳动关系管理；3、薪酬福利管理；4、人力资源开发管理；5、岗位管理；6、职称评聘管理。生产管理部1、统计信息管理；2、机构及制度管理；3、计划及调度；4、考评及分配管理；5、方针目标管理；6、安全环境保护管理。………….鑫科现有部门职能说明书例：一个较为规范部门职能说明书样例部门名称部门使命部门职责1.2.…..部门权限1.2.…..主要联络部门主要产出结果关键绩效指标………….部门代码部门编制分析：鑫科现有部门职能说明书过于简单，对一些主要信息如部门权限、主要联络部门、产出结果、关键业绩指标等内容皆未包括，对工作指导意义不大，这也是造成部门间职责不清，推诿扯皮主要原因。公司管理诊断报告专业知识讲座第61页3.招聘管理制度和流程较为粗放，尚处于十分初级阶段员工招聘是企业延揽人才、保障企业人力资源供给主要步骤。招聘职能微弱，造成企业所需各类人才无法及时补充到工作中来，势必影响企业发展后劲。问卷调查3.4您认为鑫科企业现在人员招聘制度怎样？

（1）完全有效（2）比较有效（3）不太清楚（4）不太有效（5）完全无效问卷调查结果显示：高达52%被调查者认为现有招聘制度不太有效或完全无效！我们认为，鑫科在招聘上主要存在以下问题：

因为工作分析不到位，对岗位人员素质要求不明晰，招聘工作失去了主要基础依据因为缺乏人力资源规划，招聘计划制订缺乏前瞻性、预见性，救急性招聘多，贮备性人才招聘几乎没有高层次人才外部招聘少，且技术伎俩落后，缺乏严格甄选过程，如结构化面试、情景模拟、职业能力测试、背景调查等当代招聘伎俩利用极少公司管理诊断报告专业知识讲座第62页4.鑫科薪酬管理与绩效考评制度结合紧密有十分细致薪酬与绩效考评管理制度：

工资总额管理方法经营绩效考评方法总部薪资分配方案单位（部门）责任人考评分配方法总部员工绩效考评方法铜带分企业薪资分配方案异型铜材分企业薪资分配方案与绩效考评方法铜杆分企业薪资分配方法精密铜带分企业薪资分配方法线缆分企业薪资分配方案

……附表一岗位工资标准表单位：元职级职等一等二等三等四等五等7级140017301830230034006级135016501750220032005级130015701670210030004级12501490159028003级120014101510190026002级115013301430180024001级11001250135017002200也有衔接配套职等职级体系表和工资标准表：公司管理诊断报告专业知识讲座第63页不过，现有薪酬体系和制度尚存不完善之处，问卷调查显示，员工对薪酬满意度不高问卷3.19您认为您对企业贡献与您得到收入成正百分比吗？

（1）完全匹配（2）比较匹配（3）不太清楚（4）不太匹配（5）完全不匹配问卷3.20与您工作付出相比，您对当前收入满意吗？

（1）完全满意（2）比较满意（3）不太清楚（4）不太满意（5）完全不满意问卷3.21与企业其它人相比，您对当前收入水平满意吗？

（1）完全满意（2）比较满意（3）不太清楚（4）不太满意（5）完全不满意3.22与您在外单位同学、朋友相比，您对当前收入水平满意吗？

（1）完全满意（2）比较满意（3）不太清楚（4）不太满意（5）完全不满意公司管理诊断报告专业知识讲座第64页5.鑫科已经建立了一套较为细致绩效管理制度总部和分企业、业务部门皆有细致绩效考评管理制度或方法

经营绩效考评方法单位（部门）责任人考评分配方法总部员工绩效考评方法铜带分企业薪资分配方案异型铜材分企业薪资分配方案与绩效考评方法铜杆分企业薪资分配方法精密铜带分企业薪资分配方法线缆分企业薪资分配方案

……比如：铜带分企业责任人月度考评表公司管理诊断报告专业知识讲座第65页但整个绩效管理体系存在较大不完善之处，员工认为现行考评方法不能正确地反应工作业绩百分比高达约40%，绩效考评体系有必要重新审阅绩效辅导绩效计划企业战略经营目标结果反馈绩效考评绩效管理循环过程：（1）能够充分反应（2）大部分能反应（3）不太清楚（4）小部分能反应（5）完全不能反应3.13您以为现在企业考评方法能够正确反应您业绩么？

公司管理诊断报告专业知识讲座第66页绩效管理过程中沟通面谈未得到足够重视，影响了员工对绩效管理了解和支持3.10您上司是否会明确告诉你考评内容

3.11关于你考评内容，你上司是否有和你进行沟通并取得你同意

（1）非常明确（2）比较明确（3）不太明确（4）完全不明确（1）有沟通并得到了我同意（2）有沟通但不需要我同意（3）不沟通，直接下达命令3.15考评结束后，你上级是否会和你就此次考评情况进行面谈吗？

（1）普通都会（2）有时会（3）极少会（4）从来不会分析不论是绩效计划制订过程中沟通，还是绩效考评结果面谈，都是绩效管理过程中主要步骤，是取得员工了解、配合、支持主要确保，鑫科绩效管理忽略了这么沟经过程，轻易使绩效管理效果大大折扣。公司管理诊断报告专业知识讲座第67页从绩效考评指标来看，行为性指标定性成份大，主观原因多，轻易造成考评结果不公平个人特征与品质10分行为过程指标分值行为过程指标分值得分在实际工作中注意更新知识，努力扩大知识面1时刻将集体利益放在第一位，个人物质利益从不伸手1说明：没有指标表现或表现普通扣去其分值了解本单位员工思想动态，善于做思想工作1所领导各部门之间处于主动合作状态1在其领导下有才能人得到提拔,能力得到充分发挥1落实上级精神，能依据本单位特点有新创意1不满足于听汇报，主要问题亲自深入实际调查研究1对工作现实状况总是不满足，经常提出改进意见1在班子中与大家配合默契1对意外事件能快速做出决断1比如：铜带分企业责任人月度考评表“行为过程指标”分析制订绩效指标一个主要标准是“可衡量”，而行为性指标假如没有对应科学评价方法，就极易因考评人主管原因产生较大误差，产生不公平。公司管理诊断报告专业知识讲座第68页经营性业绩指标，因为未分清成本中心、利润中心，存在不合理现象例：（一）铜带、铜杆、异型、精带分企业经营性指标分析因为原料进价是供给企业控制，产品销价是贸易企业控制，价差控制权不在生产性企业，用利润、销量指标来考评生产性企业，违反了绩效考评指标可控性标准。一样，价差并非由贸易企业完全有能力控制，用价差控制率来考评贸易企业也不合理。这种指标设定方式还极易造成部门之间矛盾，降低了效率。这种指标应该尽快改变。1、指标及权数（1）利润实现率30%（2）销量完成率30%（3）成本控制率40%2、指标计算要求（1）利润实现率＝当月实现考评利润/下六个月分解月度预算当月考评利润（2）销量完成率＝当月完成销量/下六个月分解月度预算当月销量（3）成本控制率＝下六个月分解月度预算加工成本/当月实际加工成本1、指标及权数（1）利润实现率60%（2）销量完成率20%（3）价差控制率20%2、指标计算要求（1）利润实现率得分＝35×（铜杆当月实现考评利润/铜杆下六个月分解月度预算当月考评利润）＋25×（铜带当月实现考评利润/铜带下六个月分解月度预算当月考评利润+精带当月实现考评利润/精带下六个月分解月度预算当月考评利润+型材当月实现考评利润/型材下六个月分解月度预算当月考评利润）/3（2）销量完成率＝铜杆当月完成销量/铜杆下六个月分解月度预算当月销量（3）价差控制率=10×（铜杆当月实际价差/铜杆下六个月分解月度预算当月价差）＋10×（铜带当月实际价差/铜带下六个月分解月度预算当月价差+精带当月实际价差/精带下六个月分解月度预算当月价差+型材当月实际价差/型材下六个月分解月度预算当月价差）/3例：（二）贸易分企业经营性指标公司管理诊断报告专业知识讲座第69页另外，考评结果利用方式单一，不利于发挥绩效考评提升绩效作用

控制企业战略执行过程，及时纠正偏差，同时对不合理目标适当调整用于绩效奖金发放、薪资调整发觉员工业绩不佳原因，制订针对性培训计划，帮助员工提升技能，改进绩效发觉业绩优异员工，提拔晋升为员工职业生涯设计提供基本依据，更科学地设计员工职业发展通道其它主要用于绩效工资发放，其它领域几乎皆未包括。绩效考评结果利用领域鑫科绩效考评结果利用现实状况比如：总部管理系列员工月薪组成：

月薪资=基本工资+岗位绩效工资+工龄工资当代绩效管理是一个战略执行工具，其根本目标是为了提升绩效，实现企业战略目标。绩效考评结果是否正确利用，直接影响着绩效管理目标能否达成！公司管理诊断报告专业知识讲座第70页6.鑫科虽有培训制度，但存在不完善之处，且执行不力，效果不理想为员工提供有针对性教育培训机会，是对人才一个重视和培养，是员工渴望取得成长和发展一个内在需求，有许多优异员工甚至把能否提供较多培训机会作为选择雇主主要条件之一。当代优异企业无不高度重视员工培训工作。培训需求分析制订培训计划培训实施培训结果评价员工是否需要培训，哪些人需要培训什么人能够接收培训，多长时间开展一次培训培训内容是什么，采取什么样方式培训效果怎样，是否满足需要，是否需要再培训鑫科企业当前为员工提供培训机会少，一些能力强、有发展潜力员工因为事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和鑫科整体长久发展访谈发觉：“我本人从来就没有参加过企业培训”，“我希望有较多培训机会”公司管理诊断报告专业知识讲座第71页员工职业生涯规划尚是空白，员工追求个人发展高层次需要不易得到满足，降低了企业吸引力录用时无明确在鑫科发展方向指导上级与人员沟通不足，缺乏对员工发展支持和引导激励不足，不能勉励员工自主学习，提升技能培训聘用使用考评激励人员凭感觉探索提升自己,企业培训不满足需要未帮助员工很好分析本身，考评绩效未成为引导发展标准并反馈个人感受不到企业关心和指导，缺乏外在驱动力员工在鑫科发展方向不明不知道何去何从公司管理诊断报告专业知识讲座第72页……发展通道单一，主要是职务晋升通道，未开辟多条发展路线，降低了员工发展期望和热情调查问卷3.27您认为您晋升可能性有多大？

（1）很大（2）比较大（3）不太大（4）很小（5）没有调查问卷显示：高达82.7%被调查者认为自己晋升可能性不太大或者很小，甚至没有。这对鑫科企业来说是一个十分严重问题。人是生活在希望与追求之中，假如员工认为在鑫科没有太大发展前途，一个选择是另觅他处，另一个可能即使不离职，也会降低工作主动性、主动性。鑫科企业应该花力气处理这个问题，开辟多条发展通道，做好员工职业生涯规划。公司管理诊断报告专业知识讲座第73页鑫科在企业文化建设方面迈出了一步，提出了自己企业精神和经营理念企业经营理念企业经营理念是一个向全体员工和公众展示企业目标和目标详细、形象构想企业经营理念是理想构想，愿望图景，对未来事件和形势形象想象。它使人们取得力量和动力，义无返顾地去追求想要争取东西并最终实现它四个要素影响了企业理念，而且使企业永恒追求目标清楚化，每一个员工都能想象出企业未来形势与形象，全体员工都能为了实现这个梦想而努力，企业经营有了永久动力，员工工作也会产生无穷动力鑫科经营理念:

企业价值最大化，股东回报最大化，以管理制胜，以速度制胜关键价值观企业使命企业精神企业愿景企业精神：协作、创新、贡献企业所提倡企业精神中，贡献被认为是企业竞争优势。在协作与创新方面则广受批评。协作与创新价值理念没有建立起来，很大程度上是企业管理造成，而推诿扯皮、权责不清也使工作效率降低。我们认为以管理制胜、以速度制胜确实鑫科成功之道公司管理诊断报告专业知识讲座第74页但没有明确描述企业使命与愿景环境、劳动组合企业愿景、使命企业价值观组织人事制度企业战略高层决议模式与领导方式表示：企业文化组成要素模型起源：《变革企业文化》河野丰弘企业愿景是为企业指路明星，表达了企业雄心与报复，战略开始就是为了实现企业愿景企业战略表达了真正能够满足消费者需求企业关键优势，企业各方面经营政策与规章制度必须服从企业战略普通行动模式活动业绩公司管理诊断报告专业知识讲座第75页鑫科因为特殊演变历史，还未形成统一关键价值观体系，企业文化整体上看含有多元文化特征鑫科文化受各种文化观念影响，其中国有企业及乡镇企业文化影响最大鑫科文化中国传统文化芜湖地域文化国企文化乡镇企业文化上市企业规范要求当代管理理念公司管理诊断报告专业知识讲座第76页鑫科企业对多数员工仍有较强吸引力，许多人愿意在鑫科长久工作，这是鑫科未来发展宝贵人心基础调查问卷1.3您认为鑫科企业未来前景怎样？

调查问卷1.4您是否愿意在鑫科企业长久工作？

问卷调查显示：有62.4%被调查者认为鑫科前景良好，仅有7.5%人比较消极。而愿意长久在鑫科工作到达了76.8%.访谈实录：“我们年纪也不小了，非常希望鑫科能有好前景，也愿意长久干下去。”公司管理诊断报告专业知识讲座第77页员工对鑫科企业未来价值观念做出了选择调查问卷5。11您认为未来鑫科企业价值观念应该强调哪些内容？

（1）优胜劣汰（2）服务社会及用户

（3）以人为本（4）质量是企业生命（5）居安思危（6）严格控制成本（7）诚信经营

（8）国际化发展（9）不停创新（10）团体合作（11）务实高效（12）忠诚调查问卷显示：以人为本、重视质量、创新、合作是鑫科员工看重关键价值观念公司管理诊断报告专业知识讲座第78页现在鑫科文化中存在一些不良现象，如推诿扯皮、制度执行不严等，这现有制度本身问题，也有传统文化中思维惯性问题问卷调查2。6部门间是否存在推诿扯皮现象？

问卷调查2。7部门间出现推诿扯皮现象原因？

1．

规章制度不健全、职责不清2．

业务流程不合理3．

部门本位主义严重4．

员工处理问题主动性不强

1.完全没有2.有时候有3.不清楚4.经常5.长久存在问卷调查4.5您认为企业管理制度是否能得到严格执行？

（1）完全不能（2）不太严格（3）不了解（4）比较严格（5）完全能够问卷调查显示：认为部门间经常存在推诿扯皮现象员工到达36%，而其中原因部门本位主义严重占81%，员工主动性不强占38%；而认为制度执行不严格百分比也高达45%以上。除了制度本身可能存在不合理以外，传统文化中思维惯性也是主因。这与市场经济条件下企业管理要求职责明确、团体合作、主动主动、勇于负担责任企业文化有较大差距，需要加强文化建设，加以引